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Business Game

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by

Marcelo Plens

on 9 November 2016

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Transcript of Business Game

GESTÃO ESTRATÉGICA
Prof. Marcelo Plens, Dr
www.marceloplens.pro.br - marceloplens@marceloplens.pro.br - marceloplens@uol.com.br - (18) 99749.6769
"quando não se sabe para onde ir
qualquer caminho serve
"
Gato Cheshire
(Alice no País das Maravilhas)
nosso conhecimento versa sobre o passado e as nossas decisões sobre o
futuro
nosso grande (e principal) desafio:
compreender que...
grandes líderes sabem onde estão, como estão e, principalmente, como chegarão lá
as organizações, instituições formadas essencialmente por grupos de pessoas, seguem os mesmos princípios da natureza e também possuem

ciclos de vida
as empresas são organismos vivos
elas enfrentam os

embates competitivos

diários, as

dificuldades operacionais

existentes, os

problemas usuais

de transição, ingressam em

novas fases de desenvolvimento

e, invariavelmente, também,
os organismos vivos, sejam eles plantas, animais ou pessoas, estarão, sempre, submetidos a um fenômeno natural denominado
ciclo de vida
todos nascem, desenvolvem-se, envelhecem e morrem, sofrendo mudanças permanentes e adaptando-se, sistematicamente,

durante a sua existência
o grande objetivo de uma empresa é
SOBREVIVER
DEIXAM DE EXISTIR
a cada
100
empresas
familiares brasileiras,
apenas
30%
chegam
na
segunda geração
e apenas
5%
na
terceira geração
“os seres humanos aprenderam a sobreviver por
75 anos
ou mais, em média, mas são poucas as empresas que atingiram essa idade e estão prosperando

até mesmo as grandes empresas, sólidas e muito bem estruturadas parecem manter-se ativas por não mais que uma média de
40 anos

(DE GEUS: 1998; p.15)
"não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas
o que melhor se adapta às mudanças
."
(Charles Dawin)
" o mundo não está dividido entre grandes e pequenos, mas sim entre rápidos e lentos,
somente os rápidos sobreviverão.
"
(Peter Drucker)
DARWIN
X
DRUCKER

longevidade empresarial
empresas longevas
são sensíveis ao ambiente
:
quer tenham construído suas fortunas com base no conhecimento, quer em recursos naturais,
elas permanecem em harmonia com o mundo à sua volta
.

mesmo em épocas de crise, tais empresas conseguem manter sensores ligados e sintonizados com o que esteja ocorrendo ao seu redor

(representa a capacidade da empresa de aprender e se adaptar continuamente)
empresas longevas
são coesas e dotadas de um forte senso de identidade
:
os stakeholders sentem que fazem parte de uma só identidade, de um só grupo e de suas realizações.

existe, neste caso, fortes vínculos afetivos

(representa os aspectos relacionados à construção de uma comunidade interna e de uma identidade para si mesma)
empresas longevas
são tolerantes
:
geralmente evitam exercer qualquer controle centralizado sobre tentativas de diversificar a empresa

essas organizações são, particularmente, tolerantes com as atividades que se desenrolam à sua margem, como por exemplo, experimentos, pesquisas, tentativas excêntricas, entre outros, dentro dos limites da empresa coesa, ampliando seu entendimento sobre as possibilidades

(representa a capacidade de formar relacionamentos construtivos com outras entidades, dentro e fora de si mesma)
empresas longevas são
conservadoras nas finanças, são extremamente sóbrias e não arriscam seu patrimônio
:

essas corporações compreendem a utilidade das reservas financeiras, sendo que a liquidez do capital oferece flexibilidade e independência de ação, podendo buscar opções que os concorrentes não têm acesso

(representa a capacidade de efetivamente gerir seu próprio crescimento e evolução)
a natureza das empresas de alta performance
“Vez por outra, surge uma tecnologia ou uma idéia tão profunda, tão poderosa e tão universal, que seu impacto muda tudo. A prensa tipográfica. A lâmpada incandescente. O automóvel. Os vôos tripulados

São coisas que acontecem a toda hora, mas quando ocorrem, o mundo muda para sempre
.”
(Lou Gerstner – CEO IBM)
“só é possível progredir quando se pensa grande;
só é possível avançar quando se olha longe
.”
(José Ortega y Gasset -1883/1955 - escritor espanhol)
estudo de caso
diagnóstico externo:
maior comunidade de descendentes de italianos fora do país de origem
alto consumo de massas e pizzas na cidade de São Paulo
forte concorrência
setor de serviços: em expansão
lazer e entretenimento: em expansão
diagnóstico interno:
expertise do negócio
total conhecimento do mercado e dos clientes
foco no cliente e nas suas expectativas
"
... não desenvolvo receitas, quero construir histórias.
" (Walter Mancini)
sonhos e objetivos integrados (alto nível de comprometimento)
respeito aos consumidores (tratamento diferenciado)
alto índice de valor agregado
tradição e marca fortes
"estratégia Famiglia Mancini"
I. diversificação do negócio (em um único quarteirão)
alta gastronomia: Restaurante Walter Mancini
Pizzaria Família Mancini
Bar Camarim 37
Bar Central 22
Loja de Arte e Galeria Caligrafia
Restaurante Madrepérola (PF de frutos do mar)
II. criatividade, diferenciação e inovação:
self service (entradas)
cartão de crédito (pgto. à prazo)
cartão postal
entre outros
III. oferta de alto valor agregado
relação custo x benefício
na marca, nos produtos e nos serviços
desenvolvimento de relacionamentos duradouros
criação de cenários
visão de futuro
pensamento sistêmico
enxergar longe
estratégia?
A palavra estratégia origina-se do grego antigo
stratègós
(do latim strategia) e designa, essencialmente, um comando bélico. Sua essência está ligada à arte militar que consiste em
planejar um conjunto de operações de guerra visando um objetivo final
(podendo ser de ataque ou de defesa)
A definição de estratégia também representa a
arte de utilizar os meios de que se dispõe para conseguir alcançar certos fins
. Ela faz menção ao planejamento de ações, de comandos e de diretrizes visando um
objetivo futuro
e levando em consideração todas as variáveis possíveis.
“O processo de administração estratégica é o
conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva
acima da média”
(HITT; IRELAND e HOSKISSON: 2008; p.6)
Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999) definem estratégia como sendo
uma forma de pensar no futuro, um processo que associa progresso a ruptura, integrada no processo decisório
, de modo formal e, principalmente, articulado aos resultados.
onde, quando, com quem, como e de qual forma a
empresa administrará seus negócios
(Ansoff, 1991)
todas as definições de estratégia assentam-se na inseparabilidade entre a:
(1) organização
(2) meio envolvente (mercado)

e
(3) futuro
a essência da estratégia
diagnóstico interno
(pontos fortes e fracos)
diagnóstico externo
(situações favoráveis e desfavoráveis)
oportunidades
pontos internos positivos/forças (+)
situações externas favoráveis (+)
ameaças
pontos internos negativos/fraquezas (-)
situações externas desfavoráveis (-)
1) aproveitar as melhores oportunidades
2) reduzir as principais ameaças
O QUE FAZER?
definição das ameaças e oportunidades
escolha das estratégias
curto
prazo
custos
foco
diferenciação
integração vertical
integração horizontal
economia de contenção
desinvestimento
penetração de mercado
desenvolvimento de mercado
desenvolvimento de produtos
diversificação
concentração
retração
inovação
liquidação
entre outras
longo prazo
estudo de caso
"negócio circo em franca decadência"
custos logísticos, perda de público, diversões eletrônicas, imagem negativa (utilização de animais)
Fundador:
Guy Laliberté
(filho de um executivo e uma enfermeira) e
Daniel Gauthier
, integrante do grupo itinerante Le Club des Talons Hauts
(1982, Québec/Canadá)
espetáculo
além dos elementos circenses, utiliza música, figurino e cenografia (não utiliza animais)
Cirque du Soleil = Broadway

os espetáculos têm muito de ópera, balé e música clássica e que levam a platéia a outros mundos.

“durante duas horas e meia, nosso público se esquece das
preocupações cotidianas e entra em contato com um universo de sonhos e fantasias”
(Mario D'Amico - Dir. de Marketing)
UEN's (unidades estratégicas de negócios)
separação completa do espetáculo da gestão corporativa
ao longo do tempo, a organização desenvolveu uma cultura que perpetua a personalidade de seu fundador, caracterizada pela tensão entre o comercial e o artístico
(
líder
)

“se os aspectos comerciais ganhassem muita importância, perderíamos nossa essência; se o artístico crescesse além do comercial, perderíamos dinheiro. Definitivamente, trata-se de preservar o equilíbrio”
(Mario D'Amico - Dir. de Marketing)
terceirização
cada espetáculo tem, em média, um período de gestação de dois a três anos.

todos os profissionais
, incluindo o diretor do show,
são independentes
, contratados para cada espetáculo, sendo a única exceção é o diretor de criação, que pertence à companhia e atua como seu mediador com os terceirizados e com os funcionários contratados para a produção do figurino e dos cenários, entre outras tarefas.

depois da estréia do espetáculo, a célula de terceirizados se dissolve
e um diretor artístico, contratado pela companhia, assume o gerenciamento
a maior parte da renda da companhia vem da venda de ingressos, cerca de 25% vem do patrocínio e de negócios secundários, como venda de CDs e DVDs, produção de programas televisivos sobre os espetáculos e criação de conteúdo para terceiros

a companhia fez um convênio com a empresa de cruzeiros Celebrity, que vem investindo para oferecer experiências diferentes aos passageiros de seus navios

além de ter projetado um bar, que será construído em várias embarcações da companhia e no qual serão vendidas bebidas e comidas exóticas, o pessoal do Cirque du Soleil oferecerá a bordo um espetáculo ambientado com paisagens marinhas, no qual atuarão personagens fantásticos –como o “correspondente das ondas”, que entregará aos passageiros mensagens dentro de garrafas.
as estatísticas mostram que
70%
dos espectadores de um show já assistiram a algum anterior

não é preciso fazer grandes campanhas de publicidade de massa, já que a promoção e as relações públicas normalmente se referem a apresentações específicas
(e bastam)
os ingressos multiplicaram-se
22 vezes em 10 anos
a sede do
Cirque du Soleil
em Montreal se assemelha a um típico edifício de escritórios, não há cartazes nem bandeirinhas

somente a escultura de bronze de um sapato de palhaço, solitária e modesta, representa as duas características essenciais do circo:
Guy Laliberté, que cultiva um
perfil rigorosamente simples
, sempre se diferenciou por combinar arte e negócios em sua visão da companhia.

“a parte artística é desorganizada e nada funcional, a comercial, por outro lado, é ordenada

acredito que bem poucas empresas alcançaram semelhante equilíbrio”
(Mario D’Amico - Dir. de Marketing).

essa curiosa combinação é a marca pessoal de Laliberté, que, além de atuar como CEO da empresa, desempenha papel ativo na criação dos espetáculos. “Guy tem um lado despreocupado e outro exigente, e, ao selecionar executivos, também procura neles as duas
características”
(Mario D'Amico).
resultados
faturamento: 1,1 bilhão de dólares
escritórios em três continentes
2,700 funcionários de quarenta nacionalidades
9 espetáculos em cartaz pelo mundo
60,000 espectadores a cada fim de semana
uma das empresas mais desejadas para trabalhar
até 2017, serão construídos seis resorts do Cirque du Soleil, com boates, bares e cassinos que terão decoração temática e artistas que trabalharão para entreter os visitantes
(espere por garçons malabaristas nas boates e trapézios na sala de ginástica dos hotéis)
"o retrovisor é menor que o para brisa porque o caminho que temos à frente é
mais importante
que aquele que deixamos para trás"
(ditado popular)
graduado em administração
universidade estadual de londrina (uel/pr)
m.b.a. em gestão empresarial moderna
fundação getúlio vargas (fgv/rj)
mestre em administração
universidade são franscisco (usf/sp)
doutor em eng. de produção
universidade federal de santa catarina (ufsc/sc)
pós-doutor
universidade de são paulo (esalq/usp)
www.marceloplens.pro.br - 18 99749.6769
prof. marcelo plens
“o pessimista se queixa do vento, o otimista espera que ele mude, o realista ajusta as velas.”

(william george ward)
marceloplens@marceloplens.pro.br - marceloplens@uol.com.br
(STRENGHTS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS
SWOT
andar e entreter
o negócio
"somos, acima de tudo,
criadores de conteúdo
"
(Michael Bolingbroke - Dir. Geral de Espetáculos)
segundo edição
MAIORES E MELHORES (2014)
da Revista Exame,
dentre as

1,000
maiores empresas brasileiras, apenas
30 (3%)
,
são centenárias
e o planejamento?
o Cirque du Soleil e a estratégia do OCEANO AZUL
(W. Chan Kim/Renée Mauborgne)
estudo de caso
21 de março de 1921 em Araraquara/SP
(fundação: Henrique Lupo)
1947 -
maior produtora de meias masculinas do Brasil
1960
- produção de meias femininas
1987 -
aquisição das máquinas de tear circulares
1991
- início da diversificação
1994 -
lançamento da primeira Loja Lupo
2001 -
considerada uma das Melhores Empresas para Trabalhar (Revista Exame)
2004 -
centésima Loja Lupo
2005, 2007 e 2008 -
melhor empresa têxtil do Brasil (Isto É Dinheiro)
2010 -
redesenha sua marca e inicia nova fase
2011 -
90 anos de história
2012 -
inauguração da primeira loja Lupo Sport (Rua Oscar Freire) da Lupo Megastore (Araraquara/SP)
2012, 2013, 2014 -
Prêmio All Shop (categoria underwear)
(fonte: http://site.lupo.com.br/nossahistoria/)
MISSÃO
"oferecer conforto para toda a família em meias, roupa íntima e esportiva de qualidade e tecnologias reconhecidas"

VISÃO
"todos têm direto ao conforto"

VALORES
"honestidade, respeito e dedicação"
NECESSIDADE DE MUDANÇA ESTRATÉGICA

início da renovação da Lupo (década de 1990)

abertura do mercado
dificuldades competitivas
deixa de produzir commodities
ESTRATÉGIAS UTILIZADAS
1. diversificação da produção
2. novas linhas de produtos
3. investimentos em design de produtos
(produtos sem costura = conforto, diferentes modelos e jogos de cores)
4. investimentos em tecnologia
5. abertura de lojas próprias e franquias
(Lupo Sport + Lupo Megastore)
6. patrocínios esportivos para fortalecer a marca
(branding)
7. terceirização da produção para outras marcas
(private label)
8. licenciamento de produtos
RESULTADO
a empresa dobra de tamanho a cada 4 anos
estudo de caso
estudo de caso
estudo de caso
MISSÃO
invocar a imaginação, para provocar os sentidos e evocar as emoções das pessoas ao redor do mundo
1. manter a integridade do processo criativo;
2. reconhecer e respeitar a contribuição de cada indivíduo para o corpo de trabalho;
3. estender os limites do possível;
4. inspirar as diversidades artísticas e culturais;
5. incentivar e promover o potencial dos jovens;
posicionar-se na comunidade como uma proponente responsável pela mudança
VALORES
VISÃO DE FUTURO
"O ANALFABETO DO SÉCULO 21 NÃO SERÁ AQUELE QUE NÃO SABE LER E ESCREVER, MAS MIM AQUELE QUE NÃO SABE
APRENDER, DESAPRENDER E REAPRENDER
" (ALVIN TOFFLER)
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