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Planejamento Estratégico Público

Seminário: Planejamento Estratégico em Comarca do Poder Judiciário
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Planejamento Gestao Publica

on 25 January 2013

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Transcript of Planejamento Estratégico Público

Seminário Planejamento Estratégico em
Comarca do Poder Judiciário Equipe:
Samara Soares de Freitas Ramalho
Claudio Cavalcanti de Sousa
Higor Rodrigues Leal
Ianoá Araújo Pereira
Marta Cristina Hilário Pereira
Fagner Vieira Alves
Maria Goretti de Oliveira Sales
Maria Evandra Videres Introdução; Morosidade Judicial e a Gestão da Comarca
Por Samara Ramalho A gestão de pessoas e de processos de trabalho ainda carece de profundas reformas em seus procedimentos administrativos, principalmente pela necessidade de participação efetiva dos magistrados na gestão das suas unidades de trabalho, desde o gerenciamento das verbas destinadas às unidades, passando pelo combate à morosidade processual, até a administração das relações interpessoais da sua equipe. A Comarca utilizada para desenvolvimento do estudo de caso fica na cidade de Santa Maria, no Rio Grande do Sul. É uma Comarca de médio porte, possuindo 4 varas cíveis, 3 criminais, 2 de família e 1 juízo da infância e da juventude. A força de trabalho compõe-se de 17 magistrados e mais de 100 servidores. Feitas essas breves considerações, passemos para a análise de todo o estudo, que tratará de temas como morosidade processual, eficiência, estrutura do Poder Judiciário, criação do CNJ, relação institucional entre os Tribunais, cidadania, liderança e motivação dos magistrados, dentre outros assuntos tão importantes. Muito se fala em morosidade judicial, falta de celeridade na Justiça brasileira, atraso no julgamento das ações e procrastinação nos trâmites processuais. Mas, de fato, o que causa essa morosidade? O que fazer para tornar a Justiça mais ágil e confiável sob o aspecto de prazos? Segundo o mestre Rui Barbosa, “Justiça atrasada não é justiça, senão injustiça qualificada e manifesta. Porque a dilação ilegal nas mãos do julgador contraria o direito escrito das partes e assim as lesa no patrimônio, honra e liberdade. Os juízes tardinheiros são verdadeiros culpados que a lassidão comum vai tolerando.” Já as providências de micro-gestão incluem:

o reconhecimento das necessidades das pessoas da organização;

a execução de pesquisas para melhorar os serviços;

a uniformização dos processos de trabalho nas Varas;

o aprimoramento da comunicação interna e externa;

o aumento da qualidade de vida no trabalho;

a celebração de convênios com instituições locais;

a possibilidade de ascensão profissional;

o estabelecimento de uma política de valorização de pessoas, etc. Para dar encerramento ao tema morosidade, focando a importância do Planejamento Estratégico para solucionar questões presentes e futuras, merecem atenção os cinco princípios gerenciais que têm servido de esqueleto para a obra dos professores Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard:

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: é preciso haver uma mudança de pensamento dos gestores para dar continuidade aos projetos e ações iniciados pelos administradores anteriores.

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais: uma organização traduz a estratégia em ação quando organiza uma estrutura, chamada de mapa estratégico, relacionando as causas e efeitos entre os seus objetivos estratégicos, e depois operacionaliza estes objetivos com medidas que compreendem o Balanced Scorecard. O Princípio da Eficiência na Administração Pública; O Poder Judiciário, sua Administração e o Caráter Nacional da Magistratura
Por Cláudio Cavalcanti O Princípio da Eficiência na Administração Pública
O movimento de reforma do Estado que vem se desenvolvendo no Brasil nas últimas duas décadas, inseriu no âmbito constitucional um princípio que objetiva contribuir para o combate à baixa qualidade de prestação dos serviços públicos. Esse princípio, inserido no corpo constitucional através da EC nº. 19, de 05/06/1998, determina que todos os órgãos da Administração Pública, direta e indireta, devem exercer as suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. Mas, afinal de contas, que princípio é esse? Isso mesmo, é o princípio da EFICIÊNCIA! Vejamos o que diz o Art. 37, caput, da nossa Carta Magna:

"A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e EFICIÊNCIA..." Contribuições doutrinárias Já o ex-Ministro do STF, Eros Roberto Grau, escreveu:

"A análise da eficiência da Administração Pública adquiriu uma grande valoração para a sociedade, tornando-se um valor cristalizado, pois não é interessante à sociedade a manutenção de uma estrutura ineficiente. A cristalização deste valor ganhou normatividade, transformando-se em um princípio a ser observado por todo o ordenamento jurídico no que tange à Administração Pública." Uma definição muito clara sobre o tema, nos forneceu o Prof. Hely Lopes Meirelles:

"O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e com satisfatório atendimento das necessidades da coletividade e de seus membros." Por que a EFICIÊNCIA foi elevada à condição de princípio constitucional? Por três motivos básicos:

1. Exigência crescente da sociedade pela prestação de serviços públicos com qualidade, semelhantes aos que são prestados pela iniciativa privada;

2. Falência dos modelos de Administração Pública Patrimonialista e Burocrática;

3. Necessidade de implantação de mecanismos de medição e controle das ações do governo. Mas, por falar em eficiência... Eficiência
ênfase nos meios
realização de tarefas
resolução de problemas
treinamento de servidores Eficácia
ênfase nos resultados
consecução dos objetivos
acerto na solução proposta
operações realizadas corretamente Vamos aos exemplos... Um juiz estabelece um plano de trabalho definindo uma semana de audiências de conciliação dos processos mais antigos, sendo 10 audiências por dia, de modo a realizar audiências de 50 processos. Para otimizar os custos, as partes são intimadas por nota de expediente, através dos seus advogados. A meta é alcançar 60% dos acordos. Pois bem, realizadas as audiências conforme planejado, partes e advogados comparecem e a meta é atingida. Nesse caso, podemos dizer que houve eficiência, pois os meios utilizados para se chegar aos fins foram menos dispendiosos e também houve eficácia, haja vista o atingimento da meta. Outro exemplo clássico é o juiz que fixa uma meta de 120 sentenças de mérito no mês. Desenvolve um plano de trabalho de modo a dividir os processos por natureza, decidindo na parte da manhã e reservando a tarde para audiências. Ao final do mês consegue alcançar a meta estabelecida. Porém, passados alguns dias, descobre que as sentenças ainda não foram publicadas em nota de expediente por motivo de sobrecarga do cartório, que priorizou as juntadas de documentos e cumprimentos de outros processos, considerando que lá tramitam mais de 4.000 processos e há carência de pessoal. Diante do caso, podemos afirmar que o juiz foi eficiente, mas o plano foi ineficaz, na medida em que suas sentenças não produziram nenhum efeito junto aos destinatários. Apenas para ilustrar.... Em recente entrevista à Folha de São Paulo, a Ministra Eliana Calmon declarou que o Tribunal mais eficiente do país era o Tribunal de Justiça do Estado de Sergipe. Mas, qual será o segredo do sucesso? No TJSE:

I - Houve sensibilização para a mudança, de cima para baixo;

II - Todos os processos e rotinas de trabalho foram padronizados, escritos e sistematizados;

III - O quadro de servidores é definido e completo;

IV - Os cargos de direção são privativos de servidores efetivos (cargos estratégicos);

V - Tudo que se faz é medido por indicadores consistentes e informatizados. Tela inicial do Sistema de Controle e Acompanhamento de Processos Administrativos do TJSE

-------------------------------------------------------------------------------------
TJ/SE - TRIBUNAL DE JUSTICA DO ESTADO DE SERGIPE – 14/09/2012
SISTEMA INTEGRADO DE TRAMITAÇÃO PROCESSUAL – V2012 – 09:13:42
CONTROLE DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
-------------------------------------------------------------------------------------
CONSULTA DE TRAMITACAO PROCESSUAL POR NUMERO
-------------------------------------------------------------------------------------

DATA DO PROTOCOLO: 10/09/2012
PROTOCOLO NUMERO: 2012.100.302-3
ASSUNTO: 342 – AUXILIO-FUNERAL
PROCEDENCIA: COMARCA DE ARACAJU
SETOR: 4ª VARA CRIMINAL
SITUACAO: BAIXADO
DATA DA SITUACAO: 14/09/2012
LOCAL ATUAL: ARQUIVO GERAL
INTERESSADO: JOAO MARQUES ANDREOLLI
REQUERENTE: O MESMO
RESUMO: REQUER O PAGAMENTO DO AUXILIO-FUNERAL EM VIRTUDE DO FALECIMENTO DA SUA ESPOSA, CONFORME CERTIDAO DE OBITO ANEXA, COM BASE NA LEGISLACAO ESTADUAL VIGENTE.

------------------------------------------------------------------------------------- Como isso se traduz na prática? Tela de tramitação do processo

-----------------------------------------------------------------------------------------------------
TJ/SE - TRIBUNAL DE JUSTICA DO ESTADO DE SERGIPE – 14/09/2012
SISTEMA INTEGRADO DE TRAMITAÇÃO PROCESSUAL – V2012 – 09:13:42
CONTROLE DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
CONSULTA DE TRAMITACAO PROCESSUAL POR NUMERO
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PROTOCOLO LOCAL DESCRICAO DATA DESTINO SAIDA
10/09/2012 PROTSEC INSTRUIR 10/09/2012 DIGESPE 11/09/2012
11/09/2012 DIGESPE INSTRUIDO 12/09/2012 DIORCAM 12/09/2012
12/09/2012 DIORCAM INF.DOTAC 13/09/2012 GABPRES 14/09/2012
14/09/2012 GABPRES DEFERIDO 14/09/2012 DIORCAM 14/09/2012
14/09/2012 DIORCAM PROVIDENC 14/09/2012 ARQUIVO 14/09/2012

----------------------------------------------------------------------------------------------------- O Poder Judiciário, sua Administração e o Caráter Nacional da Magistratura

Conforme Art. 92 da Constituição Federal de 1988, o Poder Judiciário brasileiro, compõe-se dos seguinte órgãos:

I - o Supremo Tribunal Federal;
I-A o Conselho Nacional de Justiça; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004)
II - o Superior Tribunal de Justiça;
III - os Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais;
IV - os Tribunais e Juízes do Trabalho;
V - os Tribunais e Juízes Eleitorais;
VI - os Tribunais e Juízes Militares;
VII - os Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios. STJ STJ TST TSE STM TJ TRF TRT TRE TJM Juízes de Direito Juízes Federais Juízes do Trabalho Juízes Eleitorais CNJ Justiça Comum Justiça Especializada Pode-se notar pelo organograma apresentado, que o Poder Judiciário é de caráter nacional, sendo os processos distribuídos segundo competências previstas na Constituição Federal. Não há vínculo de subordinação hierárquica, jurisdicional ou administrativa entre as Justiças Federal, do Trabalho, Eleitoral, Militar ou dos Estados. Apenas são organizadas individualmente, por competências para processar e julgar processos de natureza específica, determinadas pela Constituição. No aspecto administrativo, cada setor da Justiça dos Estados conta com uma estrutura identificada por dois graus: no primeiro grau estão as Comarcas, já no segundo está o Tribunal de Justiça, que exerce controle administrativo (de gestão) sobre as Comarcas, juntamente com a Corregedoria Geral de Justiça, que exerce a fiscalização judicial (e extrajudicial). A administração dos Tribunais fica a cargo da chamada mesa diretora, que é composta por um desembargador presidente, um ou vários vices e um corregedor geral de justiça. O mandato é de 2 anos e a eleição é feita pelos próprios pares. Muitas vezes, essa acumulação de funções gera um clima de descontentamento entre os juízes, pois segundo alguns: "passamos num concurso público para julgar e não para administrar as coisas do Estado. Querendo que os bens ou coisas sejam bem administrados, que contratem administradores". É por essas e outras que, em regra, não há plano de gestão formal e as atribuições vão sendo realizadas na medida do possível. A cultura, ainda preponderante, de que o magistrado deve se restringir ao exercício jurisdicional está totalmente ultrapassada. Se o chefe maior da unidade de trabalho, o juiz, não harmonizar e coordenar as rotinas de trabalho entre os serviços do gabinete e do cartório, além das relações interpessoais existentes, haverá comprometimento da eficiência, da eficácia, e por consequência, da efetividade judicial em prejuízo dos jurisdicionados. Importa reforçar que o Poder Judiciário tem como marca característica a unicidade. Constitui-se na totalidade dos órgãos jurisdicionais, destacando-se, por conseguinte, a magistratura por sua feição unitária e seu caráter nacional. Nesse sentido, ensina José Maria Rosa Tesheiner:

"O Poder Judiciário não é federal, nem estadual; é eminentemente nacional, quer-se manifestando na jurisdição federal, quer-se manifestando nas jurisdições estaduais, quer-se aplicando no cível e quer-se aplicando no crime, quer decidindo em superior, quer decidindo em inferior instância. Significa isso que o sistema judiciário desconsidera a distinção entre União e Estado, é órgão da soberania nacional, porque desconsidera a Federação. Isso importa em dizer que não há Justiças verdadeiramente estaduais, mas um Poder Judiciário único..." Por conseguinte, sendo elemento indissociável de todo esse sistema, é reconhecida à classe dos magistrados o caráter nacional, que no âmbito federal ou estadual está sujeita ao mesmo regime jurídico, relativamente às restrições e garantias emanadas da Constituição e da Lei Orgânica da Magistratura Nacional (LC nº. 35, de 11/03/1979). Juiz Auditor Militar O Conselho Nacional de Justiça e o Planejamento Estratégico Nacional
Por Higor Leal O Conselho Nacional de Justiça – CNJ é o guardião das políticas de atuação administrativa, financeira e disciplinar do Poder Judiciário Nacional.

“Art. 92. São órgãos do Poder Judiciário:
(...)
I-A – O Conselho Nacional de Justiça;
(...)” Composição do Conselho:
O CNJ compõe-se de quinze membros com mais de trinta e cinco anos e menos de sessenta e seis anos de idade, com mandato de dois anos, admitida uma recondução. Competência:
Compete ao Conselho Nacional de Justiça, o controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário e do cumprimento dos deveres funcionais dos juízes. Nos últimos anos, passou a ficar mais claro para alguns, que a independência jurisdicional tão protegida por todos, não se confunde com independência administrativa. A independência de julgar é garantia fundamental da cidadania, não apenas da Magistratura como algumas vezes mencionado. A mesma independência, no entanto, não ocorre no âmbito administrativo, onde o juiz, enquanto gestor, está vinculado aos princípios estabelecidos no art. 37 da Constituição Federal – legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Merecem destaque, nessa abordagem, o primeiro e o último – legalidade e eficiência –, ficando o magistrado gestor subordinado às políticas administrativas estabelecidas pelo Tribunal a que está vinculado e ao Conselho Nacional de Justiça. Com a instituição de Planejamento Estratégico na Comarca, com a mobilização das pessoas, magistrados, servidores e demais agentes do meio judiciário, inclusive com a participação da Advocacia, essencial à administração da Justiça (art. 133 da CF/88), os serviços tendem a melhorar continuamente, em favor da população que clama por justiça. Nesse ínterim, o Conselho Nacional de Justiça editou a histórica Resolução nº 70, de 18 de março de 2009, dispondo sobre o Planejamento e a Gestão estratégica no âmbito do Poder Judiciário, tratando de definir os indicadores de cada tema eleito como estratégico, com as respectivas descrições, metas, fórmulas, apuração e propostas. No 2º Encontro Nacional do Judiciário foram definidas as metas para 2009. Esse ano foi marcado pela realização dos Planejamentos Estratégicos dos Tribunais e/ou alinhamento deles aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário e pelo cumprimento da meta 2, voltada para o julgamento de todos os processos distribuídos até 31.12.2005. O fato é que essa meta veio a institucionalizar uma preocupação fundamental, sendo inarredável a responsabilidade do Magistrado e de todos os agentes do processo, no sentido de também, e efetivamente, priorizar os feitos mais antigos, para que seja garantida a razoável duração do processo. Com o esforço permanente no sentido de alcançar essas metas, e outras que virão nos anos seguintes, está se instituindo um processo cultural virtuoso de melhoria contínua, firmado em resultados, que já está contribuindo para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários, voltado para a realização da justiça em tempo razoável, com qualidade, eficiência e efetividade. Hoje, o Planejamento Estratégico já é realidade no Poder Judiciário. Está instituído um processo técnico virtuoso firmado em resultados, que muito contribuirá para aperfeiçoamentos nos processos de trabalho, culminando em melhorias em favor das pessoas que integram a organização e, fundamentalmente, da própria Sociedade, a destinatária dos serviços prestados pela Justiça. Para o sucesso dessas ações é necessário, ainda, que todas as unidades de trabalho, inclusive as Comarcas e as Varas, representadas pelas pessoas que as compõem, também estejam alinhadas com o Plano Nacional e com o do respectivo Tribunal, efetivamente comprometidas, atentas para as peculiaridades locais das respectivas Comunidades. A Ligação entre o CNJ, os Tribunais e as Comarcas no Contato Direto com a Cidadania; Revisão de Literatura, Teoria e Fundamento, Teoria de Foco e Realidades do Poder Judiciário; Fundamentos da Estratégia
Por Ianoá Araújo A ligação entre o CNJ, os Tribunais e as Comarcas no contato direto com a cidadania

CIDADANIA é qualidade ou condição de cidadão, é conceito relacionado à capacidade de ter e exercer direitos e deveres civis e políticos num país. 3. Alinhar a organização com a estratégia: A médio e longo prazos, é evidente a necessidade de um Planejamento Estratégico na comarca igualado com a estratégia nacional do Poder Judiciário.

4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos: A implantação da estratégia é mais efetiva quando as pessoas estão envolvidas e entendem claramente como o trabalho de cada um contribui para que todos alcancem seus objetivos.

5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo: O processo de gerenciamento da estratégia deve constituir um processo único, ininterrupto e contínuo. Poder Judiciário e Cidadania

FUNÇÃO TÍPICA DO PODER JUDICIÁRIO
JURISDICIONAL = DIZER O DIREITO

Relacionam-se, Poder Judiciário e Cidadania, por ambos trazerem inseridos em seus conceitos, o DIREITO como elemento basilar. Função Jurisdicional X
Atividade Administrativa de Gestão

Abordagem tradicional:

Foco quase que absoluto na função jurisdicional, no processo para decisão judicial e no conhecimento jurídico, relegando a atividade administrativa a caráter de somenos importância. Função Jurisdicional X
Atividade Administrativa de Gestão

Abordagem atual:

Quebra de paradigma. Elevação do status de atividades relacionadas à gestão a “Prioridade Institucional”.


Resolução CNJ n. 70, de 18/03/2009: Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências. Revisão de Literatura

Teoria de Fundamento, Teoria de Foco e Realidades do Poder Judiciário

Fundamentos da Estratégia
Fundamentos do Planejamento Estratégico
Realidades Estratégicas do Poder Judiciário Conceitos de Estratégia:

“Curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. (Certo & Peter, 1993)

“Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”. (Mintzberg & Quinn, 2001) Aspectos da formulação e implementação da Estratégia

Formulação:
Considerada arte, dentre outras razões, pelo seu caráter opinativo, intuitivo de se buscar respostas acerca de um ambiente exigente, especialmente no tocante à identificação de oportunidades e ameaças como subatividades.

Implementação:
Quando colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente, utilizando-se também do emprego de subatividades tais como a determinação dos propósitos e os devidos recursos a acompanhá-los, medições de desempenho, dentre outros, sendo que nesse aspecto ganha relevância o papel da liderança nas atividades relacionadas. Tem por essência a construção “de uma postura que seja tão forte e potencialmente flexível de maneira seletiva que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis que as forças externas possam, na realidade, interagir quando a ocasião chegar”. (Mintzberg & Quinn, 2001) “Padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades”. (Andrews, 2001) Outras considerações

Avaliação Estratégica:
Passo essencial na orientação da empresa para a formulação e ajuste de estratégias em um ambiente exposto a mutações, procura os fatores e as tendências mais fundamentais que governam o sucesso no campo de ação escolhido. Tal processo gera como resultados a rejeição, a modificação ou a ratificação de estratégias existentes e planos. Estratégia Competitiva:
A estratégia dita competitiva se relaciona com o modo como uma empresa irá competir, voltando sua atenção e esforços no enfrentamento da concorrência, procurando a sua diferenciação e o estabelecimento de uma posição lucrativa e sustentável frente a aqueles. A resposta a “que clientes focalizar”, “que produtos oferecer” e “que atividades realizar”, definirá o êxito ou fracasso na medida em que tais decisões colocam a entidade em posição de destaque (diferenciação) frente aos concorrentes ou não. Estrutura do Poder Judiciário estadual

TJ (Gestor) CGJ (Fiscalizador)


Comarcas
(pode conter mais de uma cidade) Organograma do Poder Judiciário nacional Nas Comarcas temos os Fóruns, compostos por varas, servidores e juízes, bem como por todo o aparato de equipamentos e sistemas necessários ao atendimento do cidadão. Nas Comarcas, a direção dos Fóruns cabe a um juiz da própria Comarca, indicado pelo Tribunal, que acumula as funções de juiz e gestor do Fórum. Fundamentos do Planejamento Estratégico e o Princípio Fundamental: Liderança e Motivação do Juiz
Por Marta Hilário Fundamentos do Planejamento Estratégico
Fundamenta-se no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que buscam avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos que facilitarão a tomada de decisão. Antecede à decisão e à ação. Realidades Estratégicas do Poder Judiciário Analisando o âmbito geral do Poder Judiciário Estadual, frente ao cenário nacional e internacional, uma pergunta resume bem uma preocupação futura:

- Para onde estamos indo?

- Qual o caminho a percorrer, considerando tantas adversidades que estão ocorrendo nos últimos tempos?

- Como estará o Poder Judiciário daqui a dez, quinze ou vinte anos? - O número de processos ajuizados aumenta aos milhares a cada dia, as pessoas estão exercendo a cidadania como jamais outrora;

- Demandas de massa;

- Diretos do consumidor;

- Criminalidade e sentimento de impunidade crescentes; - Ordens judiciais descumpridas, sobretudo os precatórios;

- Servidores desmotivados pela ausência de Plano de Carreira e salários defasados. Enfim, qual o Planejamento Estratégico para os próximos anos, que a Alta Administração do Poder Judiciário dos Estados reserva para os membros da organização e para a sociedade? Existe a possibilidade de uma pausa para se refletir conjuntamente sobre esses assuntos? Esses temas são considerados prioridade? São perguntas que ainda não encontraram respostas satisfatórias. O Princípio Fundamental: Liderança e Motivação do Juiz
O sistema judicial, com base na Constituição Federal e na Lei, confere aos seus Juízes o papel de gestores das Varas onde atuam, dos Foros em que são Diretores, ou ainda dos Tribunais de Justiça onde são Presidentes. Em nenhum dos casos, a Constituição Federal, as Leis ou os regulamentos exigem ou apresentam fórmula para estimular ou transformar os gestores em líderes, até porque essa qualidade depende em muito da sua formação cultural e da consciência do próprio gestor, do seu grau de comprometimento frente aos destinatários dos serviços prestados. A necessidade de autoanálise do juiz gestor, que tem sobre si a responsabilidade de liderar as pessoas na busca de soluções para os problemas do Poder no âmbito de sua atuação, da Comarca, da vara, enfim, da unidade de trabalho onde ele é chefe. Também deve ser líder, zelar pelo bom exemplo, qualificar-se, ouvir as pessoas, estar aberto a novas ideias, estar disposto a ajudar, ser compreensivo e calmo, estimular a motivação dos liderados, procurando fazer com que todos compreendam a elevada dimensão do fruto do trabalho judicial, a justiça em favor das pessoas que buscam soluções no Poder Judiciário. Quando os juízes conciliarem a figura do chefe e do líder numa pessoa só, além de bons julgamentos, a sociedade alcançará eficiência e eficácia, a denominada efetividade judicial. O Diagnóstico da Organização Local
Por Fagner Alves O início da gestão deve ser precedido de um diagnóstico da organização a ser liderada. O diagnóstico da organização deve anteceder a realização do Planejamento de Gestão Estratégica, pois se constitui numa análise preliminar fundamental. O ideal numa instituição tão antiga no meio social como é o Poder Judiciário, é que exista um Planejamento Estratégico que anteceda a gestão que está por iniciar. Ao novo gestor caberá, sendo o caso, atualizar o referido planejamento, e editar um plano de gestão do que pretende desenvolver, mas norteado pelo Planejamento Estratégico já existente na organização, isso resultará no aperfeiçoamento do que já vinha sendo desenvolvido
na gestão anterior. É a típica situação vivida pelo Poder Judiciário, assoberbado de processos a cada ano, e repleto de aspectos que interferem na prestação dos serviços de forma efetiva. Impende, assim, a realização de um Planejamento Estratégico, que analise cenários, identifique pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, fixe valores que nortearão a visão e missão e, ao final, defina os objetivos estratégicos e as ações correspondentes para atingi-los. Sugere-se nesse trabalho a aplicação dos “Critérios de Excelência do Nível 1 do Programa Nacional de Qualidade”, editado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA. Analisa-se os critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Critérios de Avaliação e Pontuação Máxima

Critérios: Pontuação Máxima
1. Liderança 40
2. Estratégias e Planos 30
3. Clientes 30
4. Sociedade 15
5. Informações e Conhecimento 20
6. Pessoas 30
7. Processos 35
8. Resultados 50
Total 250 Após pontuar cada um dos requisitos, somar os percentuais parciais obtidos e informar nos campos “SUBTOTAL (soma)” e “TOTAL (soma do Subtotal)”, no fim de cada critério. Os percentuais serão convertidos em pontos na planilha do “Diagnóstico Visual do Desempenho – Nível 1”, na seção 10.4. TABELA DE PONTUAÇÃO E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – NÍVEL 1

As alternativas de resposta dos Critérios 1 a 7 para os requisitos de 1 a 9 foram organizadas seguindo a seguinte lógica:

0% Inexistência de método de trabalho ou inadequação ao requerido.
5% Atende o requisito, mesmo SEM a utilização de método de trabalho PLANEJADO, com Aplicação E/OU Frequência não definida ou com lacunas importantes.
7% Atende o requisito, COM método de trabalho PLANEJADO, COM lacunas menos importantes em Aplicação E/OU Frequência.
10% Atende o requisito, COM método de trabalho PLANEJADO, SEM lacunas em Aplicação e Frequência. Na sequência, seguem os critérios ladeados pela tabela de avaliação, onde constam os espaços para diagnóstico de uma Comarca. Sendo Comarca de Vara única, as pessoas trocam ideias e respondem individualmente. Havendo mais de uma Vara, os membros são divididos em grupos. As respostas são lançadas no quadro, para que ao final sejam analisadas. Dessa maneira, aplica-se uma ferramenta na busca de resultados, evitando-se estimativas inseguras como antes mencionado. LIDERANÇA
Nº de Varas
0% 5% 7% 10%
1. A liderança é exercida visando atender as necessidades
das partes interessadas.
2. A alta direção interage com todas as partes interessadas,
demonstrando seu comprometimento.
3. O desempenho das lideranças é avaliado.
4. Os valores e as diretrizes organizacionais estão
estabelecidos.
5. A alta direção assegura o entendimento dos valores e
diretrizes organizacionais estabelecidos.
6. A liderança promove o comprometimento de todos com
a melhoria contínua.
7. A alta direção analisa criticamente o desempenho global
considerando os resultados dos principais indicadores.
8. As conclusões resultantes da análise crítica são utilizadas
para definir ações de melhoria contínua.
9. A implementação das ações decorrentes da análise crítica
é acompanhada.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de
trabalho referente à liderança. O critério Liderança aborda como a alta administração analisa criticamente o desempenho global da organização e como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e aperfeiçoadas. Também aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização local. ESTRATÉGIAS E PLANOS
Nº de Varas
0% 5% 7% 10%
1. A organização possui um método para formulação
das estratégias.
2. O método de formulação das estratégias considera
o cenário interno.
3. O método de formulação das estratégias
considera o cenário externo.
4. As estratégias são desdobradas em planos de ação
pelas áreas pertinentes.
5. As pessoas são envolvidas na definição dos planos
de ação.
6. A implementação dos planos de ação é gerenciada.
7. Os planos de ação são comunicados às partes
interessadas pertinentes.
8. O sistema de medição do desempenho é definido
visando monitorar as estratégias.
9. O sistema de medição do desempenho é definido
visando gerenciar os principais processos.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos
de trabalho referente às estratégias e planos. O Critério Estratégias e Planos analisa como a organização local, a partir de sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos. Aborda, ainda, como as práticas relativas à
formulação, desdobramento/operacionalização das estratégias e ao planejamento da medição do desempenho são avaliadas e aperfeiçoadas CIDADÃOS / USUÁRIOS
Nº de Varas
0% 5% 7% 10%

1. A organização define segmentos de mercado.
2. As necessidades dos cidadãos/clientes atuais
são analisadas.
3. A organização analisa a importância relativa das
necessidades dos cidadãos/clientes atuais.
4. Os produtos e marcas são divulgados ao mercado
de forma a criar credibilidade.
5. A organização identifica os níveis de conhecimento dos
cidadãos/clientes atuais a respeito de suas marcas/produtos.
6. A organização disponibiliza canais de relacionamento
aos cidadãos/clientes.
7. As reclamações dos cidadãos/clientes são eficazmente
atendidas ou solucionadas.
8. A organização gerencia a satisfação dos
cidadãos/clientes.
9. A organização desenvolve ações de relacionamento com
os cidadãos/clientes visando superar as suas expectativas.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de
trabalho referente aos cidadãos/clientes. O Critério Cidadãos/Usuários examina como a organização local, no cumprimento de suas competências institucionais, identifica os usuários de seus serviços/produtos e conhece suas necessidades, antecipando-se a elas, no cumprimento de suas competências institucionais. Examina, também, como divulga seus serviços/produtos e ações para reforçar a sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com os seus usuários, mede e intensifica a satisfação deles. SOCIEDADE
Nº de Varas
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1. A organização implementa ações para minimizar eventuais
impactos socioambientais decorrentes dos seus processos.
2. Verificados o atendimento dos requisitos legais e
regulamentares aplicáveis à organização.
3. As eventuais pendências ou sanções referentes aos requisitos
legais e/ou regulamentares são tratadas visando à regularidade
das atividades da organização.
4. A organização promove ações visando à racionalização
do uso dos recursos naturais.
5. A organização promove ações de conscientização em questões
relativas à responsabilidade sócio ambiental.
6. A organização estabelece diretrizes de comportamento ético
para orientar a atuação da força de trabalho.
7. As ações de interesse da sociedade são realizadas a partir
das necessidades identificadas.
8. A organização mobiliza a força de trabalho para realização de
atividades de interesse da sociedade.
9. A organização zela pela sua imagem perante a sociedade.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de trabalho
referente à sociedade. Esse critério examina, ainda, como a organização local aborda as suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e serviços/produtos e como estimula a cidadania. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Nº de Varas
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1. Os principais sistemas de informação são gerenciados
considerando as necessidades da organização.
2. As informações estão disponíveis aos usuários
com facilidade de acesso.
3. As informações utilizadas pela organização estão alinhadas
com os principais processos.
4. A atualização das informações armazenadas
é assegurada.
5. As necessidades de informações comparativas pertinentes
são identificadas.
6. As informações comparativas pertinentes são utilizadas
para tomada de decisão.
7. A organização desenvolve o capital intelectual.
8. Os conhecimentos que compõem o capital intelectual
são compartilhados internamente.
9. A organização protege o capital intelectual.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de trabalho
referente às informações e conhecimento. O Critério Informações e Conhecimento verifica como a organização local gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. PESSOAS
Nº de Varas
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1. A organização assegura a comunicação eficaz entre
os membros da força de trabalho.
2. A força de trabalho é contratada levando em conta
requisitos de desempenho.
3. O desempenho dos membros da força de
trabalho é avaliado.
4. A capacitação da força de trabalho está alinhada
com as necessidades dos principais processos.
5. A capacitação da força de trabalho é avaliada em
relação à sua utilidade na execução do trabalho.
6. Os fatores que impactam na qualidade de vida da
força de trabalho são gerenciados.
7. A organização avalia os fatores que impactam na
satisfação da força de trabalho.
8. A organização desenvolve ações para a melhoria da
qualidade de vida da força de trabalho.
9. O clima organizacional é mantido propício ao bem-estar
das pessoas.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de
trabalho referente às pessoas. O Critério Pessoas observa como a organização local prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da organização. Também aborda os esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e institucional. PROCESSOS
Nº de Varas
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1. Os processos de produção são gerenciados de forma a
assegurar que os produtos novos e/ou modificados sejam
lançados isentos de não-conformidades.
2. Os processos de produção são gerenciados por meio de
indicadores de desempenho.
3. Os processos de produção são melhorados de forma a obter
o melhor desempenho.
4. Os processos de apoio são gerenciados por meio de
indicadores de desempenho.
5. Os fornecedores são selecionados conforme critérios
específicos.
6. O desempenho dos fornecedores é monitorado por meio
de indicadores.
7. Os fornecedores são informados a respeito do próprio
desempenho.
8. A organização assegura os recursos financeiros para
atendimento das necessidades operacionais.
9. O plano orçamentário é gerenciado de forma a garantir
a utilização eficaz dos recursos.
10. A organização apresenta melhoria(s) nos métodos de trabalho
referente aos processos. O Critério Processos aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização local, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição de seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. RESULTADOS
Nº de Varas
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1. Resultados relativos aos cidadãos/clientes
e ao mercado.
2. Resultados econômico-financeiros.
3. Resultados relativos às pessoas.
4. Resultados relativos aos fornecedores, sociedade,
processos de apoio e organizacionais.
5. Resultados dos processos relativos aos produtos. O Critério Resultados analisa a evolução do desempenho da organização local relativamente: à satisfação de seus cidadãos, considerando o atendimento ao universo potencial de cidadãos; à melhoria de seus serviços/produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. 10. Planejamento Estratégico em Comarca - Metodologia
Por Goretti Sales A realização de Planejamentos Estratégicos em Comarcas do Poder Judiciário visa não só o realce da importância do principio constitucional da eficiência no serviço público, como também a análise de estrutura jurisdicional e administrativa do poder judiciário, do caráter nacional da magistratura e da criação do Conselho Nacional da Justiça, marco fundamental do aperfeiçoamento administrativo e da uniformização do poder judiciário nacional. Partindo de conceitos teóricos, enfatizando a liderança que se espera dos magistrados no processo de mudança, destaca-se a importância da elaboração e da gestão de um planejamento estratégico pelas direções do foro, analisando os pontos fracos e fortes da organização, ameaças do meio ambiente e oportunidades, de modo que, estabelecendo objetivos estratégicos, contribui-se para a melhoria e a eficácia dos serviços prestados à sociedade. Tomando como nota que a legitimação do poder judiciário como poder do estado é consequência da qualidade dos serviços acessíveis à população. O aperfeiçoamento da gestão através destes moldes visa o combate à morosidade do sistema judicial, o aumento da credibilidade da justiça, a qualidade de vida no trabalho e a organização como fator motivacional para se produzir mais e melhor e, consequentemente, obter o aumento do índice de satisfação do maior interessado: a sociedade. Conclui-se que, como dito no início, Planejamento Estratégico é uma ferramenta fundamental para que pense organizadamente as Comarcas, para que se mobilizem pessoas, que se estabeleça um tempo de reflexão voltada para o futuro, e seja estudadas as soluções concretas para o aperfeiçoamento constantes dos trabalhos. São Juízes que administram a justiça brasileira, e são responsáveis pela boa ou má gestão. O planejamento estratégico se mostra como uma moderna e poderosa ferramenta para aperfeiçoamento dessa gestão, tão necessária ao sistema judiciário brasileiro. Evidenciou-se no estudo, o confronto entre as definições de atividade meio e fim. A primeira, diz respeito aos atos praticados na preparação da prestação jurisdicional, portanto, que a antecede. Dentre elas, podemos citar despachos, decisões interlocutórias, audiências, intimações, redação de ofícios, etc. Já a segunda, relaciona-se às decisões propriamente ditas, que põem termo ao conflito entre as partes (processo), como por exemplo, a sentença. Fatores que contribuem para a morosidade Judicial:

a) procedimentos que permitem uma infinidade de recursos;
b) privilégios processuais do Estado;
c) carência de recursos humanos e materiais para gerir o Judiciário;
d) cultura da litigiosidade em vez da cultura da mediação;
e) advogados mercenários que priorizam seus interesses;
f) juízes e servidores despreparados para a gestão administrativa da unidade;
g) decisões de segundo grau divergentes da realidade das comarcas, etc. Para que a morosidade seja combatida, é necessário tomar medidas de macro e micro-gestão. As medidas de macro-gestão dizem respeito a:
melhoramento da legislação;
mudança cultural no sentido de se buscar a conciliação em vez do litígio, etc. Já as providências de micro-gestão incluem:

o reconhecimento das necessidades das pessoas da organização;
a execução de pesquisas para melhorar os serviços;
a uniformização dos processos de trabalho nas Varas;
o aprimoramento da comunicação interna e externa;
o aumento da qualidade de vida no trabalho;
a celebração de convênios com instituições locais;
a possibilidade de ascensão profissional;
o estabelecimento de uma política de valorização de pessoas, etc. Algumas Corregedorias-Gerais de Justiça incluíram em sua ata de inspeção a realização de reuniões ordinárias entre magistrados e servidores. Exemplo disso é a Corregedoria-Geral de Justiça do Rio Grande do Sul, órgão responsável pela fiscalização, disciplina e orientação administrativa, com jurisdição em todo o estado. Estratégia

Palavra de origem militar, deriva do termo grego strategia, que significa “escritório do general”. Linhas Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Indicadores, Planos de Ação, Implantação e Controle do PDCA, Resultados
Por Evandra Videres Linhas Estratégicas
Princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. Artérias ou linhas-mestras que levarão a organização ao alcance dos objetivos estratégicos.

Valorização da Pessoas

Qualificação da Infraestrutura

Comunicação


Gerenciamento dos Processos de Trabalho

Integração com a Sociedade Objetivos Estratégicos
Fase necessária para transmitir a Missão e a Visão de Futuro aos níveis inferiores da organização. Definidos sempre precedidos do verbo correspondente ao que deverá ser feito pela unidade judiciária, dentro da respectiva linha estratégica. Linha Estratégica Objetivos Estratégicos

Qualificar o servidor;
a) Valorização das Pessoas Reivindicar plano de carreira;
Proporcionar cursos internos de relacionamento interpessoal;
Explorar o potencial dos servidores;
Implementar ações de saúde;
Implementar e exigir uma política de treinamento interno e externo (Plano
de Desenvolvimento de Pessoas). Linha Estratégica Objetivos Estratégicos

Melhorar a estrutura cartorial;
b) Qualificação da Infraestrutura Desenvolver o planejamento ergonômico,
com adequação do mobiliário;
Modificar o layout das varas e/ou demais setores;
Sugerir o desenvolvimento do sistema de informática;
Reivindicar número de servidores proporcional do número de processos, postulando a alteração no Código de Organização Judiciária. Linha Estratégica Objetivos Estratégicos

Melhorar a comunicação interna e externa;
c) Comunicação Criar comissão de comunicação;
Criar página na internet;
Ordinarizar o boletim interno. Linha Estratégica Objetivos Estratégicos

Padronizar as rotinas cartorárias;
d) Gerenciamento de Processos
de Trabalho
Padronizar os programas de estágio. Linha Estratégica Objetivos Estratégicos

Estimular a conciliação;
e) Integração com a sociedade
Fortalecer os programas de responsabilidade social. Indicadores
São relações que permitem uma avaliação da performance global ou parcial da organização, através da medição de atributos ou resultados, com o objetivo de comparar esta medida com resultados esperados, anteriores, ou ainda, com resultados de terceiros. Agregam o caráter mais racional e objetivo às decisões, permitindo ao gestor reconhecer e atribuir aos responsáveis o mérito devido, pelo bom ou pelo mau resultado alcançado. Exemplos de indicadores:
“quantidade de processos iniciados no mês ou ano”
"quantidade de processos extintos no mês ou ano”
“tempo de tramitação dos processos”
“índice de satisfação dos servidores”
“ìndice de satisfação da sociedade” Planos de Ação
Correspondem às ações a serem realizadas para o alcance de cada objetivo estratégico definido na etapa anterior. O plano de ação pode ser elaborado segundo a ferramenta denominada 5W2H. São elaborados para cada objetivo estratégico um plano de ação conforme abaixo:

Planejamento Estratégico Organizacional Unidade:
Plano de Ação Responsável:

Linha Estratégica:
Objetivo:
Meta/Indicador de Resultado:

Nº Ação Prazo Técnicas Custo Estimado
(o que fazer) (Quando) (Como será feito) (R$) Implantação e Controle (Ciclo PDCA)
PDCA é um método utilizado para a manutenção(padronização) e a melhoria dos processos de trabalho
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