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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

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by

Marcela Morales

on 7 March 2013

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Transcript of TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM OBJETIVO SAKISHI TOYODA KIICHIRO TOYODA TAIICHI OHNO CREADORES El pensamiento central es obtener
el tipo requerido de unidades en el
tiempo y la cantidad que se requieren.
Al llevarlo a la acción, consigue
eliminar las existencias innecesarias
de productos en curso y de productos terminados ESTRUCTURA GLOBAL El TPS es un sistema integral de producción y gestión.

La idea básica del Sistema Toyota de Producción es mantener en las fábricas un flujo continuo de productos para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda.

Es un método racional de fabricación, que elimina los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. REGLAS QUE DEFINEN SU ADN 1.- Todo trabajo esta altamente especificado en cuanto a contenido, espacio, tiempo y resultados.

2.- Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe de existir una forma de decir si o no, sin ambigüedades para hacer peticiones o recibir respuestas.

3.- la ruta de cada producto o servicio debe ser simple y directa.

4.- Cualquier mejora debe ser realizada de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un maestro en el nivel mas bajo posible de la organización. LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFÍA SAKISHI TOYODA Moderniza y patenta el primer telar automático.
Funda la empresa Toyoda Loom Works, dedicada a la producción de telas con telares automáticos con un capital de 1 millón de yenes.
Se interesa por un nuevo producto, el automovil. KIICHIRO TOYODA Produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos para fundar Toyota Motor Company.
Decide cambiar la "D" por la "T" de su apellido para fines prácticos de pronunciación en otros idiomas, ya que en su idioma natal no cambia. TAHIISHI OHNO Diseñó el sistema "Just in Time" y desarrolló el Sistema de Producción Toyota junto con su colaborador Shigeo Shingo.
Sentía que Toyota debía acortar la línea de tiempo, desde que el cliente hace su pedido hasta el momento en el que el dinero en efectivo es reunido. Filosofía de Largo Plazo:

Basa sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, aún a
costa de las metas financieras de corto plazo.

El proceso correcto Producirá los Resultados Correctos:

1. Crea un proceso de flujo continuo para sacar a la superficie los problemas
2. Emplea el sistema de “jalar” (pull) para evitar la sobreproducción.
3. Nivele la carga de trabajo (heijunka)
4. Establezca una cultura de parar para corregir problemas, para producir calidad desde la primera vez.
5. Trabajo Estandarizado es el fundamento de la mejora continua y de la facultación de los colaboradores.
6. Utilice control visual de manera que los problemas no se oculten.
7. Utilice solo tecnología confiable ampliamente probada que sea de utilidad a su gente y proceso. Agregar Valor a la Organización Desarrollando a su Personal y Socios.


9. Desarrolle líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros.
10. Desarrollo gente y grupos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
11. Respete profundamente su extensa red de socios y proveedores, retándolos y ayudándolos a mejorar.



La Continua Resolución de Problemas fundamentales conduce al aprendizaje de la organización.

13. Tome decisiones lentamente por consenso, considerando ampliamente todas las opiniones; implemente decisiones rápidamente.
14. Conviértase en una organización en continuo aprendizaje mediante la reflexión ininterrumpida y la mejora continua (Kaizen). SHINGEO SHINGO EIJI TOYODA SHINGEO SHINGO Creador del Sistema "Just in Time"
Líder del Sistema "Toyota Production System" Sucesor de Kiichiro Toyoda
Supervisor de la planta más importante de Toyota desde el inicio de la compañía automotríz. ELIJI TOYODA 1. El cliente es primero
- Ningun defecto se le entregará al cliente
- El precio lo determina el cliente
- Cumplir inmediatamente y exactamente la orden del cliente.

2. El personal es el recurso más importante
-La gente desea hacer contribuciones valiosas al mundo
- La gente tiene capacidades ilimitadas

3. Mejora continua (Kaizen)
- Busqueda continua para cerrar la brecha entre lo actual y el Norte Verdadero.
- El Norte Verdadero Impulsa las metas diarias (calidad, costo bajo y mejores procesos.)

4. Enfoque en el piso de trabajo (Genba)
- Debemos estar en piso para entender la situación actual, ahi es donde se da el valor agregado y las observaciones de quienes laboran ahi son muy valiosas. HERRAMIENTAS CERO DEFECTOS Es más importante entender las causas que conocer a los culpables.
El registro y accion a peticiones del personal evitará múltiples problemas y mejorará la confianza del personal.
Desarrollo de habilidades de aprendizaje para educar al personal
Si los operadores son profesionales en su labor generarán "0 defectos" QUICK CHANGE OVER (SMED) "SINGLE MINUTE EXCHANGE OR DIE"

Es el cambio de herramientas en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier ajuste o cambio en maquinaria se debe hacer en menos de un minuto. Ya que al reducir los tiempos no productivos se logra optimizar el proceso de producción. Es un diagrama de flujo de información y material que sirve para identificar condiciones anormales o problemas. Una vez definidos los problemas fácilmente se pueden definir estrategias de solución.

Antes de realizar cualquier plan debemos definir las estrategias de la compañía mediante la comparación de la condición actual del proceso, con la deseada.

El objetivo principal de este diagrama es el desarrollar al personal para que sea capaz de identificar problemas y desperdicios desde un punto de vista de negocios y traducirlo a kaizenes. SHAKUMI CHART REGLAS BÁSICAS DEL SHIKUMI CHART Se debe de informar al personal desde un principio para que se involucre, participen y vean las mejoras.
El flujo debe ser unitario, de este modo el desperdicio también lo será.
Se debe respetar siempre el orden de la operación.
Se debe de informar a un supervisor de cualquier anormalidad
No se dejan trabajos a medias
No dejar herramientas o cosas fuera de su lugar
Cada persona es responsable de su calidad. CONSIDERACIONES Implementar mejoras sin miedo.
Las malas actividades deben suspenderse de inmediato, lo bueno e imposible debe de intentarse.
Debe eliminarse todo aquello que es desperdicio y dejar sólo lo que da valor al producto.
La entrada de una materia prima debe ser igual a la salida de un producto terminado.
Toda acción debe agregar valor, de otro modo, no sirve.
Los defectos en el proceso deben ser analizados para evitar su recurrencia.
Los defectos de proveedres implica la exigencia de uno hacia ellos ESTANDARIZACIÓN DETALLADA La estandarización de procesos facilita al fortalecimiento de la empresa. Para lograr la estandarización de todo nuestro sistema de operación debemos tener Instrucciones de Trabajo (IT) completamente definidas desde el inicio hasta el final de la operación en cada uno de los puestos. MUDA Palabra japonesa que representa cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que NO agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. DESPERDICIO MURI: Esfuerzo inútil,
estrés, dificultad.

MURA: Desbalance, variación,
desigualdad.

MUDA: Desperdicio, despilfarro

IDEAL: no MURI, MURA O MUDA. 1. Hacer la anormalidad fácil de notar
2. Solicitar ayuda
3. Darle sentido
4. Tomar acción rápida HERRAMIENTAS: Andon y Pokayoke PARA CONSTRUIR EN CALIDAD Producción y transporte de solamente lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad requerida.

FUNCIONA CON EL IDEAL DE SATISFACER LA DEMANDA EXACTA DEL CLIENTE, EN TÉRMINOS DE PRODUCTO, ENTREGA Y VOLUMEN.

Los flujos "Justo a Tiempo" utilizan un dispositivo de señalización para ser regulados, este se llama Kanban. KAIZEN MEJORA CONTINUA Es la búsqueda continua para cerrar
la brecha entre lo actual y
el Norte Verdadero KANBAN Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.

Su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de materiales.

El Kanban funciona a la par con la caja Heijunka, la cual organiza las tarjetas según cada producto en producción.

ES PARTE DEL SISTEMA DE "ESTIRE" (PULL SYSTEM) KANBAN SISTEMA DE TARJETAS ENFOQUE EN EL PISO DE TRABAJO El piso es el lugar donde suceden las actividades de valor agregado.
El piso esta cambiando constantemente debemos estar en piso para comprender la situación actual.
Las observaciones de la gente en piso son extremadamente valiosas. HEIJUNKA El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación, se conoce como "Carga uniforme en la planta".

Las cantidades de estilos en producción mensual de un producto se reduce a las cantidades diarias, con el fin de calcular un tiempo de ciclo del producto.

La velocidad del equipo o de la línea de producción se ajusta de modo que cada día se produce sólo la cantidad necesaria.

La producción JUSTO A TIEMPO busca producir de acuerdo con lo programado, el costo y la calidad. Ejemplo HEIJUNKA GRACIAS POR SU ATENCIÓN KARLA SUÁREZ 932533
MARCELA MORALES 995341
ROLANDO SALINAS 1613930
DANIEL TORRES 1613975 FALLAS EN EL PROCESO LAS 3G JAPONESAS PARA IDENTIFICAR LAS FALLAS EN EL PROCESO. GENBA Sitio actual donde ocurrió el defecto. Descripción detallada del momento, lugar, hora y manejo de la situación al momento de la falla. GENBUTSU Producto, parte u objeto afectado o dañado. Determinar cómo se encuentra dañado para determinar como pudo haber sucedido y como era su entorno. GENGITSU Revisión de las condiciones "actuales"; parámetros en general que ayuden a identificar áreas de oportunidad. ESTO ES TODO AMIGOS!
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