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5 FUERZAS DE PORTER

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JESSICA SOTO

on 22 November 2012

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Transcript of 5 FUERZAS DE PORTER

HERNÁNDEZ MEJÍA DANIEL ALEJANDRO
MUÑOZ GUTIÉRREZ SERGIO
SÁNCHEZ ESCÁRCEGA HÉCTOR JESÚS
SOTO HERNÁNDEZ JESSICA GPE. COMO SE USA EL MODELO PORTER Pero... ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? AHORA BIEN... Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Poder de negociación de los proveedores.
3. Poder de negociación de los compradores.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
5. La rivalidad entre los competidores.


Las primeras 4 fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

Michael Porter desarrolló en 1990 este modelo basándose en un análisis de las características de los distintos entornos nacionales de 12 países industrializados.
1.-Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

2.-Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.

3.-Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean distributivas y te hagan mejorarla. Para analizar la competitividad de un determinado conjunto de empresas, debe realizarse un pormenorizado estudio de las fuentes de la competitividad. Dependiendo de la cantidad y calidad de las fuentes encontradas, se podrá evaluar la competitividad sectorial. El análisis puede realizarse a empresas de una determinada localización, pertenecientes a un cláster en particular, a una determinada industria, etc. siempre y cuando se respeten las condiciones de investigaciòn.´ Para poder desarrollar las estrategia acorde a las necesidades de una organización, es fundamental: tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de las mismas con base en la estructura de la compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación específica. Hay tres maneras de lograr esta ventaja competitiva: 1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo más bajo de todas las compañías dentro del mismo sector.

2. Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o su producto, distinguiéndose con ello de la competencia.

3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos de personas, en muchos lugares. Modelo de las 5 fuerzas de Porter, aplicadas a la industria textil (F1) Poder de negociación de los compradores

- Si estos compran en grandes volúmenes a la empresa, pueden pedir más beneficios; por ejemplo disminución de precios lo que hará disminuir el margen de ganancia.

(F2) Poder de negociación de los proveedores (vendedores)

La industria textil es provista por diversos insumos y materias primas dependiendo de los procesos y de los bienes finales a producir. Existen diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de negociación con estos. Así pues, en principio la importancia de esta fuerza competitiva debería ser moderada.

(F3) Amenazas de posibles entrantes
Las empresas tienen ya una marca reconocida, una cartera de clientes. Para lograr captar la clientela, las nuevas empresas tendrían que entrar con una fuerte inversión y productos muy atractivos. Las nuevas empresas podrían enfocarse en los clientes no fidelizados y/o clientes no satisfechos, así como también en los nuevos clientes.
(F5) Rivalidad entre competidores existentes

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al altamente competitivo mercado textil son las economías de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requiere fuertes montos de inversión Esto hace que el mayor riesgo de entrada de empresas con ventajas competitivas no venga de empresas fuera de la industria, sino de empresas que ya operan en otros nichos o etapas del proceso productivo.
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