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Evaluación de Potencial

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by

Fernanda Bova

on 18 September 2014

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Transcript of Evaluación de Potencial

MUCHAS GRACIAS!

“La gente adecuada... en el puesto adecuado...
en el momento adecuado”

EVALUACIÓN DE POTENCIAL

Se debe intentar llegar a la mayor objetividad posible, teniendo en cuenta que las evaluaciones en especial la de potencial, depende exclusivamente de la evaluación del superior inmediato.

Es esperable que el equipo se encuentre distribuido en los distintos cuadrantes, de acuerdo a los porcentajes de la población media. Una aumento o disminución significativos en los mismos nos indica la necesidad de revisar la evaluación.

Cada Líder deberá trabajar en el diseño de planes de acción específicos para cada empleado, con el objetivo de desarrollar su potencial al máximo, ofrecer posibilidades de aprendizaje y mejora continua.

Exponer a nuestros empleados a desafíos que permitan explotar al máximo sus capacidades y desplegar su potencial es nuestro de desafío.










Conclusiones generales…


Para qué evaluamos potencial?



Evaluación de Potencial.

Objetivos:

Identificar y equilibrar el talento en toda la Compañía, pensando en términos de atracción de talento y fortalecimiento del compromiso de cada uno de los empleados que la constituyen.

Desarrollar a las personas para las posiciones y funciones en los cuales puedan realizar su mayor contribución y desplegar su máximo potencial.

Realizar el proceso de Evaluación de Desempeño y Evaluación de Potencial de manera critica y objetiva, para obtener la distribución real de nuestros talentos.

Que los líderes puedan evaluar e identificar la distribución de potencial en sus equipos, asi como diseñar e implementar acciones específicas a la medida de cada empleado para facilitar y promover el desarrollo de los mismos.















El éxito de Yamaha depende del Talento de nuestra gente

8

9

Alto Desempeño/Alto Potencial
Representan el mejor desempeño esperado. Generalmente este tipo de personas son escasos pero altamente demandados.
Se desempeñan bien en casi todo lo que emprenden.
Aprenden rápido y transfieren conocimientos de un área a otra. Son hábiles , logran los objetivos en plazos muy ajustados y escasos recursos. Poseen la habilidad de asumir nuevas asignaciones en nuevas áreas a través de promociones o movimientos horizontales ante cualquier situación.

Acciones posibles
Aplicar un plan de desarrollo y de retención. Continuar desafiándolo con una sucesión de asignaciones diversas.

Medio Desempeño/Alto Potencial
Consistentemente alcanza e incluso algunas veces excede las expectativas. Posee la capacidad de asumir nuevos y diferentes desafíos . Rápidamente adquiere el ritmo necesario cuando toma una nueva asignación (alcanza el desempeño esperado en corto tiempo). Posee el potencial para hacer cambios de carrera en diferentes sentidos.

Acciones posibles
Continuar con la asignación de diversas asignaciones de desarrollo y aplicar un plan de retención para garantizar que la persona permanezca en la Compañía.

En base al potencial y al desempeño, trabajamos con una matriz que nos permitirá identificar donde quedará ubicado cada empleado y la recomendación para su desarrollo en cada caso:

Para identificar las posibilidad de cada uno de nuestros empleados de asumir niveles superiores de liderazgo, nuevos desafíos, cambios funcionales o movimientos regionales..
Identificar necesidades de capacitación, desarrollo, etc.
Atracción de personal.

Competencias - Directrices

Potencial


Matriz 9 Box

Evaluación de Desempeño y Potencial


Procesos Relacionados


POTENCIAL

DESEMPEÑO

7


Medio Potencial/Alto Desempeño
Consistentemente alcanza resultados excepcionales y evaluaciones de desempeño altas. Es particularmente bueno en una o más áreas tales como negocios, diferentes geografías, funciones o habilidades específicas. Puede adaptarse a nuevas situaciones y aprender nuevas funciones. Podría ser promocionado hacia múltiples áreas funcionales o técnicas o hacia un gerenciamiento general.

Acciones posibles
Asignarle trabajos de misión critica y verificar su motivación para con un plan que le permita desarrollarse hasta posicionarse en el cuadrante 9. Aplicar un plan de desarrollo especial procurando evitar que desee dejar la Compañía.


6

Alto potencial/Bajo Desempeño
Quienes ocupen este cuadrante son verdaderamente High Potentials. La mayoría concuerda en que poseen el potencial para desempeñarse excepcionalmente y alcanzar grandes logros para la organización. Poseen el potencial, pero su real demostración se dará en el futuro. No han tenido el tiempo suficiente o las oportunidades para demostrar lo que pueden hacer o bien, éstas han sido inconsistentes en el pasado.
Algunos, incluso, podrían haber tenido alguna dificultad recientemente pero en general se sostiene que poseen el potencial para hacer contribuciones relevantes dentro de la Compañía.
Pueden encontrarse en la posición equivocada o no ajustarse al perfil del puesto.

Acciones posibles
Ubicarlo en una próxima posición de desarrollo y mantenerlo en ella hasta que pueda desarrollarse alcanzando el nivel del cuadrante 8

5


Desempeño Clave
Cumple con las expectativas de su rol. Entiende y conoce muy bien su posición actual y se destaca en habilidades necesarias para su desempeño dentro del rol actual y de un futuro rol. Puede adaptarse a las nuevas situaciones y desafíos tanto como sea necesario. Confortablemente asume nuevas funciones y roles y logra desempeñarse bien en un tiempo prudencial.
Probablemente pueda ser promovido a un próximo nivel ya sea vertical u horizontalmente dentro de la organización.
Acciones posibles
Asignación temporaria y en posiciones claves hasta que los próximos niveles de desarrollo (7, 8 o 9) sean alcanzados. Hacer que la persona trabaje en un plan de mejora de su aprendizaje para desarrollarlo al nivel 8 o, en un plan de desarrollo de habilidades y conocimientos más profundos dentro de su campo para llevarlo al nivel 7.

4

Desempeño Alto

Consistentemente alcanza resultados excepcionales y evaluaciones de desempeño altas dentro de un área de foco definida.
Conoce extremadamente bien su posición. No siempre puede fácilmente adaptarse a nuevas situaciones, especialmente si esas situaciones ocurren fuera de su área funcional.
Quienes se encuentran ubicados dentro de este cuadrante son muy valiosos para la organización. Podrían ser promocionables dentro de su área técnica/funcional.

Acciones posibles
Dar soporte para mantener su especialidad y diagramar un plan de retención.

3

Desempeño Inconsistente
Posee potencial para desempeñarse mejor pero aún no lo ha demostrado. No está cumpliendo con los estándares de desempeño esperados por la organización y como resultado está buscando lograrlo.
Puede ser que el empleado sea nuevo en su función o en la Compañía, o bien, que se encuentre en la posición o función equivocada.

Acciones posibles
Definir una cuidadosa nueva asignación para mejorar su desempeño y algún trabajo de aprendizaje que le permita aumentar su potencial.

1

Bajo Potencial/Bajo Desempeño
No logra los resultados esperados ni adaptarse en forma efectiva a las nuevas situaciones.
Este cuadrante es el menos valorado en términos de ROI (Retorno de la Inversión).
Quienes se encuentren ubicados dentro de este cuadrante requieren el diseño de un plan de acción de mejora de su desempeño.
Acciones posibles
Probablemente se requiera tomar alguna acción como la asignación a un nuevo rol que se ajuste a las habilidades del empleado o la posible desvinculación de la compañía.

2

Desempeño Sólido
Cumple con las expectativas consistentemente y ocasionalmente puede llegar a superarlas. Conoce perfectamente su posición actual pero no se adapta en forma efectiva a las nuevas situaciones.
Posee limitadas aspiraciones en términos de intereses profesionales.

Acciones posibles
Fortalecer al empleado en su posición actual.

Es importante destacar que estas evaluaciones no son permanentes y no garantizan un ascenso automático, ni la asignación a un puesto específico.

No todos tendrán o alcanzarán alto potencial, hay que ser critico a la hora de evaluar. Por ejemplo una persona puede ser experta en lo que realiza y lo hace muy bien, si su intención es perfeccionarse en esa posición sin voluntad de crecimiento, ni desarrollo, se habla de alguien con alto DESEMPEÑO y bajo POTENCIAL.

Distribución general en función de la siguiente escala:


En base a objetivos, resultados.
Objetivos globales, departamentales y competencias
Varía de un año a otro
Observado en la Evaluación del ultimo año de trabajo.
En base a Aspiración, Compromiso y Habilidades.
Puede variar de un año a otro dependiendo de múltiples factores (motivación).
Observable a futuro, recursos"potenciales", latentes, a desarrollar.

Desempeño/Potencial

ALTO

MEDIO

BAJO
Distribución

30%

55%

15%
HABILIDAD
Características innatas (funciones cognitivas, inteligencia emocional)

Habilidades aprendidas utilizadas en las tareas del día a día.

Conocimiento técnico aplicado.
Aspiración
Deseo de prestigio,reconocimiento y Promociones.
Motivación por el crecimiento vertical y la obtención de mayores recompensas.
Capacidad de Influencia y
liderazgo.

Compromiso
Grado en que el empleado valora, disfruta y cree en la organización.
Motivación principal: pertenencia
a la Compañía.
Se siente orgulloso de pertenecer.
Como evaluamos el Potencial ?
Entrevista de Devolución

Modelo de aprendizaje 70:20:10. Desarrollo se distribuye :
el 70% tarea, experiencias, resolución de problemas,el 20%por el feedback de los pares y jefes, y observación y el 10 % capacitación.
Ocasión para dar y pedir feedback.
Siempre presencial
Establecer objetivos departamentales:
Alineados a la estrategia del área y del negocio.
Definidos el que y el como
Definir el tiempo
Medibles, cuantificables. Lo que no se mide no se gestiona. Hay inestimables -no se pueden medir.
Específico y Alcanzable.



Lider
El 70% de su tiempo lo ocupa en hacer hacer.
Debe dar feedback
FEEDBACK
No es la opinión acerca de una persona. Es una conversación acerca unicamente de comportamientos observables (Datos concretos de la realidad)
A tiempo.
Templaza emocional
Planificado. Preparlo.
Establecer el encuadre
No es unidreccional
Para que? Para el Desarrollo
15

Ejemplo:
1)Que comportamientos ratificar o rectificar.
2) OBSERVABLES: Datos concretos de la Realidad. (Policiales)
3)Impactos individual y grupal
4)Qué hacemos sugerencias e indicaciones de desarrollo. Tiempo
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