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CASO EMPRESARIAL

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by

Lina Soto

on 30 April 2014

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Transcript of CASO EMPRESARIAL

CASO EMPRESARIAL
Lina Maria Soto
Administracion de Empresas
soto.lina@urosario.edu.co

Cada año, miles de empleados de todo el mundo se comprometen personalmente para que los niños y jóvenes vivan, aprendan y prosperen en sus comunidades y en cualquier lugar. Han donado millones de dólares para estas causas:


PROGRAMA DE AGUA POTABLE PARA LOS NIÑOS Y NIÑAS
VACUNAS PAMPERS
ESCUELAS DE LA ESPERANZA
SHIKSHA: AUMENTANDO EL ACCESO ALA EDUCACIÓN EN LA INDIA
LUCHANDO CONTRA EL HAMBRE

OTROS:
PROGRAMAS SOCIALES

G. Gil Cloyd, es el jefe de tecnología de Procter & Gamble. Es considerado por su CEO, A.G. Lafley como el “líder en innovación tecnológica”.


Este experto cuenta con 7.400 investigadores cuyo reto es servir a las necesidades de una población de consumidores diversos, rápidamente y a bajo costo.


Con centros de investigaciones en nueve países, la estrategia es hacer énfasis en los deseos de los consumidores que varían de cultura a cultura.

DESARROLLO TÉCNICO

P&G ocupa el lugar 13. Dado su ambiente de trabajo y el impacto en el desempeño de la organización.


“Los empleados de P&G destacaron una dirección clara, competente y honesta que promueve la capacitación y el crecimiento. Además ellos asumen responsabilidades crecientes y sienten orgullo por ello.”


“Procuramos desarrollar a nuestra gente dándole estímulos y desafíos”

TALENTO HUMANO

Los accionistas e inversores dentro de la compañía son los principales responsables de realizar estrategias para cumplir de manera fácil y rápida los objetivos.



El trabajo en equipo de todos los empleados, garantizaba que todos estuvieran enterados de cómo se realizan las diferentes actividades en los distintos campos de la empresa.

ADMINISTRACIÓN

Dentro de la parte estructural y organizacional , P&G utiliza el modelo de cultura y efectividad en su compañía relacionadas con la participación , consistencia , adaptabilidad y misión.


Excelente organización por parte de la empresa, que está pendiente de sus diferentes secciones y empleado que no rinda al ritmo óptimo, se le agradece los servicios.

ESTRUCTURA

"Nuestra tradición corporativa se basa en los principios de integridad personal, respeto por el individuo y en hacer lo correcto a largo plazo. La confianza es una piedra angular de nuestra misión corporativa.”

POLÍTICA

SOBRE P&G…

P&G se rige por el Código de Conducta y el Manual de Negocios. Cuenta con un plan de jubilación a sus empleados.

ASUNTOS LEGALES

"Nos dedicamos a crear una práctica de innovación abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compañía y buscar asociaciones fuera de P&G."


Se enfoca en cinco fortalezas: Entendimiento del consumidor, innovación, construcción de marcas, capacidad de distribución y escala.

CULTURA

P&G es una multinacional de bienes de consumo.


En la actualidad se encuentra entre las mayores empresas del mundo según su capitalización de mercado.


Con presencia en más de 160 países, produce y distribuye firmas conocidas, como Gillette, Duracell, Ariel, Tampax y más de 300 marcas de consumibles diarios.

CADENA DE VALOR

SKYPE: lina_soto1993

http://www.slideshare.net/carocg/pg-13178712
http://administracioninformaticaeducat.blogspot.com/2013/03/reflexiones-sobre-la-empresa-procter.html
http://www.mercado.com.ar/notas/google-organic/359684/noticias-desde-google?id=359684
http://www.pg.com/es_LATAM/compania-p-and-g/fortalezas.shtml
http://www.pg.com/es_LATAM/compania-p-and-g/fortalezas.shtml
http://www.derevistas.com/contenido/nota/2493/el-l%C3%ADder-del-año-en-tecnolog%C3%Ada
Sistemas de Información Gerencial James A. O_Brien & George M. Marakas 7ª Edición

BIBLIOGRAFÍA
CADENA DE VALOR P&G

“Ser reconocidos como la mejor compañía de productos de consumo y servicios del mundo.”


VISIÓN

“Proveer productos de marca y servicios de calidad y valor superior, que mejoren la calidad de vida de los consumidores de hoy y de las próximas generaciones.”

MISIÓN



Utilizando eficientemente las TI se pueden obtener grandes beneficios y la reconstrucción de un sistema deficiente.


Las TI pueden proporcionar a los administradores una nueva herramienta para potencializar sus recursos humanos, productos y/o servicios.


Es importante para una empresa contar con un líder que haga uso de las TI para mejorar procesos y estructuras.









OBSERVACIONES




El sitio Web genera ahora 60 millones de los 800 millones de dólares de beneficios anuales de la empresa, o un 7.5 por ciento, lejos del menos del 2 por ciento de hace un año.


“En los próximos tres a cinco años, podría ser más de 30 por ciento”, según Lacik.


AVIALL HOY EN DÍA



El nuevo sistema combinado tenía que acceder y manejar de manera apropiada tablas de precios a la medida para 17 000 clientes, los cuales recibían diversos tipos de descuentos, y tenía que manejar un inventario de 380 000 partes aéreas diferentes.





EL NUEVO SISTEMA

Joseph Lacik, vicepresidente de servicios de información de Aviall Services, implementó la visión de los CEO de transformar Aviall en un proveedor de servicios de administración de la cadena de suministros, mediante la integración de una serie de sistemas de software para negocios electrónicos habilitados en Web.


LA INTERVENCIÓN DE LACIK


Fue una de las partes más baratas del proyecto, con un costo de unos 3 millones de dólares,

Gracias a esta página son posibles nuevas funciones en la cadena de suministro, tales como la capacidad que tienen ahora los clientes de transferir sus pedidos directamente desde una hoja de cálculo hasta el sitio Web

El sitio Web ayuda a Aviall a forjar relaciones con proveedores al proporcionarles los datos de los pedidos de los clientes, lo que les permite ajustar mejor la producción con la demanda.





Aviall.com

Aviall adquirió e instaló:
Un sistema de compras en línea de la empresa BroadVision, un software de Siebel Systems para la automatización de la fuerza de ventas y entrada de pedidos.


Un sistema financiero de Lawson Software, un sistema de control de inventarios y de administración de almacenes de Catalyst Manufacturing Services.


Un software Xelus de ubicación de productos, administración de inventarios y pronóstico de compras.

LAS TI

Un sistema fallido de planeación de los recursos empresariales (ERP) que había sido diseñado para automatizar e integrar los sistemas de negocio de procesamiento, control de inventario, contabilidad financiera y recursos humanos.


Hubo problemas importantes a la hora de implementar el nuevo sistema de ERP, lo cual ocasionó que el inventario de Aviall se saliera de control.


EL PROBLEMA

Aviall Inc. es el mayor proveedor mundial de nuevas piezas de aviación.

Aviall representa unos 235 fabricantes de calidad y distribuye sus partes a más de 25.000 clientes.

Posee centros de servicio al cliente global

Los miembros del equipo de ventas son profesionales y experimentados.

AVIALL..

CASO PRÁCTICO 3

AVIALL INC. : DEL FRACASO AL ÉXITO CON LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

CAPÍTULO 1

Es una compañía dedicada a la venta de más de 50 000 productos de hardware y software, con ventas netas de $4.3 mil millones.


El área de mercadotecnia está presidida por John Samuels quien se enfoca en la satisfacción y lealtad de los clientes.


Esta compañía necesita implementar un programa CRM para medir la lealtad, según Bob Chatham un buen programa de lealtad combina la retroalimentación de los clientes y la información del negocio con análisis sofisticados para producir resultados factibles.

CDW

“Con una buena tecnología de lealtad del cliente, la TI puede devolver la voz del cliente a la empresa.”
- Chatham


“Un cliente satisfecho es el que te ve como quien satisface expectativas.”

“El problema era que toda esta información estaba en miles de hojas de papel, y no había forma de hacerla llegar con rapidez a los tomadores de decisiones correctos”
- John Samuels

“La TI es el único departamento que puede coordinar entre sí los procesos de negocio, los proveedores de software de análisis de datos y servicios y los ejecutivos que pueden traducir los resultados en acciones”
- Watkins

OBSERVACIONES

Es una compañía de casinos con varias cadenas ubicada en las Vegas.


El director de información llamado Tim Stanley atribuye que el hecho de enfocarse en la lealtad ha ayudado a impulsar los números de la cadena de casinos en la dirección correcta.


Esta compañía necesitaba entender mejor el valor de las inversiones que hacen a sus clientes es por ellos que lanzo un nuevo programa de lealtad dirigido por TI.

HARRA’S ENTERTAINTMENT









HARRA’S ENTERTAINTMENT


“Cada año que hemos utilizado SmartLoyalty, hemos visto incrementarse el porcentaje de los clientes en verdad leales”


CDW

RESULTADOS

HARRA’S ENTERTAINTMENT

Un nuevo motor de búsqueda y un sitio Web que proporciona más información de productos


Gerentes de cuentas entrenados para proporcionar más que sólo ‘velocidad y buenas maneras’.



CDW

PLANES DE RESPUESTA

HARRA’S ENTERTAINTMENT

Walter Information, Inc: Recopilación datos de experiencias de los clientes
Encuestas telefónicas

SmartLoyalty



CDW

LAS TI

CASO PRÁCTICO 4

CDW Y HARRAH’S ENTERTAINTMENT:

DESARROLLO DE SISTEMAS ESTRATÉGICOS PARA OBTENER LA LEALTAD DE LOS CLIENTES


CAPÍTULO 2

Informix, el cual corre sobre NCR, tanto para el sistema operativo como para el analítico”

Almacén centralizado

Teradata, la base de datos de NCR Corp., diseñada para grandes grupos de información y arquitecturas paralelas

Lanzó un nuevo programa de lealtad dirigido por TI, que condujo toda la información de los clientes a un almacén centralizado de datos y suministró análisis sofisticados de minería de datos.


Un nuevo programa de recompensas a la medida de los pequeños jugadores.

Un retorno sobre la inversión estable de 60 por ciento, año tras año sobre nuestra inversión de lealtad del cliente.


RESULTADOS

-El cambio ocurrió


-Todos los sistemas de facturación existentes enviaban los datos a un almacén central que ahora elabora todas las facturas.


-Disminuyó el presupuesto de TI de la empresa.

LAS TI

Chip Burke, director de TI de la nueva organización, desarrolló un proceso automatizado para:

Extraer la información de todas las bases de datos diferentes
Traducirla a una forma común
Crear una sola descripción de cada cliente, lo que estaba comprando en la actualidad y lo que podría desear comprar.


CAMBIOS

Cassidy desintegró sus unidades de productos y servicios, y estableció divisiones para servir a clientes empresariales y residenciales.


Capacitaron a sus representantes a fin de que vendieran artículos de costo elevado.


Redujo su número de centros de atención telefónica de 16 a 11.



¿QUÉ SUCEDIÓ?

Jack Cassidy, presidente y director de operaciones de Cincinnati Bell deseaba reunir todos sus servicios en una sola factura y ser el único proveedor de servicios de telecomunicaciones para sus clientes.


Requería una reorganización completa de la empresa.


OBSERVACIONES

-Para el presidente de la compañía no fue fácil que todos entendieran muy rápido el motivo por el que se debían fusionar todas estas empresas.


-Es importante que las partes de la empresa usen la misma tecnología y un software compatible.


-A pesar de ser una Compañía fuerte frente a sus competidores, Cincinnati Bell necesitaba reorganizarse y rediseñarse. Esto demuestra que no solo importa el panorama externo sino también el interno.




EL PROCESO


Se aplicó un proceso llamado convergencia, mejor conocida como “sincronización”:

La empresa se reorganiza a sí misma, lo que da inicio con las necesidades de grupos particulares de clientes y después con el trabajo hacia adelante para ver cómo sería la empresa.





CINCINNATI BELL

Cincinnati Bell es la compañía de teléfonos dominante en Cincinnati, Ohio y los suburbios más cercanos de Ohio, Indiana y Kentucky

En 2011, Cincinnati Bell se convirtió en la primera empresa de telecomunicaciones en proveer, entre sus servicios, un servicio de energía al detal.


SKYPE: lina_soto1993

SKYPE: lina_soto1993



Sistemas de Información Gerencial James A. O_Brien & George M. Marakas
7ª Edición


Bibliografía

CASO PRÁCTICO 4

Cincinnati Bell: Los retos de la administración del cambio en la convergencia de negocios



CAPÍTULO 11
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