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学習コミュニティづくり

カーンアカデミーの教室をひっくり返すのように、e-Learningと相互学習支援によって実現します。
by

Toshikazu Suzuki

on 13 September 2014

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Transcript of 学習コミュニティづくり

学習アドバイザーになり、 生徒が相互に教えあう学習コミュニティをつくること それは、見る人の経験や知識、価値観が違うからです。 何を考えているのか
わからない どう考えれば良いのか
わからない 指示 間違い
遅れ 相手が馬鹿に見えて、上から目線になる 相手のモノの見方、考え方にあわせて指示 サルマン・カーン「ビデオによる教育の再発明」 マネジメント層がいない 定着率が低い 企業でよく聞く困りごと 指示がうまく伝わらない 教育をしないので
ミスがおきる 社員教育をしたいが
辞めるので無駄 成長感がないので
辞める one three two マネジメントのジレンマ 人は教えるときに最もよく学ぶ。 相手のあり方(やる気がないなど)に問題があるのではなく、 やる気がないんじゃないか 会社の利益のために、
人手として雇われている 目指している理想の実現のために
協力しあう仲間 伝えるのを映像に担ってもらい、 自分のペースで、わかるまで繰り返し 体系的なサポートがあるとできるようになる 一番嫌なのは 他の人に「理解できたか?」と聞かれることでしょう 一見直感に反するようですが 彼らの立場になって考えると理解できます 恐縮しながら頼む必要はありません 何週間前とか 何年前とかに 学んでいたはずのことを 復習しなければならない時も 教室で 先生のいるところで 宿題をさせて 先生や他の生徒と交流できようにすることで 先生たちは教室をテクノロジーによって より人間的なものに変えたのです 従来の教室では 宿題があり 宿題 授業 宿題 授業 それに小テストがあります 理解できたのが70%だろうと80%だろうと 90%だろうと95%だろうと 授業は先へと進められます 基礎の部分に スイスチーズみたいな穴があるためにどこかでわからなくなる ばつの悪い質問をさせたくありません
「分からないのは何?」とか
「どこまで分かった?」 最初のいくつかの課題を学ぶときに 時間のかかっていた子どもたちが それを理解したあと 急に上昇を始めるのです 6週間前にはできない子と思っていた子が 今やできる子になっているのです そういうことは何度もあります 私たちが恩恵を受けている 肩書きのどれほどが 実際は 偶然にもたらされたものかと思います。 KPI 「生徒あたりの
  先生の数」 「生徒あたりの
貴重で人間的な先生の時間」 http://www.revicglobal.com/product/e_en.html 先生が毎日やってきて 子どもたちは自分のペースでやります これはロスアルトス学区のダッシュボードで 彼らが実際に見ているものです 縦に生徒が並んでいて 横に学習課題が並んでいます 緑色は生徒が既に理解していること 青は学習中で問題がないこと 赤は行き詰まっていることを示しています 先生がするのは 「ひとつ赤い子を見てやろう」ということです もっといいのは 「この課題を もう理解している緑の子に クラスメートを教えてもらおう」 ということです 「人の能力の満点が10としたら、8とか9ある人は、ほっておいても自分で勉強して、 伸びていくだろう。今の時代は、そんな人たちばかりが注目されるけど、それでいいのだ ろうか。 あるベテラン社員のつぶやき 企業力の差って、このように1や2の人材に力を付けさせられるかどうかで決まっていた はずだし、それが幸之助さんの教えだった。最近は、そんな気概が失われている気がする」 以前は、能力が1しかない人を、叱ったり、褒めたり、なだめたりしながら、何 とか1.5の力にしようと、リーダーは心血を注いだものだ。 そんな人間が2とか3の力 になってくると、その人は、育ててくれたリーダーを、親父とか兄貴と呼ぶようになる。 このカーンアカデミーと同じように、e-leaningを使って、お互いに学び合う場を一緒につくりませんか こちらが実際のコース画面です こんな感じで、理解度を確認するテストもあります では、実際にこのチームコーチングでやってみましょう http://bit.ly/XbbXoe ビデオを使って、教室をひっくり返す http://campus.smartskill.com/user/login/ENContents たとえば、こんなことがおきていませんでしょうか? 教えるのがうまい人が
マネジメントになる 教え、教えられる連鎖をつくる 慕ってくれる人が多い人がマネジメントになるのはおさまりが良い ただ、伝えながら同時に相手の視点から自分自身を観るのは容易ではありません。 講師(マネジャー)は、わからないところの理解促進に集中することができます。 見方・聞き方を段階を追って整理することを受講者(メンバー)同士にやってもらうと 今日のゴール 組織づくりについて 経営や 共に学びあうコミュニティを つくろう はじめに ホーチミンマネジメント勉強会 2013年5月14日(火) 傍目八目 傍で見ているとよくわかる 自分自身が継続的に学習し 自分の組織の中に浸透させたい 一緒に学びの場をつくってゆきたい 同じものを観ても、関心を持つところも理解も違います。 何を考えているのか
わからない どう考えれば良いのか
わからない 指示 間違い
遅れ 誰が、 誰が S 何について どうだ O V C 上司が、部下の指示間違いについて、困っている 英文法の要領で書いてみましょう どうだと言っているのか図にしてみます 何について、 図に描いて、考えていることをスローモーションにする スローモーションにすると無意識のくせを発見しやすくなります 同じように、思考もスローモーションにできないか? たとえば、Golfでいい球を打ちたいと思ったら Goalは達成できましたでしょうか? http://amzn.to/16hUX3z マルコム・グラッドウェルの『第1感』に引用されている 軽蔑の表情が出ている夫婦は70%の確率で1年以内に離婚するというデータを引用しています。 ジョンゴッドマンの微表情の観察による知見として 組織における人間関係にも、同じことが言えるのではないでしょうか? 敬意を感じられない人と一緒の職場にいたらどんな気持ちになるでしょうか? http://amzn.to/YKD8EV すぐれたマネジャーは、部下の個性を拡大し、強調し、活用することで勝利する。 すぐれたリーダーは顧客層、組織の強み、核となる尺度、とれる行動について結論を出し、明確さだけを念頭におき、ほかのすべてを排除する。 調査会社ギャラップのコンサルタントのマーカスバッキンガムは、継続的に成果をあげているリーダー、マネジャー、個人がしているたった1つの事を調査し、発見したのは リーダーは明確に方向を示す マネジャーはメンバーの強みを発揮させる 個人は強みに留まる つまり、成果のあがらない得意ではないことに時間を使わせない 「自分がしたくないことを見つけ出し、それをやめる」 Jobsが言うところの「明日死ぬとしてもそれをやるのか?」と自らに問うこと どんな場面に見えましたか? どんなことを感じましたか? そう感じた場面を図にしてみましょう。 ペアで聴き合います 何がそうさせているのでしょうか? 相手がこの場面が印象に残っているのは、
どんな経験や価値観があるのか想像してみましょう 先生の役割は ←日本語字幕付きはTEDのHPを参照 この状況へのアプローチとしてこちらの映像を観てみましょう それを一緒に見つけよう 理解のプロセスで不具合がおきているだけ。 この場面に構造が似ていませんか?
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