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No, thanks

Treinamento PO

Product Owner Training
by

Carlos Felippe Cardoso Resende

on 7 November 2016

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Transcript of Treinamento PO

Papéis do Scrum
(PO, SM e time)
ROI
Product Backlog
Mitos & Fatos
Time
A
Time
B
Time
A
Time
B
Poderia ter agrupado...
Ao menos três personas e 1 épico para cada!
Personagem de filme, seriado ou desenho.
Return
Investiment
Nomenclatura
Ordenar
x
Priorizar
Importante
x
Urgente
x
Prioritário
O Modelo Kano
Funcionalidades podem ser:
Obrigatórias (must-have)
Lineares
Empolgantes / Diferenciais
(Exciters and delighters)
Pergunta e Respostas:
Avaliação
Análise
Se você pudesse gerar um boleto bancário para pagamento, como você se sentiria?
Questionário (mínimo 20 pessoas):
perguntas funcionais
perguntas disfuncionais
Cuidado ao misturar diferentes perfis de usuários!
Classificação pode alterar para baixo com o tempo!
A priorização é um equilíbrio, onde:
Obrigatória >> Linear >> Empolgante
M: Must-have
L: Linear
E: Exiter
R: Reverse
Q: Questionable
I: Indifferent
valor
custo
Valor usuário x valor negócio
Hierarquia de Valor
Valor usuário:
- nova capacidade ao usuário (user story)
Valor negócio:
- nova capacidade ao negócio
(sprint goal, épico, themes)

Custo
Story points
Homem-hora
Homem-dia
P, M, G, GG
3P:
Previsibilidade
Prioridade
Performance
Impacto
Número de clientes/usuários
Número de clientes grandes
Número de clientes pequenos
Risco
Value
Risk
Low
High
High
High Risk
High Value
Low Risk
High Value
Low Risk
Low Value
High Risk
Low Value
Aprendizado
Qual o mais importante?

Lean Startup!!!
LDD - Learning Driven Design

Histórias de aprendizado técnico (o time é a Persona)
2 Tipos:
Produto
Técnico
What?
How?
Priorizar
Descartar
Por que fatiar ainda mais?

Dividir o problema em pedaços menores
Melhorar a comunicação
melhor compreensão do time
melhor compreensão do cliente
Facilita estimativa
maior precisão na previsão
Caber algumas numa sprint (ex: 6)
Fazer caber numa sprint
((qual a diferença?))
Facilita priorização
Antecipar entrega de valor
Maior RoI
Permite paralelismo
Diminui o risco
Exercício mental:
CRUD
Dicas:
Campos opcionais
- malditos!
- maximizar para descartar ou postergar
CRUD: R C D U

User story e valor do usuário ajudam a fatiar

Diferentes prioridades dentro da história...
Technical constrains (ex: performance)

Quando Agrupar?
- interface, bugs
Análise x Síntese
criação
análise
descarte
síntese
...
User Story Mapping
Jeff Pathon
Backlog é linear, precisamos de duas ou mais dimensões!
Quais dimensões?
Prioridade
Temas ou Épicos
Persona
Interação
User Story Mapping é análise ou síntese?
(dica Durex)
(os 2)
Descartando histórias
Se há 10 histórias no Backlog, de quantas diferentes maneiras podemos ordená-lo?
10! = 3.628.800
5 porquês das funcionalidades!
Ferramentas de estímulo ao descarte!
Exemplos:
M.Goldenberg e Rodrigo de Toledo (UFRJ)
Time + PO
PO +
Stake holders
Inovação:
não se deve começar por aqui!
Cumulative Flow Diagram
2x velocity
(Velocity * (Q-2)) *1.5
PO + time
PO + SH
2 sprints de visão:
Refinamento Progressivo
Sugestão: Story Points uniformizados entre os times!
PO e Scrum of Scrum
Papéis:
um PO para cada
time
(PO interno)
PO Chief
Stake Holders
Arquiteto empresarial
Meetings:
Review do time pode ser distribuída ao longo da sprint (PO interno)
Uma grande Review de todos os times (? todos presentes?)
PO's Meeting
- Evolução tecnológica
- Integração
- 1 membro de cada time (?)
RETROSPECTIVA PO's
- Sem a presença de chefe
Sincronia dos times:
Mesma pontuação
Mesmo ritmo das sprints
Não vimos
Contratos
Unplanned itens
Scrum of Scrum
Ferramentas para BDD ou ATDD
Escolher Ferramenta
Dojo
Urgência
Free
Free
Please, do it!
...
Michel Goldenberg
Por que priorizar?

ROI $$$$

valorizar o tempo do time (duplamente importante)

Terminar antes!

Aprender sobre o produto e facilitar o descarte.
ScrumMaster não é...
Não é Chefe
Não é Intermediário
Não é Líder Técnico
Scrum - Personagens
Apenas três
Não têm relação direta com cargos e hierarquias
Scrum Master
Facilitador
Autoridade x Liderança
Presta serviço ao time
Conduz reuniões e eventos
Mantém o Scrum funcionando
Remove empecilhos e obstáculos
Protege o time
Ajuda o time nas suas tarefas
Ajuda o product owner nas suas tarefas
De olho na próxima sprint
Time
Multidisciplinar
sem papéis específicos
Auto-gerenciado
De 3 a 9 pessoas
Comprometido com o objetivo e consigo mesmo
esforçado, pontual, focado etc.
Possui todas as habilidades e conhecimentos necessários para produzir o incremento do produto pronto, de acordo com a Definição de "Done"
Comunicação constante
transparência e diálogo
Na maioria dos casos, o P.O. não deve ser ...
Mais de um

Um comitê

Não entenda do negócio

Ausente

Excessivamente técnico
Product Owner
Fornece a visão do negócio ao time
Cuida da estratégia, do tático ou do operacional?
Mantém os itens do product backlog atualizados e priorizados
A cada início de sprint participa da elaboração do selected backlog
Maximiza ROI ("valor agregado")
Dá feedback em cima do que foi produzido
Alta participação em início e fim de sprints
Disponível para esclarecer dúvidas
Muitos produtos são projetados com a noção de que mais funções significam mais valor. (...)
Grande parte  deste excesso de funções é alimentada pelas expectativas do consumidor. Espera-se que os modelos mais novos tenham novos recursos; do contrário, qual seria o incentivo para uma nova compra? Mais ainda: os compradores tendem a procurar aparelhos com o maior número de funções.
A Apple tenta resistir a essa tendência. O primeiro Ipod tinha hw para rádio e gravador de voz, mas essas funções não foram implantadas pois complicavam o aparelho.
[A cabeça do Steve Jobs]
"As pessoas acham que 'focar' significa dizer 'sim' no que se deve focar. Mas na verdade, significa dizer 'não' às centenas de outras ideias que estão lá.
(...)
Eu sou tão orgulhoso das coisas que fizemos como das que não fizemos. Inovação é falar não a mil coisas."
Quando voltou a Apple, Steve Jobs descontinuou 340 dos 350 produtos que a Apple produzia.
Critérios de aceitação
Atribuir valor
"Valorar"
MVP
Ferramentas para alinhar a visão do Produto
Objetivo: alinhar o time todo para o mesmo produto (com o box ou é/não é) . Se houver tempo, pitch
Qual a importância de Fatiar?
Priorização
e ROI
Como valorar?
$
Moedas (buy a feature)
Basic
MOSCoW
O Modelo Kano
Theme Screening
Valores relativos
etc...
(15 minutos)
Separar em:
1 PO
1 stakeholder por persona
PO determina valor entre Épicos
(100 moedas)
Stakeholders determinam valor entre fatias do seu épico
(100 moedas)
(10 min)
Perfis de usuário
(30 min)
Épicos / Personas
"O" usuário ?
Persona
Hierarquia
Eu, enquanto <persona>,
gostaria de <necessidade>,
tal que <valor agregado>
Exemplo de um site de busca de emprego!
Independent
Negotiable
Valuable
Estimable
Small
Testable
Independente das outras stories
Negociável, detalhes serão negociados
Valiosa para o cliente
Estimável pelos desenvolvedores
Pequena em esforço de implementação
Testável para permitir a confirmação
Uma User Story deve ser:
User Stories: INVEST
Quem?
O quê?
Por quê?
Eu, enquanto <PERSONA>, eu posso/gostaria/devo <NECESSIDADE> para/tal que <VALOR>
Eu, enquanto COMPRADOR DE LIVROS, eu posso PESQUISAR LIVROS para que EU ESCOLHA O QUE VOU COMPRAR
User Stories
formato user story
I
N
V
E
S
T
!
CARTÃO
CONVERSAÇÃO
CONFIRMAÇÃO
Fatiar, user story
Escopo flexível
Desenvolvimento em fatias
Negócio prioriza
Alto grau de independência
Do ponto de vista do negócio
Ao menos quatro user stories para cada épico!
(30 min)
Evoluir as histórias está mais para?
ou
Qual o formato de product backlog ideal?
Como pontuar?
Storypoints
HH ou HDia
P, M, G
Valor do aprendizado
Aprendizado técnico

Aprendizado do PRODUTO!!!

Lean Startup !!!
(Dinâmica em conjunto)
Escolher produto com maior número de User Stories
Pontuar aleatoriamente
Gráfico de valor agregado por sprint
ROI é apenas indício para priorização
1) O P. O. é o “proxy” ou representante do cliente, transmitindo seus desejos ao Time de Desenvolvimento
2) Embora deva ser influenciado por diferentes pessoas, o P. O. é o único que pode modificar o Product Backlog
3) O P. O. deve balancear necessidades e desejos dos diferentes stakeholders do projeto
4) O melhor P. O. é o próprio cliente ou alguém escolhido por ele
5) O P. O. deve ser apenas uma pessoa – deve haver apenas um ponto de decisão sobre o produto para o Time de Desenvolvimento
6) O P. O. em geral pode acumular o papel do ScrumMaster sem problemas
7) O P. O. deve colaborar de perto com o Time de Desenvolvimento para maximizar o valor entregue ao cliente
8) O P. O. deve cobrar do Time de Desenvolvimento o compromisso de que todos os itens escolhidos para o Sprint sejam desenvolvidos
9) A presença do P. O. não é obrigatória na reunião de Sprint Planning – basta o Time de Desenvolvimento escolher os itens do alto do Product Backlog
10) O P. O. é responsável por definir o produto certo a ser desenvolvido
11) O P. O. deve priorizar no Product Backlog os itens mais rápidos e simples de serem entregues.
12) O P. O. não deve participar da Sprint Retrospective, a menos que seja convidado como ouvinte pelo Time de Desenvolvimento
13) É altamente desejável que o P. O. possua conhecimentos técnicos
14) A Daily Scrum é a única reunião do Scrum em que a presença do P. O. não é obrigatória
15) Na reunião de Sprint Review, o P. O. aprova ou reprova os itens desenvolvidos pelo Time de Desenvolvimento

1) M: O P. O. é o “proxy” ou representante do cliente, transmitindo seus desejos ao Time de Desenvolvimento
2) F: Embora deva ser influenciado por diferentes pessoas, o P. O. é o único que pode modificar o Product Backlog
3) F: O P. O. deve balancear necessidades e desejos dos diferentes stakeholders do projeto
4) M: O melhor P. O. é o próprio cliente ou alguém escolhido por ele
5) F: O P. O. deve ser apenas uma pessoa – deve haver apenas um ponto de decisão sobre o produto para o Time de Desenvolvimento
6) M: O P. O. em geral pode acumular o papel do ScrumMaster sem problemas
7) F: O P. O. deve colaborar de perto com o Time de Desenvolvimento para maximizar o valor entregue ao cliente
8) M: O P. O. deve cobrar do Time de Desenvolvimento o compromisso de que todos os itens escolhidos para o Sprint sejam desenvolvidos
9) M: A presença do P. O. não é obrigatória na reunião de Sprint Planning – basta o Time de Desenvolvimento escolher os itens do alto do Product Backlog
10) F: O P. O. é responsável por definir o produto certo a ser desenvolvido
11) M: O P. O. deve priorizar no Product Backlog os itens mais rápidos e simples de serem entregues.
12) M: O P. O. não deve participar da Sprint Retrospective, a menos que seja convidado como ouvinte pelo Time de Desenvolvimento
13) M: É altamente desejável que o P. O. possua conhecimentos técnicos
14) F: A Daily Scrum é a única reunião do Scrum em que a presença do P. O. não é obrigatória
15) M: Na reunião de Sprint Review, o P. O. aprova ou reprova os itens desenvolvidos pelo Time de Desenvolvimento

By Amanda Varela
Prof. Noriaki Kano (1984), Tokio Rika University
[Mike Cohn, Agile Estimating and Planning]
Se você
não
pudesse gerar um boleto bancário para pagamento, como você se sentiria?
Lean Startup

Conceito de MVP:
Minimum Viable Product
Quais são as histórias que compõem o MVP do produto?
Backlog refinement
Escolher 3 user stories
Escrever critérios de aceitação para elas (15 minutos)
Eu, enquanto <persona>,
gostaria de <necessidade>,
tal que <valor agregado>
- Para (cliente-alvo)
- Que (problema)
- O (nome do produto) é um (categoria do produto)
- Que (benefício-chave, razão para comprar).
- Ao contrário de (alternativa primária)
- Nosso produto (diferenciação primária)
9 MVP Lean startup
10 MVPi
11 Critérios de aceitação
Dinâmico
Preciso
Objetivo
Business
mindset

Criativo
Design Thinking
Design thinking:

nova forma de abordar problemas
criatividade para geração de soluções
empatia
pessoas no centro do desenvolvimento de um produto
inovação
jornada do usuário
(10 min)
Validation Board
Lean Canvas
Business Model Canvas
Experimentation
1) Entrevista:
"jornada do usuário"
(8 min)

Opções:
A experiência de vir de casa para o trabalho
Como se prepara para fazer uma viagem a lazer
Como decide a festa de aniversário
Como decide a compra de um eletrodoméstico
Pagamento em dinheiro, crédito ou débito
Em que situação usa cheque
2) Se aprofundar (5 min)
Há um problema, dificuldade ou algo que poderia ser melhorado?
3) Capturem e compartilhem
os achados com os novos membros
do time (4 min)

3.1 Como ele faz (use verbos)
O que ele está tentando fazer ou atingir?

3.2 Sentimentos ou insights
ações
sentimentos
+
4) Definam uma necessidade

(3 minutos)

<nome>
precisa encontrar uma forma de
<necessidade>
porque (para)
<razão>
entrevistado
sai
5)

Desenhe ao menos 5 formas RADICAIS para ir ao encontro da necessidade do usuário

(5 min)

Carlos Felippe Cardoso
Marcos Garrido
Rafael Sabbagh
Rodrigo de Toledo

6) Capturem Feedback
(5 min)

7) Existe alguma solução digital?
(10 min)

Construa uma solução!

Use post-its para desenhar telas.
entrevistado
volta
Product Owner

Gestão de
Portfólio
Mal do século XXI
para todo knowledge worker:

A demanda é muito maior que a capacidade de entrega!
Funil de projetos
Validation Board
Invalidar ideias ruins o quanto antes
Cost of delay
Kanban de
Portifólio
Um nível de escala acima dos quadros do time
Descrevendo a Agilidade na empresa / organização
Biz
Cult
Org
Tec
+Review
Entrevista
necessidade
5
formas
radicais

+

Feedback
Solução
O que aprendemos?

Conte a história da Agilidade na sua empresa
Treinamento para Product Owner
Contraexemplo
:
Bulletball
Bom exemplo:
Nordstrom
"Métodos ágeis são o reconhecimento que desconhecemos a solução,
Lean Startup é o reconhecimento que desconhecemos o problema"
"Não existem requisitos,
mas hipóteses!"
Validation Board
(in)validar as ideias o mais rápido possível
Steve Blank
Get out of the building!

Steve Jobs
"it's not the customer job to know what they want"

Henry Ford
"If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses."
Customer
Development
Pivot
Fake interface
MVP
landing page / fake feature
Concierge
"Nine out of ten of new products are failures.
Only 33% of successful ones kept their original idea!"
Steve Blank
com Marco Portugal e Cecília Braga
XX
Extreme Experiment
MVP
concierge
Competitor
Trial
Observe people using it
The problem you thought of, is it really there?
Is there another problem?
What is good? What is missing?
Paper
Prototype
MVP
Minimum Viable Product
Dontpad.com
MVP
concierge
MVP
concierge
MVP
concierge
MVP
concierge
1. ZOOM-IN PIVOT
2. ZOOM-OUT PIVOT
3. CUSTOMER SEGMENT PIVOT
4. CUSTOMER NEED PIVOT
5. PLATFORM PIVOT
6. BUSINESS ARCHITECTURE PIVOT
7. VALUE CAPTURE PIVOT
8. ENGINE OF GROWTH PIVOT
9. CHANNEL PIVOT
10. TECHNOLOGY PIVOT

by Eric Ries
Catalogue
of pivots
Quanto mais rápido, menos apego
O que é custo de retardo?
Qual o tipo de retorno esperado?
É / Não É / Faz / Não Faz
(10 min)
Resumo de ferramentas para auxiliar extração de Métricas
Meu produto
É
Não É
Não Faz
Faz
O que aprendemos?

Sandbox
Backlog
Projetos
Validation
Board
Release
Alinhamento
Solução
MVPs
Construindo
Alpha
Exemplo de quadro Kanban para portfolio
Daqui pode ir pra lixeira!
Cost of Delay
Google Analytics
Crazyegg (HeatMap)
Optimizely (A/B Testing)
TrueSocial Metrics (ajuda a calcular o retorno sobre os investimentos (ROI) em ações utilizando as redes sociais.)
Clicky ( exibe os dados individuais de cada visitante e as ações que ele realizou no seu site)
KISSmetrics (funil de dados/conversões)
MixPanel
...
Métricas do pirata (AARRR)
"Para a comunidade Lean Startup, implementar funcionalidade sem métrica é igual a programar sem teste para a comunidade Ágil"
Métricas também são pessoas
"... no final, clientes são indivíduos que respiram, pensam e compram".
(RIES, 2011)
Todavia, têm pouco valor se não sabemos responder as seguintes perguntas sobre o produto:
Quem compra?
Como compra?
Por que não compra?
O que deveria ter?
O que faz com que o produto seja comprado?
Todas as outras métricas são importantes.
Métricas da Vaidade
Tendem a ser valores sempre positivos que "comprovam" suposições sem bases sólidas.
Raw page views
Downloads
Registros
Não as desprezem, mas não tomem decisões baseadas apenas nelas.
A Regra dos 3 As
"Energia investida no Teatro do sucesso é energia que poderia ter sido investida para construir um negócio sustentável".
(RIES, 2011)
Actionable
Accessible
Auditable
Demonstra Relação de Causa e Efeito.
Todos Compreendem a informação
Há meios para contestar e verificar?

Caso não, vai rolar o complexo do Time Derrotado.
A culpa é do "outro" (Dados, gestores, times, clientes, Deus...)
Sem métricas, tudo é Chute!
Normalmente, a métrica final é a felicidade.
AARRR
(Dave McClure)
Google? Facebook? Twitter?
Dedique-se ao canal que mais atrai
Depois, passar para outros a medida que se esgotou aquele canal
Blogs são bons canais de distribuição (indicação de terceiros)
Quais são as Palavras que estão buscando e acham meu produto?
Use-as para marketing
Atrele-as a uma meta, para que não seja medição pela medição
Utilize-as para pontos específicos da aplicação (funcionalidades)

Acquisition
Activation
Gostei, vou ficar.
Preciso, vou ficar.
Atrele-as a uma meta, para que não seja medição pela medição
Retention
Gostei, retornei.
Preciso, retornei.
Atrele-as a uma meta, para que não seja medição pela medição
Revenue
Qual o meu retorno
$$
Uso (Governo, ONG)
Atrele-as a uma meta, para que não seja medição pela medição
Referral
Viralização
Positivo (like, share, Twitter)
Negativo (Textão no Facebook, Twiter, Reclame Aqui!)

https:// youtu.be /irjgfW0BIrw
Dave McClure
Teste A/B
Deve ter metas
Tudo pode ser testado
Títulos
Imagens
Botões
Funcionalidades
Temas
Ferramentas
MixPanel
Analytics
Teste A/B
Funil
Usabilityhub
Na pior das hipóteses
Javascript
Arquivo CSV
Banco de dados
Pesquisa
adoção
(Grupo)
Separar os usuários por grupos que fazem sentido
Sexo
Preferências
Local onde vivem
...
Teste Ai
Múltiplas combinações
Inteligência Artificial
algoritmo genético
by Bruna e Rodrigo
Campanha
budget
data
location (ex: Rio)
1
N
Grupo
Keywords
1
N
Ad
Texto
Métricas
by Rafael Dahis
Padrão 1,2, N para:
- criação do modelo da entrevista
- entrevistas
- criação de soluções
- etc

(Elevator Pitch)
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