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PROCESO DE MEJORA CONTINUA

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Akeifa Dorobo

on 21 July 2015

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Transcript of PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos
MANUFACTURA SINCRONIZADA
La manufactura sincronizada (o sincrónica) es un proceso de manufactura diseñado para lograr armonía en el proceso de producción. Asimila esencialmente todos los elementos vitales de una industria manufacturera para alcanzar las metas y los objetivos de la compañía. Se enfoca en los recursos cuellos de botella y el uso eficiente de aquellos más restringidos, y previene una producción adicional.
La manufactura sincronizada ofrece a los ingenieros industriales el establecimiento de los programas que realmente funcionan y programa lo que permanece válido, a pesar de inexactitud de los datos, la ausencia de personal, y las fallas en la maquinaria y los procesos.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante.
CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS DE CAPACIDAD LIMITADA
La Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las restricciones.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
• Identificación del problema y planificación.
• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
• Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
• Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.
¿Qué es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos. Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un producto único. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa esté en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej. tercerizar

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC:
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