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COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

KAROLD M. HDEZ MORENO
by

karold hernandez

on 24 May 2013

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Transcript of COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

COMPORTAMIENTO
Y ESTILOS DE
LIDERAZGO ACTITUDES EN EL LIDERAZGO
(TEORÍA X Y TEORÍA Y) Douglas McGregor clasificó
las actitudes o sistemas de creencias , a las que denominó supuestos, en teoría X y teoría Y. Los jefes que tienen actitudes correspondientes a la teoría X sostienen que a los empleados les disgusta el trabajo y que hay que supervisarlos en forma estrecha para que hagan su labor.







Los jefes cuyas actitudes corresponden a la teoría Y sostienen que a los empleados les gusta trabajar y no hay que supervisarlos muy de cerca para que realicen sus tareas. Los jefes con actitudes similares a la teoría X suelen tener puntos de vista negativos y pesimistas respecto de los empleados y sus estilos de liderazgo son más coercitivos y autocráticos, por lo tanto, recurren a medios externos de control, como amenazas castigos. Los jefes cuyas actitudes concuerdan con la teoría Y suelen tener una opinión positiva y optimista de los empleados y su estilo de liderazgo es mas participativo, en consecuencia utilizan la motivación y la recompensa. SISTEMA DE DIRECCIÓN DE RENSIS LIKERT El líder puede orientarse más a la tarea o bien, centrarse más en los trabajadores.
Hay dos estilos de liderazgo : el centrado en el trabajo y el centrado a los empleados. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo. Cuenta con escalas para medir los dos comportamientos orientados al trabajo, es decir, la énfasis en los objetivos y la de facilitación del trabajo.
La conducta centrada se refiere a la medida en que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo.
El líder dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas claras, mientras que el administrador les indica qué deben hacer y como tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Estilo de liderazgo centrado en los empleados Tiene escalas para medir dos clases de comportamiento orientados al personal: el liderazgo de apoyo y facilidades oara la interacción.
La conducta centrada en el empleado se refiere a la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. ¿Cuáles son los sistemas de dirección de Likert? Sistema autoritario explotador
Sistema autoritario benevolente
Sistema consultivo
Sistema participativo (gerencia grupal) Rensis Likert enuncia que:

“Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”. Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización. El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos.Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente auto vigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados. MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE
C. ARGYRIS Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de características de la infancia. Las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidades individuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez. Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:

Pasividad____________________________________Actividad
Dependencia________________________________Independiente
Capaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formas
Intereses Superficiales________________ Intereses Profundos
Perspectiva a Corto Plazo_____________Perspectivas a Largo Plazo
Posición Subordinada___________________ Posición Superior.
Falta de autocontrol_____________ Autoconocimiento y Autocontrol TEORÍA DEL GIRD GERENCIAL DE BLAKE
Y MOUNTON También conocida como rejilla gerencial , se basan en dos dimensiones el interés por la producción e interés por la gente, ambos se miden mediante un cuestionario con una escala del 1 al 9. Esta rejilla identifica cinco estilos de liderazgo. 1,1 Empobrecido
9,1 de autoridad y obediencia
1,9 de club campestre
5,5 de medio camino
9,9 de líder de equipo El lider empobrecido (1.1) Se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.


El líder de autoridad y obediencia (9.1) Muestra gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si fueran maquinas.


El líder de club campestre (1.9) Tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la producción. El líder de medio camino (5.5) Mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzo por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.


El líder de equipo (9.9) Muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados. Este es el estilo mas adecuado en todas las situaciones. TEORÍA DE CONTINGENCIA DE LA EFICACIA DEL LÍDER (FRED E. FIEDLER) Planteamiento que especifica la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder.El considera que el estilo de liderazgo es un reflejo de la personalidad y la conducta y que los estilos de liderazgo son constantes.Los lideres no modifican los estilos, si no la situación. El modelo de liderazgo por contingencia se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o las relaciones y si la situación (relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo de líder para maximizar el desempeño. Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.


Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Características situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situación para un líder:


Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.



Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.



Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama. Usando el modelo de Fiedler


Se pueden combinar relación líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:


Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la medida en que controla la situación. Fiedler identificó la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.



Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como “centradas en las relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado (5) .


Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones1, 2 y 3) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales.

Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8). EL MODELO DEL CONTINUO DEL LIDERAZGO (ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT) Se emplea para determinar cuál de los siete estilos debe elegirse, en función del ejercicio de un liderazgo centrado en el jefe o enfocado en los subordinados y según la situación (jefe, subordinado, situación o tiempo) a fin de maximizar el desempeño. Antes de elegir uno de los siete estilos de liderazgo , el líder debe tomar en cuenta las tres fuerzas o variables:

El jefe. Al elegir un estilo de liderazgo se considera la personalidad y estilo de comportamiento preferido del líder con base en la experiencia, expectativas, valores, antecedentes, conocimientos, sensación de seguridad y confianza en los subordinados.

Los subordinados. EL estilo preferido de los seguidores, en la relación con el líder, lo define la personalidad y el comportamiento, como ocurre en el caso del líder.

La situación (el tiempo).Al elegir un estilo de liderazgo hay que tomar en cuenta los factores relacionados con el entorno, como el tamaño , estructura, atmósfera, objetivos y tecnología que se usa en la organización. MODELO DE LIDERAZGO
CAMINO-META
(ROBERT HOUSE) Se utiliza para determinar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo, u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo. Factores situacionales
Subordinado. Sus características situacionales comprenden:

1.El autoritarismo es el grado en que los empleados difieren y desean que se les diga qué trabajo hacer y cómo hacerlo.
2.El locus de control. Es el grado en que los empleados consideran que la consecución de los objetivos está bajo su control (locus interno) o si está depende de otros (locus externo).
La habilidad es el grado de competencia de los empleados para realizar las tareas y los objetivos. Entorno. Sus factores situacionales abarcan:

1.La estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades.

2.La autoridad formal, o el grado de poder por posicion del lider.Advierta que la estructura de la tarea y autoridad formal, en esencia, son iguales a las de fiedler.

3.El grupo de trabajo, es decir , el grado en que los compañeros de labores contribuyen a la satisfacción en el trabajo o a la relación entre los seguidores. Estilo de liderazgo Con base en los factores situacionales del modelo , el líder elige el estilo de liderazgo mas adecuado. Directivo. El lider proporciona una gran estructura. Es adecuado cuando los seguidores desean un lider con autoridad, poseen un locus de control externo y tienen baja capacidad.
De apoyo. El lider ofrece una gran consideración. Es conveniente cuando los seguidores no desean un lider autocrático, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad.
Participativo. El lider integra aportaciones del empleado en la toma de decisiones. Es adecuado cuando los seguidores quieren que se les incluya, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad, cuando el entorno en que se realiza la tareas es complejo, la autoridad es fuerte o debil y la satisfacción que se derivs de la colaboración de los compañeros es alta o baja.
Orientado al logro. El lider establece objetivos dificiles, pero alcanzables, espero que los seguidores se desempeñen a su nivel máximo y los recompensa por hacerlo. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL (PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD). Plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas. El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emoción (conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización. La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:

qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.


Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.





La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo. Factores Situacionales. El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación. El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador. Nivel de madurez de los colaboradores. La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “. La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica. Madurez Profesional

Aptitudes.

Formación.

Competencias.

Experiencia.

Capacidad de solución de problemas.

Cumplimiento de plazos y compromisos. Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonomía.

Confianza en sí mismo.

Interés.

Constancia.

Motivación de logro. Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz. Características de los cuatro estilos de liderazgo. Estilo E.1: Dar órdenes Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo)

Supervisar estrechamente.

Controlar.

Fiscalizar ( a veces ).

Manteniendo las “distancias”.

Comunicación unidireccional.

“Teledirigir”. Porque:

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible. Estilo E.2: Persuadir Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

Fijar objetivos, escuchando al colaborador.

Supervisar.

Controlar.

Responsabilizar.

Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.

Comunicación bilateral.

Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.

Animar.

“Caricias psicológicas”.

Apoyar socioemocionalmete.

Instruir, adiestrar, formar, orientar.

Prestar ayuda para el logro de objetivos Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio Estilo E.3: Hacer participar Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.

Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.

Análisis de problemas en grupo.

Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.

Implicar.

Cogestionar.

Animar.

Elogiar.

Apoyar.

Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.

Comunicación bidireccional Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducta del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “ estatus” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”. Estilo E.4: Delegar Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.

Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final

ante su superior jerárquico.

Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.

Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.

Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.

Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.

Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito. Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicadotes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo. Mas información.
Recuperado de:
http://es.scribd.com/doc/15064244/ESTILOS-DE-DIRECCION
http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgo-de-contingencias.html
http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN
DES DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
CAMPUS PRINCIPAL


PROFESORA:
ANTONIA MARGARITA CARRILLO MARÍN


MATERIA:
ALTA DIRECCIÓN


ALUMNA:
KAROLD MICHELLE HERNÁNDEZ MORENO.

MATRICULA:
060162


TRABAJO:
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO



CD DEL CARMEN CAMP A 20 DE MAYO DEL 2013 EL LÍDER EJECUTIVO AL MINUTO En todo el libro podemos ver que nos habla acerca del líder situacional, tema hablado en las anteriores diapositivas.
Nos menciona que el lider es el que cambia su estilo segun la persona con quien esté trabajando y en función de cada situación concreta, menciona que hay tres cualidades en el proceso la cuales son la flexibilidad, diagnostico y concenso.
Hay cuatro estilos de liderato según el libro: Dirigir, Instruir, Apoyar y Delegar. Dirigir vale para las personas que carecen de competencia pero tienen interés y entusiasmo, necesitan directivas y supervisión para iniciarse en sus cometidos.
Instruir sirve para las personas que poseen alguna competencia pero les falta interés y entusiasmo, necesitan dirección y supervisión porque todavía son relativamente novatas.
Apoyar es lo que se debe hacer con quienes poseen competencia pero carecen de seguridad en si mismos o de motivación, no necesitan que se les ordenen muchas cosas, pues ya saben lo que deben hacer, pero conviene ayudarles a reforzar su seguridad y su motivación.
Delegar es lo que procede con el personal que tiene competencia asi como interés, son capaces de trabajar por cuenta propia un proyecto, bajo escasa supervisión y sin pedir ayuda, y estan dispuestos a hacerlo. El libro nos da ejemplo claros de cada uno de los estilos, también nos menciona que hay dos actitudes básicas una es el comportamiento recto el cual esta mas relacionado con el líder autocrático también llamado directivo por que predomina con el comportamiento rector sobre el seguidor.
El otro es el comportamiento seguidor o de apoyo que consiste en ayudar a los subordinados en su esfuerzo y facilita interaciones con los demás. Nos muestra también la curva de rendimiento, primero se necesita apoyar para luego disminuir la directividad, todos tenemos la capacidad de lograr un buen trabajo solo que algunas es necesario darle mas apoyo para desarrollarlo, no se puede usar un mismo estilo, ya que cada situación es diferente y cada persona también, muchas personas pierden el interés de su trabajo cuando comprenden que lo que estan haciendo no cuenta para nada, porque no reciben la recompensa deseada, es necesario ofrecer apoyo y darle moral para recuperarla. Bibliografía N.Lussier, Robert F. Christopher (2008), Liderazgo, Teoría ,Aplicación, desarrollo y habilidades, segunda edición, edit Edamsa Impresiones S.A de C.V.
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