Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Maatschappelijke Meerwaarde als focus voor de publieke zaak

Module: Governance, Law and Eocnomics of the public and non-profit sector
by

Kim H.J. van Eijck

on 14 May 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Maatschappelijke Meerwaarde als focus voor de publieke zaak

Conclusie
Hartelijk dank voor uw tijd en veel succes!
Match tussen behoeften en de waarde
Public Management = Politiek bedrijven
Maatschappelijk Ondernemen
Hard werken!
Nieuwe werkrelaties, activiteiten en definitie
Uitbreiden van uw strategische repertoire
Wat? Waarom en Hoe?
Blok 1:
Public Value
Blok 2
Tendensen van maatschappelijke meerwaarde in NL
Blok 3
Public Value Cycle
Public Value
Public Value: Wat is het? Waarom is het juist nu interessant? En hoe kunt u het creëren?
Wat zien we in de praktijk en wat kunnen we daarvan leren?
Hoe kunt u PV in de praktijk creëren en zichtbaar maken?
De vragen...
Blok 1. Public Value: wat, waarom en hoe?

Blok 2. Tendensen van Public Value in het onderwijs

Blok 3. Public Value Cycle
Agenda
Hoe?
Wat?
Maatschappelijk
Ondernemerschap
Waarom?
Case
Kim Haugland van Eijck
Onderzoeker
Universitair Docent
Wie?
Smerigste flat van NL
Een organisatie die zich bezig houdt met innovatie en maatschappelijke waardecreatie in, of tussen, de non-profit, private en publieke sector (Wei-Skillerns et al, 2007)

Maatschappelijke onderneming is een private organisatie van wie de (bijdrage aan de) maatschappelijke dienstverlening gelegitimeerd wordt door verankering met externe (professionele) stakeholders (Minderman, 2008)
Ultieme inspraak en
medeverantwoordelijkheid
Paradoxen van de maatschappelijk ondernemerschap
Beheersbaarheid en vooruitgang
Iedereen moet en mag meepraten
Alle informatie is beschikbaar en begrijpbaar voor iedereen
De professional is vrij en onderneemt in de wereld van de cliënt
Alle informatie komt bottum-up de organisatie binnen
Belang van cliënt staat boven ego en continuïteit van de organisatie
Faciliterend leiderschap
Geen systemen, alleen ondernemerschap
Inspraak verloopt via institutionele arrangementen
Er is een eenduidige strategie, visie en missie
Er is afstemming met cliënt over (vooraf geformuleerd) beleid en gerealiseerde dienstverlening
Inspraak verloopt via procedures, codes, regels etc.
Leider is congruent in eigen missie, visie en strategie
De inspraak van de cliënt is helder afgebakend.
Openheid
Klassieke paradoxen
Beslotenheid
Governance
Government
Vertrouwen
Beheersing
Conflict
Consensus
Effectiviteit
Legitimatie
Public Value
Waarden
Behoeften
Maatschappelijke meerwaarde
Autoriserende
Omgeving
Capaciteiten &
Uitvoering
Waarden
Behoeften
Sturing
Scholen investeren in uiteenlopende activiteiten en maken stappen voorwaarts:
Meer doorlopende leerlijnen en maatschappelijke stages
Meer samenwerking rond voorzieningen, zorg en veiligheid
Meer gericht op sociale problematiek
Meer interne en externe verantwoording

Pas op de plaats, de nadruk is op opbrengsten en resultaten
Terugloop in financiën en formatie
Het erkennen van gedeelde verantwoordelijkheid in samenwerkingsverbanden is moeilijk.
Maar de scholen maken tegelijkertijd
een terugtrekkende beweging
1/5 denkt ver ontwikkelt te zijn!
Beelden van schoolleiders
Stakeholders erkennen de ontwikkeling niet!
Beelden stakeholders
Landelijke ontwikkelingen vs. lokale behoeften
Veilige afwachtende houding vs. ondernemerschap en durf
Volgzaamheid vs. verankering en dialoog
Versnippering vs. strategisch afgewogen investeringen
Verklaring
Hoe en in hoeverre creëert een maatschappelijk ondernemende school een passend aanbod op de behoeften vanuit haar maatschappelijke omgeving?
Learning
Compliance
Voorhoedegroep van 40
po en vo scholen
Wat doen we veelal?
Volgen en Specialiseren

Wat doen we soms?
Overtuigen en Pionieren

Wat doen we veel te weinig?
Provoceren en Pragmatisch (onder)handelen
Strategie in het proces
Wat verstoort het proces?
Uitsluiting van kennis, informatie en aannames van belanghebbenden (sociale en cognitieve uitsluiting)
Wordt primair veroorzaakt door vetomacht, interpretatief onvermogen, restrictieve symbolische kaders en slecht imago
Waarbij de legitimatie (en dus het bestaansrecht) van het netwerk beperkt wordt
Waarbij consensus een doel is i.p.v. middel om de effectiviteit van het netwerk te prikkelen
Overmatige beslotenheid
Talking shops
Ongestructureerde dialoog (omtrent probleemdefiniëring en oplossing) waarbij het debat in het netwerk verzandt
Belemmerende conflicten waardoor actoren in het netwerk niet integreren (en wederzijdse afhankelijkheid nooit erkend wordt)
Overmatige openheid
Kenmerken van het proces
Relationele en informationele netwerken
Verschillende vormen van dialoog, samenwerking en verantwoording
De maatschappelijke ondernemer verkent continu 'hoever hij mag gaan' en stelt daarbij voortdurend zijn agenda bij
Hij ontwikkelt systemen om niet uit de bocht te vliegen, maar wil niet verstarren
Een spel van onderhandelen en 'trial and error'
Persoonlijke idealen
Financiële kansen
Maatschappelijke trends
Wet -en regelgeving
Continuïteit eigen organisatie
Doelgroep/klant
Professionals
Lokale netwerken
Factoren
U schets de contouren. De agenda wordt verder geconcretiseerd door professionals
U doorbreekt culturen en maakt de professional medeverantwoordelijk
U ageert tegen bureaucratie en begint terwijl anderen nog in overleg zijn
U biedt ruimte (geld en tijd) om behoeften te verkennen
U introduceert nieuwe functies
Relatie tot de
professional
U onderzoekt het verschil tussen 'needs and wants'
U faciliteert 'behoeftearticulatie'
U beïnvloedt behoeften door specialisatie en marketing
Relatie tot de
doelgroep/klant
Stimuleert en faciliteert het proces van behoefte identificatie
Biedt en bepaalt de ruimte voor onderhandeling omtrent het aanbod
Ontwikkelt nieuwe arrangementen
Concretiseert het aanbod en beheerst de realisatie
De leider
Lessons Learned
Producing something with public resources (…) no longer can be viewed independently of citizens’ political preferences and desires’ (Moore, 1995:53)
Creëren van maatschappelijke meerwaarde is het oplossen van maatschappelijke problemen (Minderman, 2008)
Crating public value can at best be defined as meeting public needs through appropriate public services (Van Eijck, 2011)
?
Uiteenlopende definities
De Controller
Overziet het en analyseert de verschillende stappen van de PV cycle
Brengt strategische afwegingen in kaart en onderbouwt de potentiële waarde en risico's van deze afwegingen
Niet alleen achteraf (ex-post), maar ook vooraf (ex-ante)
Theoretische assumpties
Governance creëert ruimte
Middenveld kan deze ruimte benutten om PV te creëren
Het bedrijven van politiek is een onderdeel van het werk van de publieke manager
Implicaties voor uw strategische praktijken
Werk
Activiteit
Uitbreiding autonomie:
Implementeren en realiseren van beleid
Bouwen en vaststellen van de agenda's die daaraan ten grondslag liggen
Werk-
Relatie
Van afhankelijke
Via onafhankelijke
Naar wederzijds afhankelijke relaties
Werk-
Definitie
Het primaire proces wordt afgestemd op de behoeften van externe belanghebbenden.
Draagt bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken die 'taakoverstijgend' zijn.
Dit heeft consequenties voor u als controller, de verhoudingen binnen uw organisatie en de relaties met uw stakeholders
Maatschappelijk
Meerwaarde

Als focus van de publieke en non-profitsector
?
Terug naar de case
Analyse: specialiseren
Full transcript