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Gestion Del Cambio

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by

Diego Felipe Moreno

on 9 September 2013

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Gestion Del Cambio
John Kotter
Bio
Bio
Nació en Zurich, Suiza, en 1928.
Emigró a los Estados Unidos en 1939.
Estudio en la Universidad de Chicago.
Máster en Psicología por la Universidad de Stanford.
Doctorado en Psicología Social por la Universidad de Harvard.
Profesor en la MIT Sloan School desde 1968.
Edgar Schein
Americano nacido en 1947
Profesor MIT
Profesor Hardvard
Bussines School (El mas Joven que se le otorgo catedra)
Multiples articulos para The Harvard Business Review(HBR).
Bio
18 libros, 12 best-sellers.
“Our Iceberg is Melting” (Nuestro témpano se derrite), libro mas Popular.
“Leading Change” (liderando el cambio) calificado dentro de los 25 libros mas influyentes en gestión empresarial.
Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos
Cree sentido de urgencia
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Crear una visión para el cambio
Determine los valores que son fundamentales para el cambio.
Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización.
Cree una estrategia para ejecutar esa visión.
Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos.
Practique su “declaración de la visión” a menudo.
Forme una poderosa coalición
Identificar los verdaderos líderes de su organización.
Pídales un compromiso emocional.
Trabaje en equipo en la construcción del cambio.
Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.
Comunique la visión
Hable a menudo de su visión de cambio.
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación del rendimiento. Ate todo a la visión.
Predique con el ejemplo.
Elimine los obstáculos
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio.
Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no).
Asegúrese triunfos a corto plazo
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Construya sobre el cambio
Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.
Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, o repita otras historias que escuche.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.
Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se pierda u olvide.
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planee cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
Bio
Autor de 14 libros y diversas Publicaciones.
Algunos populares como:
Organizational Psychology (1980)
Career Dynamics (1978)
Organization Culture and Leadership (1985, 1992)
•Process Consultation I i II (1969, 1987, 1988)
Process Consultation Revisited (1999)
The Corporate Culture Survival Guide (1999).
CULTURA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Artefactos y Comportamientos
Los artefactos incluyen todos los elementos tangibles, abierta o verbalmente identificable de una organización. Arquitectura, muebles, vestimenta, bromas de la oficina, todos son ejemplos de artefactos de la organización. Los artefactos son los elementos visibles de una cultura y que puedan ser reconocidos por las personas que no forman parte de la cultura.
Valores Defendidos
Valores defendidos son los valores y normas de comportamiento establecidas de la organización. Se trata de cómo los miembros representan a la organización tanto para ellos como para los demás. Esto se expresa a menudo en las filosofías oficiales y declaraciones públicas de la identidad. Puede a veces suele ser una proyección de futuro, de lo que los miembros esperan convertirse. Ejemplos de esto serían el profesionalismo empleado, o una "primera familia" mantra. El problema puede surgir si los valores defendidos por los líderes no están en consonancia con los supuestos generales de la cultura.
Supuestos
Los supuestos básicos compartidos son los profundamente arraigados, comportamientos que se da por sentado que es generalmente inconsciente, sino que constituyen la esencia de la cultura. Estos supuestos son típicamente tan bien integrados en la oficina dinámico que son difíciles de reconocer desde dentro.
MODELOS
Modelo Racional-Económico
Modelo Auto-realización
Modelo Social
DIEGO FELIPE HOYOS MORENO
PAULA ANDREA SERNA ZULUAGA
ALEJANDRO TOBÓN CABRERA
MUCHAS GRACIAS
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