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Incentivos de Equipos de Venta

Escuela de Venta - Mayo 2013
by

María Inés Tornati

on 26 June 2013

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Transcript of Incentivos de Equipos de Venta

Lic. Ma. Inés Tornati
Gestión de Comerciales | 28 y 30/05/2013
INCENTIVOS DE EQUIPOS DE VENTA
Licenciada en Adm de Empresas - Univ. Austral
Lic. Ma. Inés Tornati
MBA con mención en Comercialización - UNR
Postgrado en Comunicación Integrada - UCA
Dictado de cursos en la Asociación de Graduados de la Facultad Tecnológica de Rosario
Docente de la Diplomatura en Ventas - Escuela de Ventas
Empresas de Consumo Masivo:
Paladini - Ventas
Quilmes - Ventas y MKT
Lic. Ma. Inés Tornati
Hotel Citycenter Rosario - Ejecutiva de Cuentas
Empresa de Conectividad y Seguridad - Gerente de MKT
Empresa Agroindustrial - Cerealera - Analista de Planeamiento Comercial


OBJETIVOS Y TEMARIO
Empresarios:

Brindar los conocimientos necesarios para permitir el "gerenciamiento" de equipos comerciales y otorgarle al participante algunos tips para armar un esquema de comisiones
sustentable en el tiempo para fidelizar a su fuerza de venta.

Comerciales:

Poseer herramientas para poder
"entender"
mejor sus objetivos y

la mejor manera de alcanzarlos. Algunos tips para poder plantear
SUS propios objetivos
obteniendo
beneficios no tradicionales en valor económico.

MOTIVOS EXTRINSECOS VS INTRINSECOS
Importancia de la Gestión Comercial

Como desarrollar un plan de comisiones de Venta efectivo que motive a la FDV y sirva a la empresa.

Criterios para armar un esquema remunerativo alineado con los objetivos estratégicos de la empresa: ¿Remuneración Fija, Comisiones o incentivos?

Cómo deberían ser estos objetivos y como distinguir a cada tipo de vendedor

¿Que monto total que debe ganar un vendedor?

De la teoría a la práctica. Casos empresas reales (Mod. 2)
A través de ella se canaliza el contacto directo con los clientes
Se observa la calidad de la FDV
La racionalidad de los objetivos propuestos
Se visualiza la existencia de una Dirección Comercial, que aplique los controles adecuados y sepa motivar convenientemente a su equipo
¿ Cual es la importancia de la Gestión Comercial ?
La calidad e intensidad del trabajo de una empresa depende de manera directa de la calidad de sus

“ZANAHORIAS”
Factores básicos para el éxito en las ventas
TODOS GANAN
Empleado
Empresa
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS INDIV. Y GRUPALES
DESEMPEÑO DEL EMPLEADO
FACTURACIÓN Y RENTABILIDAD
LOGRO DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO
Alineado con los objetivos estratégicos de la empresa:
Criterios – Esquema Remunerativo
El éxito de una empresa, hoy en día, depende de su
GENTE
, que es la que "hace la diferencia”.

El mencionado alineamiento se logra desarrollando un
Esquema de Remuneración Variable
, complementario de la remuneración fija, que esté basado en:
Empleado
Empresa
¿Cuál es el promedio de la ganancia de las transacciones de ventas en su empresa?
Cuanto paga el mercado y mi competencia ?

¿Qué tanto de esta ganancia está usted dispuesto a compartir en forma de comisión de ventas?

¿Cuál es la duración del ciclo de ventas promedio? ¿ Puede ser éste disminuido?

¿Cuál es el promedio de cierres de ventas? ¿este promedio puede ser mejorado?
Preguntas orientativas para armar el esquema remunerativo:

Las personas responden a un esquema claro de
RECOMPENSAS y ALARMAS.

No importa cuánto presionemos a un equipo de trabajo, nada producirá tanto impacto como
premiar económicamente de manera meritocrática

(SUELDO FIJO)
a los que más se esfuerzan y mejores resultados consiguen.

Generar una situación donde las personas ganan + cuando hacen aquello que la empresa necesita y genera un equilibrio con lo que ellos quieren hacer también =
alinear los intereses E y E
CONOCIENDO A LAS PERSONAS Y A LA EMPRESA
Emocional
Beneficios dados x la empresa
CUADRO DE COMPENSACIÓN TOTAL
Competencias
Comisiones
¿REMUNERACIÓN FIJA,
COMISIONES O INCENTIVOS ?

A < soporte de la empresa corresponde > proporción variable.
NO SOPORTE
- La comisión
tiene sentido
cuando el Vendedor no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce él con su habilidad de persuación frente al potencial cliente.

SOPORTE
- Cuando el vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de MKT y que le facilitan la venta, tiene más sentido un esquema de
incentivos
orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de
remuneración fija y variable
también tiene que ver con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen:
Tiempo de venta: A > tiempo para concretar la venta > proporción de remuneración fija.
El MERCADO es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción
adecuada de remuneración fija y variable.
Que hacer ?
EQUITATIVA AL ESFUERZO PUESTO
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE
SEGURIDAD
EXPECTATIVAS
RECONOCIMIENTO
SALARIO EMOCIONAL
MOTIVACIÓN
NECESIDADES BÁSICAS
FVD demasiado cara para los resultados que obtiene
Si se paga x encima del mercado
ROTACIÓN DE VENDEDORES
Si se paga demasiado poco
Que monto total que debe ganar un vendedor

1) Dan
seguridad de ingresos
al vendedor.

2) Crean
mayor lealtad
a la empresa

3) Permiten
controlar mejor las actividades
de los vendedores, sobre todo las que no son medibles por sus resultados directos

4) Son
fáciles de administrar

5) No ofrecen incentivos económicos

6) Pueden
producir injusticias
, sobre todo con los vendedores
más productivos

7)
No llevan a un desempeño superior.
PLANES BASADO EN SUELDO FIJO
Relacionan directamente
el ingreso
del vendedor
con sus resultados
Brindan
incentivos permanentes
al vender más
Disminuyen los gastos
de la empresa cuando no hay ventas
Dan al propio vendedor
mayor control
sobre sus actividades
En general
privilegian volumen
de ventas,
no productividad
de ventas
No
generan
lealtad hacia la empresa
.
Pueden generar
sobreventas y mecanismos de venta a presión
, que deterioran la relación de la empresa con sus clientes
Disminuyen la seguridad del vendedor
. En épocas malas, aumentan la rotación.

Puede ser útil si:

La empresa quiere asegurar un
alto caudal de ventas
pero
no
da mayor
importancia al servicio
o a establecer
relaciones a largo plazo con el cliente.

Empresas con poco capital
, que pueden atraer vendedores que
“se pagan solos”
con su propio trabajo directo.
PLANES BASADOS EN COMISIONES
¿ Cómo deberían ser estos objetivos ?

Lo importante es que el mecanismo de remuneración es que sea:

fácil de
entender y administrar
brinden los
incentivos necesarios
a la fuerza de ventas
logren una
tasa de retención
de vendedores
aceptable
Variables que afectan el cálculo % de las Comisiones
La organización se divide por
niveles de cargos
y que
dentro
de esos niveles existen diversas
bandas o subniveles.

El ideal es
asociar
esas bandas o subniveles
a mapas de carrera
, para que los colaboradores puedan
ascender
gracias
a promociones
, como a
evoluciones dentro de las bandas de un cargo
.

Posteriormente viene el desarrollo de la
estructura salarial variable
POR COMPETENCIAS
.

Diseñar
mapas de desarrollo
y vínculo con la estructura organizacional y salarial, en el cual se evidencian
los cargos, sus roles y si se trata de empleados en carrera técnica o gerencial.

Se construyen y determinan las diferentes
bandas salariales a partir de los puntos mínimos y máximos
Compensación x Competencias
¿Ha detectado en su organización personas que:



No desaprovechan la oportunidad para quejarse de su trabajo
Tienen conflictos frecuentes con su grupo
Han bajado el rendimiento de su desempeño

Si su empresa no es capaz de
detectar
estos brotes de descontento e iniciar un proceso de cambio, posiblemente se verá obligado a
perder
esos
talentos
tan necesarios para competitividad de su empresa.

Desde el mismo
proceso de selección y definición del cargo
, es necesario
identificar las competencias
y características que debe tener una persona para desempeñar el trabajo en donde se desenvuelve.

Cuando a alguien le gusta lo que hace, lo hace bien.
Ese es, el elemento motivacional más importante:
“ EL INTERES “
Compense también Emocionalmente
Retribución que reciben los empleados en términos de:

Satisfacción
Reconocimiento
Comodidad
Logros dentro de un cargo.

El Salario Emocional es el que
compromete y motiva
a la persona a
implicarse en el proyecto
,
a crecer, a desarrollarse y a permanecer en la empresa

Tiene que ver con:

El equilibrio de vida personal-profesional
La calidad de vida
La flexibilidad de horarios
El desarrollo de carrera
La seguridad en el puesto de trabajo
El aprendizaje continuo
Salario Emocional
Medias para el diseño eficaz de un salario emocional capaz de desarrollar y retener el talento:


Hacer

del talento prioridad estratégica
, revisando regularmente el rendimiento de los directivos y niveles operativos


Alinear
el talento con objetivos, estrategia
y resto de áreas de la organización


Identificar
a
los mejores y a los de alto potencial
y
llevar
seguimiento de su
carrera.


Desarrollar
una
estrategia de retención.



Atraer
a los mejores
. No hay que olvidar que
"el talento llama al talento"


Poner
a
los mejores en los puestos clave
y
apartar
a
los de bajo rendimiento.


Colocar
a la persona
en el puesto antes de que lo espere,
y que lo vea como un
desafío.
DISEÑO SALARIO EMOCIONAL

Dar responsabilidades
sobre resultados
y/o sobre personas.

Establecer y poner en práctica un sistema eficaz de
“feedback” y seguimiento formal e informal.


Crear indicadores

que midan resultados. Es muy importante que las personas sepan qué se espera de ellas para alinear roles con objetivos y resultados.

El dinero no lo es todo, pero es importante. Es condición necesaria, no suficiente.






La barrera de retención más importante está formada por

El horizonte de carrera
El sentido de pertenencia
El compromiso emocional.
LO QUE HAY QUE HACER
“A VECES EL SALARIO EMOCIONAL PESA MAS QUE EL ESQUEMA DE COMISIONES”



Las políticas más usadas son:

Flexibilidad Laboral (menos horas semanales)

Un día a la semana trabajar desde la casa

Licencias especiales
(superiores a los exigidos por la Leyes
Laborales)

Días adicionales de vacaciones

Viernes flexible

Día del cumpleaños no laborable

Esto repercute
positivamente
en la empresa, ya que el empleado estará
más
satisfecho
y más
comprometido
con la misma.
PESO ENTRE $ Y SALARIO EMOCIONAL

1)
Ojo con lo que premias
- Si premias la cosa equivocada, podes obtener resultados desastrosos.

2) Cuidado con los
agujeros negros
del sistema

3) Todo sistema de
premios
necesita también de
alarmas

4) Es una práctica sana dejar ir periódicamente a las personas que no están trabajando bien y bajo el sistema propuesto por la empresa

5) Siempre premia
productividad, calidad

y compromiso.

Si uno premia sólo calidad, las personas trabajan muy lento para
asegurarse de no cometer errores. Si, en cambio, sólo se paga por
velocidad, la productividad es fantástica pero en el proceso de
apurarse se hacen desastres.

6) Atar el resultado a
variables
que las personas perciban que están
claramente
bajo su control
TIPS A TENER EN CUENTA
7) Fija
metas desafiantes pero alcanzables

Una buena manera de saber si estuvo bien hecho es que a fin de mes haya algunos que superaron la meta, otros que quedaron cerca y otros que quedaron lejos. Si nadie llega o todos lo hacen es síntoma de que los objetivos no estuvieron bien definidos.

8) Las
variables
del esquema deben ser tan
objetivas
como sea posible ( 80% cuanti y 20% cuali)

9) Siempre incluí algún componente de
premio individual y otro de equipo

Si se premia sólo la “performance” individual, se genera un bajo grado de colaboración. Si se premia sólo los resultados en equipo la sensación de que la variable está “bajo control” se debilita y se generan incentivos al “free riding” - (tratar de abusar del esfuerzo ajeno sin aportar nuestra parte).

10) Brindar
“feedback” frecuente
- Indicaciones parciales frecuentes, Info on line de avance, etc.
11) No generar discontinuidades

12) No tengas miedo de
experimentar
y
hacer cambios

La gran flexibilidad para motivar hacia el logro de cosas muy distintas es uno de los grandes pluses de la compensación variable.

13) No pierdas de vista el
sueldo target
que querés pagar

Ya sea que tu meta sea pagar sueldos de mercado o x% por encima o por debajo, el tener un esquema variable no debería desviarte en promedio del sueldo que querés pagar para cada puesto

14) Ojo con el
costo de medir

Siempre hay que tener en cuenta el costo asociado a administrar el sistema antes de su implementación.

15) Dar espacio a la FDV - Todos debemos ser
emprendedores y creativos
para lo que realmente no interesa. Proponer el cambio.
AUMENTO DE RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD
FUERZA DE VENTA =

MOTIVADA
ESQUEMA DE TRABAJO
CASO PRACTICO N° 3
Fuerza de Venta: Empresa de Consumo Masivo de Bebidas

Venta Directa Minorista:
los puntos de ventas son atendidos directamente por vendedores distribuidos por zonas.

La
remuneración variable
es una herramienta que asegura la venta de todo el portfolio total de la Compañía.

Consiste en un esquema de premiación por alcance de
objetivos cuantitativos y cualitativos,
con un sistema de
escalas y restricciones
, que definen la premiación a percibir según el alcance obtenido.

El esquema de remuneración variable se encuentra dividido en dos grandes grupos:

a) Ítems de Volumen
b) Ítems de Performance

El 100 % del valor de la remuneración variable es repartido entre ambos ítems.
COMISIONES VS INCENTIVOS
INCENTIVOS GRUPALES
Algunos ejemplos:
Cencosud
Mayorista de Tecnología
¿Cómo motivar a los vendedores independientemente del incentivo económico?
Patricio Peker -Especialista en técnicas de influencia y persuasión aplicadas a ventas y negociación comercial - Tour Pyme en Córdoba.
Al Pacino - Discurso Motivacional – Incentivos en equipo – Esfuerzo común
VIDEO TED - Daniel Pink 2009 La sorprendente ciencia de la motivación – 18 minutos
Entrepreneur e Intrapreneur:dos caminos, una única formación
Evaluación de los Factores Estratégicos
EMPRENDEDOR
División de Compensaciones
De Volumen:
Representan el
70 - 80 %
del total de la remuneración variable dependiendo del tipo de Fuerza de Ventas.

Se refieren a
objetivos de volumen asignados a divisiones de productos y luego a marcas.
Son definidas a nivel corporativo, según presupuestos de volumen y contribución marginal

Ejemplo:

DIVISION – Cervezas
MARCAS – Marca 1, Marca 2, Marca 3 y Marca 4

De Performance:
Representan un
20-30 %
de la remuneración.

Se refieren a variables cualitativas o cuantitativas relacionadas con indicadores que la Empresa necesita dar seguimiento y trabajar sobre ellos para optimizarlos.

Ejemplo:
Clientes con compra, rechazos, eficiencia, introducción de Nuevos productos, etc.
ITEMS DE VOLUMEN Y PERFORMANCE
La remuneración variable de cada tipo de Fuerza de Ventas está compuesta por
3 ó 4 Ítems de Performance
que pueden variar mensualmente.

2 ítems corporativos (uno para Cervezas y otro para Gaseosas) para acompañar lanzamientos o acciones puntuales del mes y 2 ítems a libre elección de cada Directa.

Los Ítems de Performance corporativos son definidos en conjunto entre Planeamiento y Gestión de Ventas, Marketing Cervezas y Gaseosas.

Variable según escala de alcance de objetivos:

El cobro del variable está sujeto a la aplicación de una escala según el alcance de los objetivos propuestos. Dicha escala sirve de motivación para alcanzar y superar los objetivos, ya que cuanto mayor es el alcance, mayor es el valor de la remuneración a percibir.
ORGANIZACIÓN DE ITEMS DE PERFORMANCE
Si el Promotor de Ventas alcanza un % del objetivo mayor al 115% va a cobrar 130% ( = 100% + 2 * 15%) del variable correspondiente a ese grupo de productos
ESCALA DE ALCANCE DE OBJETIVOS

Reglas que definen % e alcance necesarios entre diferentes divisiones de productos o marcas, para el cobro de los Ítems de Volumen de remuneración variable.

La función de las reglas es evitar la pérdida de foco entre los diferentes productos del portfolio de cada tipo de Fuerza de Ventas.

Por ejemplo:

Restricciones del 75% a nivel división cervezas y gaseosas, es decir que como mínimo, el vendedor debe alcanzar, tanto en cervezas como en gaseosas dicho porcentaje para poder cobrar la remuneración variable correspondiente a ambas divisiones. Si no llegara al 75% de alcance de los objetivos en al menos una de dichas divisiones no cobrará ninguna de las dos.

Es importante que el esquema de remuneración variable sea conocido por todos los integrantes de la Fuerza de Ventas. Asegura el seguimiento y mejora de los resultados.
RESTRICCIONES
Un sistema de objetivos de ventas bien definido es el motor del Equipo de Ventas.

El sistema de objetivos permite orientar la gestión diaria y el control de resultados en todos los niveles de la Fuerza de Ventas.

El sistema de objetivos se complementa con la gestión de información para su seguimiento

La disponibilidad de objetivos en tiempo y forma implica que sean comunicados a la Fuerza de Ventas antes del tercer día hábil para que Supervisores, Promotores y el Jefe de Ventas puedan planificar el mes (volumen diario, acciones, focos, etc.) con un horizonte aceptable.

Contar con los objetivos en tiempo y forma implica tener una clara definición de las variables a medir, números alcanzables para que motiven
Gestión de Objetivos de Ventas
CASO
PRACTICO N° 4

Ejecutivos de Cuenta:
Empresa de Conectividad y
Seguridad

Empresa con mas de 10 años en el mercado de las Telecomunicaciones. Distribuye como mayoristas las más prestigiosas marcas mundiales en el área de productos Networking y seguridad. Posee su casa central en la Ciudad de Rosario y una sucursal en Capital Federal desde el año 2009.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN HASTA MARZO 2010:

5 %
de la facturación que el Ejecutivo de cuentas alcazaba durante el mes, sin importar la marca que vendiera entre un
porfolio de aprox. 15 marcas.

La facturación estaba concentrada en 3 marcas principales y la fuerza de venta solo se enfocaba en ellas, asegurándose las comisiones del mes.


12 marcas
con gran potencialidad quedaban fuera
de todo análisis ya que la Fuerza de Venta no
las ofrecía y la empresa estaba perdiendo
competitividad y se estaba convirtiendo en

una empresa “MARCA DEPENDIENTE”


CAMBIO DEL SISTEMA DE COMISIONES
Reseña e historia
La metodología se implementó a partir de mes de Abril de 2011 y siguió utilizando en los meses siguientes.

La
última semana del mes
se baja el Árbol de Remuneración del mes siguiente a los Ejecutivos con la
ponderación de cada marca y los objetivos cuantitativos y cualitativos a medir.

Ese mismo día el Gerente Comercial baja los objetivos a cada Ejecutivo para que pueda planificar su mes.

¿ Cómo se colocan los Objetivos mes a mes ?

Hay un objetivo global que la Gerencia Comercial tendrá que cumplir.

Este objetivo será bajado por la Gerencia General y de Producto teniendo en cuenta la estrategia y cumplimento de objetivos de cada marca para el año.

El Gerente Comercial deberá distribuir entre sus Ejecutivos los objetivos de cada marca.
METODOLOGÍA: ÁRBOL DE REMUNERACIÓN VARIABLE

La potencionalidad de la zona
La experiencia del Ejecutivo
La cartera de clientes.

Los objetivos serán desafiantes pero alcanzables

¿ Cómo se dividirán los objetivos ?

Cuantitativos

80 ó 90%:
cada marca tendrá un peso (%) sobre las comisiones totales. Este peso lo decidirá la Gerencia General y de Producto para cada mes en cuestión.

Cualitativos

20 ó 10%
: 3 objetivos que podrán ser:

- Clientes dormidos
- Cantidad de llamadas a realizar x día
- Remitos anulados
- Conseguir clientes para capacitaciones y/o Trips
- Objetivo sorpresa que decidirá el Gerente Comercial y podrá bajar en cualquier momento del mes ó cualquier otro objetivo que decida la Gerencia Comercial.
La Distribución en función de:
Las marcas que no se encuentran objetivadas sumarán para la comisión general total.

Todos los meses se decidirá que marcas tendrán objetivo y que marcas no.

Durante el primer mes no tuvieron objetivo sólo 3 marcas
1º Etapa:
se controlará mediante una planilla de Excel que llevará el Gerente Comercial

2º Etapa:
se le pasará la Metodología al programador para que en los meses siguientes salga por sistema directamente.

También se verá la posibilidad de que cada Ejecutivo vea su nivel de avance por sistema y vaya sabiendo como viene con cada uno de sus objetivos.

OBJETIVOS PARA EL 1 MES
Control del sistema
Items y pesos cualitativos medidos para el mes en cuestión
Peso que tiene la variable Cuatitativa y Cualitativa. Pueden ir variando mes a mes.
Peso relativo que se le da a cada marca.

Estos % son para todos los Ejecutivos iguales y van variando mes a mes
$ Total que voy a cobrar del total de comisiones
% según Tabla Ejecutivos Junior:
30 – 40 = 2%
41 – 60 = 3%
61 – 90 = 4%
91 – 100 = 5%
Y 5% Ejecutivos Senior
Comisiones calculadas forma vieja

* A mayor facturación mensual mayor será el variable a repartir entre las marcas objetivadas
Facturación mensual sumando “TODAS” las marcas.
METODOLOGÍA - ARV
MOTIVACIÓN GRUPAL

SENTIDO DE PERTENENCIA

PARTICIPACIÓN EN LAS GANANCIAS
La empresa premiará a cada Ejecutivo de Cuentas con UN SUELDO BÁSICO MÁS si se logran los objetivos ANUALES de las 2 sucursales = BONO ANUAL
La empresa otorga a cada Ejecutivo de Cuentas con $ 500 en Vouchers de “GARBARINO” si se logran los objetivos TRIMESTRALES de las 2 sucursales

La empresa otorga a cada Ejecutivo de Cuentas con $ 150 en Vouchers de “FALABELLA” si se logran los objetivos MENSUALES de las 2 sucursales
INCENTIVOS GRUPALES

Poder vender todas las marcas y aumentar la potencialidad de cada cliente ofreciéndole todo el Mix de Productos y no solamente la marca que compra habitualmente.

Reuniones más frecuentes con el área de Producto que tendrá que brindar su apoyo y herramientas necesarias para que los Ejecutivos lleguen a su objetivo mensual ya que ellos tendrá también su objetivo.

Potenciar aquellas marcas que te dejan mayor utilidad.

Modificar el perfil del Ejecutivo actual siendo más eficiente en su trabajo logrando una cartera de mediano y largo plazo.

Acompañar y alinearse a la estrategia y al crecimiento que la compañía.

Incorporación futura de más marcas al portafolio de la empresa sin necesidad de ser “marca dependiente” y estar preparado para poder ofrecerla.
BENEFICIOS NUEVA METODOLOGÍA
Los que habían ingresado a la empresa recientemente no tuvieron problemas en aceptarlo y comentaron que estaban acostumbrados en trabajar bajo este tipo de metodologías

Los Ejecutivos de más de 3 años no estuvieron de acuerdo con la nueva metodología y la cuestionaron desde el principio
¿ Qué reacciones tuvo la fuerza de venta?
Se evaluará previamente el stock asignado para el mes y por sucursal y se tendrán en cuenta las situaciones que surjan en el caso de contar con el stock necesario para que el Ejecutivo llegue a su objetivo.
¿Qué pasa si no hay stock de producto y no puedo lograr mi objetivo?
Suma a las comisiones y genero mayor facturación

Además la empresa pagará $ 300 más al Ejecutivo que supere el 120% del alcance de su objetivo
¿Qué pasa si me paso de mi objetivo ?:
PREGUNTAS SOBRE LA METODOLOGIA
¿…………? PREGUNTA ABIERTA
Sí . Un Ejecutivo renunció a la empresa durante el primer mes de puesta en marcha la nueva metodología de remuneración variable.

Justamente fue uno de los vendedores que la empresa creía que era su vendedor estrella y con la nueva metodología no logró vender otras marcas, sólo la que vendía habitualmente.

Lo sucedido permitió descubrir a Ejecutivos más profesionales que ofrecían toda la gama de productos que la empresa comercializaba y llegar a la misma o mayor facturación que aquel vendedor estrella.
¿
Algunos Ejecutivos han abandonado la empresa?
CASO
PRACTICO N° 5

Ejecutivos de Cuenta
de un Hotel Boutique

Sueldo básico de convenio +

Comisiones POR:



Cantidad de noches por mes teniendo en cuenta la estacionalidad de los distintos meses. Objetivo bajado por el Gerente Comercial el segundo día hábil del mes.

$ extras ó estadías en Hoteles de la cadena en otras ciudades cuando hay promos o fechas especiales como ser día de San Valentín, día de la Madre, etc.

$ 500 por Evento cerrado de más de 50 personas con gastronomía incluida en el mes

$ 200 por cumplimiento de visitas diarias y presentación de reportes por visitas en tiempo y forma
CASO
PRACTICO N° 1

Comerciales Groupon Argentina

Comerciales Groupon Argentina
¿Qué es Groupon? :

¿ Cómo funciona Gruopon ?:




APOYO X PARTE
DE LA EMPRESA




COMO COMISIONA GROUPON A SUS COMERCIALES ?

Sueldo básico más alto que el promedio de mercado +

Comisiones fijas y variables:


USD 80
X contrato cerrado


De USD 150 A 300 X objetivos post groupon:
cantidad de groupones vendidos según rubro; cumplimiento objetivo semanal / mensual, cantidad de nuevos clientes y/o rubros
CASO
PRACTICO N° 2

Su negocio es
formar equipos de trabajo
conformados por
agentes profesionales
otorgándoles
SOPORTE,
valiéndose de las herramientas especialmente diseñadas por RE/MAX.

OBJETIVO:
maximizar el potencial de ganancias
afiliando agentes
con una
participación mayoritaria
de los dividendos que ellos produzcan.

POSEEN
estructura de servicio que
GENERAN
agentes altamente motivados que
BRINDAN
su mayor esfuerzo y como
RESULTADO
un
cliente satisfecho.

El éxito alcanzado por
más de 30 años en 80 países
alrededor del mundo confirma que este
modelo de gestión
se ha consolidado como presente y futuro del mercado inmobiliario.
Agentes REMAX Argentina
MODELO DE NEGOCIO
¿Qué Significa Ser un Agente RE/MAX?

Los Agentes RE/MAX trabajan en
forma autónoma
, pero, no están solos...

Cuentan con el
apoyo del Broker
, la
contención del martillero
de la oficina y de toda la Organización RE/MAX para desarrollar su propia cartera de clientes a cambio de las
comisiones más altas del mercado.
Resultados Máximos
Máxima Comisión
Máxima Cooperación
Máxima Formación
Máxima Servicio al cliente
Máxima Rentabilidad
¿Qué hace un Agente RE/MAX?

Estudia el mercado donde trabaja.
Clasifica nuevos clientes.
Capta nuevos inmuebles para la venta.
Elabora planes de Marketing para los inmuebles en cartera.
Gerencia y da el seguimiento a las necesidades de sus Clientes.
Aconseja financieramente a sus Clientes.
Concreta la venta de los inmuebles en cartera.

¿Con qué apoyo cuenta?

Imagen de la marca y de la notoriedad
Campañas de Publicidad
Cooperación entre las Oficinas RE/MAX y Negocios Compartidos
Tecnología de Vanguardia
Soporte de un software de gestión de clientes e inmuebles que permite al Agente tener actualizado el historial de su cartera de clientes, organizar sus actividades diarias y también mostrar sus inmuebles sin salir de su escritorio.

1)
Escuela de Formación de RE/MAX donde aprenderá las técnicas y prácticas eficaces que le permitan desarrollarse rápidamente en el sector inmobiliario.

2)
Un Agente RE/MAX produce el doble y gana 3 veces más que los vendedores de otras inmobiliarias.

3)
Los Agentes RE/MAX prosperan en los mercados en crisis, beneficiándose de la sinergia, de las comisiones máximas, de los referidos y la experiencia.

4)
Sistemas de Comisiones
:
¿ Como comisiona un Agente Remax ?

1 % para vendedor que consiguió el CLIENTE

1 % para el vendedor que consiguió la PROPIEDAD

1 % para REMAX
El vendedor consigue la
PROPIEDAD
y busca en la base de datos de REMAX el
CLIENTE.
Ejemplo: USD 250.000
USD 2.500 Vendedor propiedad
USD 2.500 Vendedor cliente
2.500 RE/MAX


El Comercial consigue el
CLIENTE
y busca en la base de datos REMAX la
PROPIEDAD


1 % para vendedor que consiguió PROPIEDAD.

1 % para el vendedor que consiguió el CLIENTE

1 % para REMAX

-
¿ Como comisiona un Agente Remax ?
USD 6.250 Vendedor
USD 1.250 RE/MAX
El comercial consigue el cliente y la propiedad a vender:
Agente Remax
CASO
PRACTICO N° 6

Empresa Agroindustrial con vs
con servicios asociativos



2,5 %
sobre el valor de venta de la propiedad

0.5%
para RE/MAX

Ejemplo: USD 250.000
Unidades de Negocio

INCENTIVOS NO
MONETARIOS
Reconocimiento por labor cumplida
Vacaciones
y tiempo personal
Movimiento Vertical u Horizontales - Roll Play x distintos puestos
Sentirse Integrado:
- Invertir en la propia empresa
- Compra de acciones a > precio
Capacitación
La mayoría de las empresas
Incentivo de Desarrollo
de Negocios -

OBJETIVOS
Incentivar el crecimiento negocios de granos
Incentivar el crosselling de Negocios x Agencia
Incentivo extra x fuera de comisiones x Unidad
Pago semestral x cumplimiento y sobre paso de objetivos
Premio extra si la empresa llega al objetivo global propuesto para la campaña
Comisiones x UN
Tiene en cuenta los Objetivos de cada Agencia

El nivel mínimo es el 80% del objetivo de cada Agencia

Está dividida en
3 grandes Rangos
donde cada uno tiene su alcance máximo en $ y en %:

1)
Toneladas alcanzadas en
Unidad de Corretaje y Acopio – 70%

2)

Alcance de nivel mínimo
+ Participación del Objetivo del Agente en el Total de la empresa–

15%

3)
Superación del nivel mínimo y
crecimiento más allá del objetivo.
Incentivo escalonado según Valor unitario de cada unidad de negocio
Consideraciones
% de cumplimiento según reales
Nivel mínimo: 80% del Objetivo del Agente. Si lo cumple, según lo expuesto en reales, se pintara en “verde”. Si no lo cumple en “rojo”
Reales alcanzados en cada Unidad de Negocios – Espacio para simular
GENERAL:
Visualización x Módulos
Tn Base:
Diferencia entre real 2013 – Tn precios especiales – Tons incrementales. Se valorizan a 1.5 $/tn
Tn incrementales:
Tons realizadas en 2013 – el máx. valor entre las tons realizadas desde el 2009 al 2012. Se valorizan a $ 3 / tn
MÓDULO 1 – CORRETAJE + ACOPIO:
Tener en cuenta que las Tons con precios especiales derivan de poseer clientes categorizados como “Grandes Productores” y no entran en el IDN
Monto máximo que puedo ganar con el % indicado.
Máximo alcanzable 15%.
Si una Agencia no posee objetivo pierde 2%. Si no se llegara al mínimo de una Unidad con Obj. se pierde aún más.
$ que se lleva el Agente x cumplimiento de Nivel mínimo
Tabla de peso de Objetivos de la Agencia en el Total de BLD.
MÓDULO 2 – NIVEL MÍNIMO OTRAS UNIDADES:
Escala de cumplimiento:
Según en cuantas unidades haya superado el objetivo dependerá la escala donde se encuentre
El Precio Unitario de cada Unidad será x las unidades de diferencia entre el objetivo y lo real alcanzado mayor al 80% y x por el 50%, 70% o 100% según corresponda.
MÓDULO 3 – SUPERACIÓN DEL OBJETIVO > 80%
RESUMEN DE $ Y % ALCANZADOS
Cómo manejar los negocios
Motivadores extrinsecos
Si quieren que las personas tengan mejor rendimiento, las tenes que recompensar:

Bonificaciones, Incentivos, Comisiones
Estos motivadores, si haces esto ganas aquello, funcionan en ciertas circunstancias pero para muchas tareas en realidad NO funcionan o a menudo perjudican.
Las recompensas x su propia naturaleza:

Reducen nuestro enfoque
Concentran la mente
Restringen nuestra posibilidades
NUEVO ENFOQUE:

basado en las motivaciones intrínsecas.
Hacer las cosas porque son imporantes
porque nos gustan y son interesante
AUTONOMÍA
El impulso de dirigir nuestras propias vidas
MAESTRÍA
El deseo del volverse mejor y mejor en algo que importa
PROPOSITO
El anhelo de hacer lo que hacemos en servicio de algo más grande que nosotros mismos
Si queres compromiso -
la autogestión funciona mejor

Hacer que el $ deje de ser la cuestión y darle a la gente mucha
autonomía
EJEMPLOS
MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN !!!

mitornati@gmail.com


Cel 155-327722


maria.ines.tornati
ANIMARSE AL CAMBIO
ASESORARSE O PEDIR AYUDA A CONSULTORAS PARA TRATAR EL TEMA
MIX de motivaciones intrinsecas e intrinsecas
Groupones GRATIS de los negocios cerrados para poder regalar o compartir
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