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Copy of Toma de decisiones

Capítulo 6 - Koontz
by

Marlon Mancia

on 15 August 2013

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Toma de decisiones
Capítulo 6 - Harold Koontz
en Japón, Estados Unidos,
China, México y Colombia
Prácticas de planeación
La toma de decisiones:
La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción de entre
Varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeación. No puede decirse que un plan existe a menos que una decisión haya sido tomada.
En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su tarea principal, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones, hasta cómo hacerse.
La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional:
En el análisis que se hizo de los pasos de la planeación anteriormente, la toma de decisiones se consideró como parte importante de la planeación. De hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, el proceso de toma de decisiones es en realidad el centro de la planeación. Así, en este contexto el proceso que lleva a tomar una decisión podría ser considerado como:
1) Hacer premisas
2) identificar alternativas
3) evaluar alternativas en términos de la meta que se busca y
4) elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Racionalidad en la toma de decisiones
Con frecuencia se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser racional. Se dice que las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin acción.
Estas deben comprender claramente las diferentes formas en las cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y la habilidad para analizar y evaluar alternativas en torno a su meta y, por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que lo lleve al logro de la meta.
Las personas pocas veces logran racionalidad completa.
Decisiones, decisiones, desiciones
¿Qué diferencia puede hacer el mal tiempo? Cuando una ventisca azotó la costa Este de Estados Unidos, se tomaron muchas decisiones. En el centro de comando de American Airlines se rastrean cientos de vuelos domésticos e internacionales. Es necesario reunir información de meteorólogos, revisar la visibilidad, obtener información local como si los empleados podrán asistir al trabajo, cuántos clientes tienen reservaciones en los diversos vuelos, qué vuelos necesitan cancelarse o desviarse. Imagine la complejidad de reprogramar a cientos o miles de pasajeros, a su vez el clima también puede ocasionar fallas en el equipo. A la aerolínea le preocupan en gran medida los vuelos demorados porque la Administración Federal de Aviación lleva un registro de los que lleguen con 15 minutos de demora o más. Asimismo, los vuelos deben coordinarse con otras aerolíneas. Conscientes de la complejidad de las decisiones, tal vez los pasajeros podrían ser más comprensivos cuando un vuelo se demora o cancela.
Racionalidad limitada o “ligada"
Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o "ligada". En otras palabras, falta de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser completamente racional.
En ocasiones los gerentes permiten que su desagrado por los riesgos interfiera con el deseo de llegar a la mejor solución según las circunstancias, Herbert Simón llamó a esto satisfacer, es decir, escoger un curso de acción que sea bueno según las circunstancias.
Desarrollo de alternativas y el factor limitante
Dando por hecho que sabemos cuáles son nuestras metas el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para lograr algo, en realidad, si sólo parece haber una forma de hacer algo, esa forma probablemente está equivocada y si sólo podemos pensar en un curso de acción único, significa que no lo hemos pensado bien.
El gerente necesita ayudar en esta situación y esta ayuda, así como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante o estratégico.
Factor limitante o estratégico
El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante en una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de acción.
Evaluación de alternativas
Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Éste es el punto final de la toma de decisiones, aunque éstas también deben tomarse en los otros pasos de la planeación: al seleccionar metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos:
Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las personas piensen solamente en factores cuantitativos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos.
Nadie cuestionaría la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si los factores intangibles o cualitativos fuesen ignorados. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeación y tomar decisiones, los gerentes deben identificar estos factores primero y luego determinar si se les puede dar una medición cuantitativa razonable.
Análisis marginal:
La evaluación de alternativas puede requerir la utilización de la técnica de análisis marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de una producción creciente. Donde el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzará, como la economía elemental enseña, cuando el ingreso y el costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir más. Sin embargo, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al producir menos.
Análisis de efectividad de costos:
El análisis costo-efectividad busca la mejor relación de beneficio y costo, lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.
Seleccionar una alternativa: tres enfoques
Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres enfoques básicos:
1) Experiencia
2) Experimentación
3) Investigación y análisis
Experiencia:
Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que merece en la toma de decisiones. Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo de que los gerentes hayan alcanzado su posición parece justificar sus decisiones pasadas. Más aún, el proceso de analizar los problemas a fondo, tomar decisiones y ver programas, tener éxito o fracasar, da lugar a un grado de buen juicio aunque muchas veces se tiende a la intuición.
No obstante, muchas personas no aprenden de sus errores y hay gerentes que nunca parecen adquirir el sano juicio requerido por la empresa moderna.
Experimentación:
Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre.
La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica. Se dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la administración y que la única forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos es probar las diversas alternativas y ver cuál es la mejor.
Es probable que la técnica experimental sea la más cara de todas, especialmente si un programa exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede darse el lujo de probar varias alternativas con firmeza. Además, después de que un experimento ha sido probado, todavía puede haber dudas con respecto a lo que se probó, ya que el futuro no puede duplicar el presente.
Investigación y análisis:
Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero.
• Es el enfoque de lápiz y papel (o mejor, la computadora y la impresora) a la toma de decisiones.
• Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos.
• Las horas de tiempo y las hojas de papel usadas para los análisis por lo común cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas.
Decisiones programadas y no programadas
Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y las no programadas.
Una decisión programada, como se ilustra en la figura, se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Por ejemplo, los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les dicen si la parte que fabricaron es aceptable, tiene que ser descartada, o debe ser reprocesada.
Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo, se relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. De hecho es la toma de decisiones por precedente.
Las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Ejemplos son la introducción de la computadora Macintosh de Apple Computer o el desarrollo del auto Audi de doble tracción para pasajeros. En general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no están completamente programadas, ni no programadas, son una combinación de las dos. Como la figura lo ilustra, los gerentes de alto nivel tornan la mayoría de las decisiones no programadas; esto se debe a que tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles más bajos de la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere menos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes.
Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre.
Sin embargo, el grado variará de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre. En una situación que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. La información está disponible y se considera confiable y las relaciones causa y efecto son conocidas.
Por otra parte, en una situación de incertidumbre las personas sólo tienen una escasa base de datos, no saben si los datos son confiables y están inseguros de si la situación puede cambiar o no. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables.
Por ejemplo, una corporación que decide extender su operación a un país que no le es familiar, puede saber poco acerca de la cultura, leyes, ambiente económico y la política del país. La situación política puede ser tan volátil que hasta los expertos no pueden anticipar un posible cambio de gobierno.
Una de las deficiencias al usar los enfoques tradicionales de investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos de los datos utilizados en un modelo son sólo estimados y otros están basados en probabilidades. La práctica ordinaria es hacer que personal especializado presente "los mejores estimados".
Así, la determinación de lanzar un nuevo producto podría depender de un número de variables críticas: el costo de introducir el producto, el costo de producirlo, la inversión de capital que se requerirá, el precio que puede fijarse al producto, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total que representará.
Creatividad e innovación son el punto central para el proceso empresarial. La actividad empresarial empieza con el acto creativo: crear algo que no existiría sin el empresario.
Creatividad e innovación
El término creatividad se refiere por lo común a la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. La innovación, por otra parte, significa el uso de estas ideas. En una organización, esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas.
Proceso creativo:
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Más bien consiste de cuatro fases que se traslapan e interactúan:
1) Escaneo inconsciente
Es difícil de explicar porque está más allá del estado consciente. Este escaneo por lo común requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondo problemas ambiguos y mal definidos.

2) Intuición
La intuición necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas. Así, debemos pensar en el problema a fondo. El razonamiento intuitivo se promueve por varias técnicas, como la lluvia de ideas.

3) Percepción
Percepción, la tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado el resultado de un trabajo duro. Lo interesante es que la percepción puede presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el problema que nos ocupa.

4) Formulación lógica
La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.
Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex F.Osborn, a quien se le ha llamado “el padre de la lluvia de ideas”.
Lluvia de ideas (brainstorming)
En la sesión de lluvia de ideas se busca la multiplicación de las ideas. Las reglas son las siguientes:
• Ninguna idea se critica.
• Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.
• Se insiste en la cantidad de la producción de ideas.
• Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.
Limitaciones del análisis de grupo tradicional
Aun cuando la técnica de la lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto asumir que la creatividad florece sólo en grupos.
El gerente creativo
Con frecuencia se asume que la mayoría de las personas no son creativas y que tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposición, desafortunadamente, puede ser perjudicial para la organización, ya que en el ambiente apropiado, virtualmente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad varía de manera considerable entre los individuos.
en Japón, Estados Unidos,
China, México y Colombia
Prácticas de planeación
El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. Muchas empresas han vuelto la mirada a Japón para estudiar prácticas administrativas como las de Toyota Motors. Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japoneses se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.
Planeación en Japón
- Cooperación entre gobierno y empresas
-El gobierno desarrolló políticas para el crecimiento económico después de la 2a. Guerra Mundial.
-Ésto se traduce en menores riesgos en la planeación.
La planeación consiste en la elección del propósito y objetivos de la organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la sección de los medios para alcanzar esos fines; implica, por tanto, la toma de decisiones.
Planeación en Estados Unidos
En contrate, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presión de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir informes al respecto.
Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo rendimiento deba esperarse en un futuro más distante. De igual modo, es común que los estadounidenses ocupen un puesto administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisión miope pueda rastrearse hasta el administrador que la tomó, porque por lo general éste ya ha sido ascendido o, incluso, ha cambiado de compañía.
Planeación en China
En estas empresas se elaboran planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comité de Planeación del Estado), mientras que planes más detallados se realizan en niveles inferiores. La orientación es el cumplimento de los objetivos y la consecución del plan asignado más que el logro del éxito en el mercado. Aunque es probable que la formulación de estrategias no sea una práctica común en términos formales, el pensamiento estatégico de esencia militar forma parte de la cultura china.
Planeación en México
El proceso de planeación corresponde a la alta dirección, pero se lleva a cabo con la participación de los niveles medios y operativos en quienes recae la responsabilidad del manejo de la información. Apesar del peso que esta función representa para solidificar los procesos de toma de decisiones, la planeación aún no se constituye como una herramienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones, situación que se debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y,por otra,a la dependencia de las medidas económicas dictadas por el sector gubernamental.
Planeación en Colombia
En casi todas las grandes empresas y en algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es generalizada la planeación formal desde hace cerca de 30 años. No obstante, la planeación generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos
efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidad competitiva de las empresas.
Toma de decisiones en Colombia
En las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no están orientados hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que percibe y, por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
Las decisiones que representan un impacto económico significativo, modifican a
fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan de una gran velocidad de respuesta, fluyen normalmente del titular hacia el resto de la organizaicón y son adoptadas con el respaldo de la alta dirección.
Toma de decisiones en México
Toma de decisiones en China
En China, las decisiones importantes las toman los individuos que ocupan la dirigencia, pero en las decisiones operativas participan muchas personas. Los administradores de nivel inferior poseen escasa autoridad para tomar decisiones. La toma de decisiones que se realiza en el organismo de planeación central está bajo control directo del Estado. Desafortunadamente, esto resulta en falta de flexibilidad en la instrumentación de las decisiones.
Toma de decisiones en Estados Unidos
En las organizaciones estadounidenses, quienes fundamentalmente toman decisiones son los individuos y, por lo general, sólo intervienen unas cuantas personas. En consecuencia, después de tomada una decisión es preciso convencer de su conveniencia a los demás, quienes a menudo poseen diferentes valores y percepciones acerca de cuál es realmente el problema y del modo en que se le debería resolver.
Toma de decisiones en Japón
Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la manera en que se toman decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la toma de decisión. En términos reales, la parte más importante del proceso es la comprensión y análisis del problema, y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a los niveles inferiores y volver desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a la consideración de los administradores de más alto nivel.
Estrategias DO (mini-maxi)
Las estrategias mini-maxi buscan superar las debilidades de la industria alemana para que pueda aprovechar las oportunidades, como lo ilustran los ejemplos siguientes. La industria del acero alemana podría considerar el establecimiento de plantas de acero en España y Portugal para explotar la mano de obra barata. Debido a los altos costos laborales y sociales en Alemania, Mercedes-Benz ha invertido en una planta en Alabama, Estados Unidos, para producir un vehículo utilitario deportivo. Este vehículo se comercializa no sólo en Estados Unidos, sino en el extranjero.
Estrategias DA (mini-mini)
Las estrategias mini-mini son un intento por minimizar las debilidades internas y las amenazas externas. Si bien algunos alemanes aceptan que el país está en problemas, la mayoría de las personas no se percatan de ello.
El ambiente interno de Alemania:
Sus fortalezas y debilidades
Alemania es considerada a menudo una potencia económica. No obstante, desde una perspectiva global, corporaciones multinacionales de Japón y Estados Unidos dominan losmercados mundiales. Entre las principales corporaciones mundiales de Fortune 500, sólo unas cuantas empresas eran alemanas en la clasificación del 2000.La Volkswagen calificaba en el sitio número 21 y Siemens en el 123.DairnlerChrysler, la hasta hace poco fusionada compañía alemana-estadounidense, calificaba en el quinto puesto
Oportunidades y amenazas externas
Las oportunidades externas de Alemania se extienden de la Unión Europea a los países de Europa Oriental, las Américas y la Cuenca del Pacífico y Asia. Si bien las oportunidades abundan, las amenazas también provienen de algunas industrias en el mercado mundial, como se presenta en la figura. Por ejemplo, productos electrónicos para el consumidor de alta calidad japoneses han reemplazado muchos productos alemanes.
Cuatro series de estrategias para Alemania
Tomando en cuenta las fortalezas y debilidades internas del país y las oportunidades y amenazas de otras naciones, deben considerarse cuatro series de estrategias de alternativa.
Estrategias FO (maxi-maxi)
Las estrategias potencialmente más exitosas para Alemania harían uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, no sólo dentro de la Unión Europea, sino en América del Norte, Europa Oriental, Asia y los países de la Cuenca del Pacífico. Las oportunidades creadas a través de la Unión Europea permiten el libre flujo de capital, guiadas por reglamentos comunes que gobiernan las transacciones financieras.
Estrategias FA (maxi-mini)
Las estrategias maxi-mini buscan maximizar las fortalezas del país y minimizar las amenazas externas. Por ejemplo, la economía de Alemania, impulsada por las exportaciones, depende de ganar y mantener participación de mercado en mercados extranjeros. Las exportaciones alemanas representan un alto porcentaje de su producto interno bruto, gran parte proveniente de compañías pequeñas y medianas (Mitte/stand). Las exportaciones de empresa medianas y pequeñas son promovidas por el gobierno alemán, el cual ayuda a estas compañías a obtener seguros de exportación a países como Tailandia. Varias estrategias más se resumen en la figura.
Seleccionar una serie de estrategias
Sin dudar, la educada y capacitada fuerza de trabajo ha ayudado a Alemania a ganar y mantener su competitividad. Más aún, la fortaleza industrial alemana en químicos, automóviles, maquinaria y bancos son factores importantes para el éxito del país. Sin embargo, la fortaleza relativa en muchas de estas industrias ha empezado a disminuir. Más aún, debilidades internas como altos costos laborales y sociales, la relativa lentitud en la innovación y problemas en ciertas industrias como electrónica, acero y construcción naviera, indican la necesidad de transformación. Además, Alemania carece de habilidades suficientes en las nuevas ciencias de semiconductores, computadoras, software y biotecnología.
Enfoque empresarial:
elaborar un plan de negocios
para un proyecto empresarial
La administración efectiva. Incluye desarrollar la visión y la misión para la organización, así como establecer objetivos y metas. En el contexto empresarial, la planeación se asocia con la elaboración de un plan de negocios para un proyecto nuevo. Los planes de negocios son utilizados por los empresarios como un mecanismo de planeación para ayudar los a lanzar y hacer crecer sus nuevas empresas. También para ayudarlos a recaudar.
Formato de propuesta de un plan de negocios
Un plan de negocios puede tomar muchas formas. Este formato propuesto perfila las partes esenciales de la propuesta.
1. Nombre de la compañía y una descripción breve. (¡Explicar el concepto de negocios con claridad y persuasión es esencial!)
2. Oportunidad o problema en el mercado a atender
3. ¿Cómo atiende el producto/servicio el problema u oportunidad?
4. ¿Quiénes son los competidores actuales o potenciales y cuál es la ventaja competitiva de la compañía?
5. Descripción del mercado meta en términos de sus atributos demográficos (género, nivel de ingresos, edad, etc.) y su tamaño
6. Estrategia de marketing para llegar al mercado meta y un estimado de la penetración de mercado proyectada en los primeros cinco años
7. Modelo de negocios y piedras angulares estratégicas
8. Resumen de los ingresos y utilidades proyectados basados en la penetración al mercado meta, el crecimiento del tamaño del mercado y los gastos estimados para los años 1aS
9. Descripción del equipo administrativo y su experiencia relevante
10. Cantidad de dinero necesario de los inversionistas y para qué propósito
11. Estado actual de la empresa (por ejemplo, etapa de desarrollo del producto, patentes, contratos, ventas actuales, nivel de utilidades, capital! deuda adquirida hasta ahora, etc.)
La fusión Daimler-Chrysler: ¿un nuevo orden mundial?
Caso de la industria automotriz global
En mayo de 1998,se fusionaron Daimler-Benz, la empresa industrial más grande de Europa y Chrysler, el tercer fabricante de autos más grande de Estados Unidos. La cuidadosamente planeada fusión parecía ser un "ajuste estratégico".
Chrysler, con sus coches de menor precio, camiones ligeros, pickups y exitosas minivans, parecía complementar los vehículos de lujo, vehículos comerciales y vehículos utilitarios deportivos (sports utility vehicles, SUV) de Daimler. No había casi ningún traslape de líneas de productos. La fusión entre culturas Daimler-Chrysler tenía la ventaja de que los directores ejecutivos de ambas compañías tenían experiencia intemacional y conocimientos de las culturas alemana y estadounidense. Robert Eaton de Chrysler tuvo experiencia en cambiar el estilo de los autos Opel en la operación europea de GM. El señor Lutz, el copresidente de Chrysler, habla alemán, inglés, francés e italiano con fluidez y tuvo experiencia de trabajo anterior con BMW, GM y Ford. Jürgen Schrempp, CEO de Daimler, trabajó en Estados Unidos y en Sudáfrica, adquiriendo una perspectiva mundial.
Daimler + Chrysler nueva compan~ lIa automotnz
A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, los japoneses dieron grandes pasos en la industria automotriz a través de eficientes métodos de producción y productos de alta calidad. Sin embargo, una nueva tendencia fue establecida por el fabricante alemán que cambió la industria del automóvil con la fusión Daimler-Chrysler, en la que la primera tiene una propiedad de 53% y la segunda el resto. La nueva compañía automotriz es ahora la quinta más grande del mundo y podría convertirse en la productora por volumen en todo el rango de productos.
Jürgen Schrempp: ¿Un artista de las sacudidas?
Además de disponer de la fusión Daimler-Chrysler, Schrempp inició muchos cambios en la operación alemana. Al asumir el puesto, consideró que la compañía no tenía propósito y dirección. En consecuencia, se deshizo de AEG y redujo el número de empresas de 35 a 23. Su interés en el valor para el accionista es contrario a la cultura de empresas tradicional alemana.
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