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Untitled Prezi

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by

Mary Sanchez

on 10 November 2014

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Transcript of Untitled Prezi

UNIDAD 4
Fundamentos de la Teoría de
Restricciones

4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de
la teoría de restricciones.
¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).
La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones.
¿QUÉ ES TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con basehumana (personas, organizaciones, etc.).
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior .
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1


Restricciones físicas :
Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.
Restricciones de mercado :
Cuando el impedimento está impuesto por la demanda desus productos o servicios.
Restricciones de políticas :
Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (aveces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

TIPOS DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a trespreguntas clave:

¿Qué cambiar?
¿A qué cambiar?
¿Cómo provocar el cambio?

TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

Finanzas:
“Contabilidad de Throughput”
PROCESO DE MEJORA
CONTINUA
En Operaciones:
“Tambor
-Amortiguador- Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso
escaso.

La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.
APLICACIONES DE TEORÍA DE
RESTRICCIONES

En Proyectos:

La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto.


En marketing:

Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.
4.3 IMPACTO SOBRE
LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
La estrategia de operaciones–dicen Chase, Aquilano y Jacobs–se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo.
La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.
GRACIAS

4.5 Logística y la teoría de
restricciones.
La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de producción. La teoría de restricciones dedica algunos puntos específicos a la logística, e incluye ciertos métodos para hacer eficiente el desplazamiento.
1. La restricción está “rota”.
Existen muchas razones por las que una restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir.

Como no existen excesos de capacidad en una restricción, la pérdida de capacidad producirá directamente una pérdida en el rendimiento de la empresa como un todo.
2. La restricción está “hambrienta”.
Se dice que la restricción está “hambrienta” cuando el proceso anterior no dejó inventario disponible para que la restricción trabaje con él. La restricción es capaz de generar producción, pero no puede hacerlo sin material con que trabajar.
4.6 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO
4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS
Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común es la que las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing.
POLÍTICAS:
Las políticas de fijación de precios
,
que pueden afectar la demanda.
El enfoque incorrecto en la comisión de ventas

(vender el producto equivocado).

Medidas de producción

que inhiben el buen desempeño de la producción.
Políticas de personal

que promueven el conflicto entre las personas o áreas de producción.
CAPACIDAD:
Políticas de inversión
,
incluyendo métodos de justificación, horizonte de planificación y disponibilidad de fondos.
Políticas de recursos humanos.

Regulaciones gubernamentales. Sistemas tradicionales de medición. Procesos de desarrollo de productos.
MARKETING
Políticas de “nicho” de producto.

Sistemas de distribución. Capacidad percibida contra demanda real.
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES
Según el flujo de material y el tipo de operación, existen tipos de puntos de control definidos específicamente que pueden ser importantes para la programación, la medición y el control de TDR.
Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen las mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos típicos de control para la TDR incluyen:
La restricción

evidentemente éste es el punto de control más importante, y necesita ser programado cuidadosamente con base en las ventas. Ésta es, en efecto, la “cuerda” del sistema tambor-amortiguador-cuerda.
Puntos divergentes:

estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en diversas opciones diferentes. Deben ser manejados para garantizar que el material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura del ensamblaje correcto.
Puntos convergentes:

en realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente de operaciones no restrictivas se combina con el material restrictivo para producir un ensamblaje o un subensamblaje. Es importante administrar estos puntos para garantizar que no se impida el procesamiento del material restrictivo.
Los amortiguadores:

incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de envío, como se describió anteriormente.
La TOC también reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre
los lotes de proceso
(la cantidad de material producido por una operación con base en una configuración determinada) y
los lotes de transferencia
(la cantidad de material desplazado de una operación a la siguiente).
Los lotes de proceso
para operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas últimas tendrán un ex- ceso de capacidad.

Los lotes de transferencia
deben ser muy pequeños para minimizar los niveles de inventario del trabajo en proceso.
4.8 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MÉTODO TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la utilización del método tambor-amortiguador-cuerda para planificar y controlar una operación bajo los principios de la TOC:
1.
Identificar

la restricción en la operación

2.
Analizar

las opciones y seleccionar el método preferible para explotar la restricción.

3.
Desarrolla
r
un diagrama de Gantt para la operación de.

4.
Calcular

el tamaño apropiado de los amortiguadores (de envío, de ensamblaje y
de restricción) con base en el tiempo necesario para trasladar el material de la operación a esas áreas de respaldo.

5.
Desarrollar

un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y también la liberación de ensamblajes de otras partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes restrictivas.


6.
Determinar

la fecha de envío de producto. En el caso de los productos que no utilizan la restricción, las fechas de envío suelen basarse únicamente en la solicitud del cliente.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.
Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción. Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido.
Tipos de amortiguadores de tiempo:


CORTOS:

Tiempo de respuesta promedio muy rápido. Gasto de operación y throughput actual y futura.

LARGOS:

Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo
TIPOS DE AMORTIGUADORES SEGÚN SU ORIGEN:

DE RECURSOS:

Protege las restricciones de recursos porque no se quiere Interrumpir el trabajo.

DE EMBARQUE:

Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque a tiempo.
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