Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Taller de Análisis de Causa (31-08-2012)

primero presentacion en prezi
by

karen sandoval

on 28 January 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Taller de Análisis de Causa (31-08-2012)

Análisis de Causas
conoceremos 4 métodos
de análisis de causas
5 P
5 P: consiste en enfocar este análisis en 5 variables:
Personal
Provisiones o Suministros
Procedimientos
Puestos
Clientes
5 Por qué?
Método de Ishikawa espina de pescado
En que consiste
Es una herramienta que ayuda a identificar clasificar y poner de manifiesto las posibles causas de los problemas.
Ilustra gráficamente las relaciones entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en un resultado.
Ventajas
Utilidades
Desventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema.
Ayuda a determinar las causas principales del problema.
Identifica causas, raíz o causas principales de un problema o efecto
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso
Diagrama de Causa-Efecto
Muestra la relación entre los problemas y las causas que lo originan
Diagrama de causa-efecto
Los innovadores son aquellos que están abiertos a nuevas ideas y son los primeros en probar nuevos productos, servicios o tendencias. Son un indicador del éxito o fracaso de un producto/servicio nuevo.
Consumidores innovadores VS. No innovadores
DESEO DE INNOVACION
DOGMATISMO
CARACTER SOCIAL
LA NECESIDAD DE ORIGINALIDAD
NIVEL OPTIMO DE ESTIMULACION
BUSQUEDA DE SENSACIONES
BUSQUEDA DE VARIEDAD Y NOVEDAD
(cc) photo by theaucitron on Flickr
(cc) photo by theaucitron on Flickr
FACTORES COGNITIVOS DE LA PERSONALIDAD
NECESIDAD DE COGNICION
Se mide el nivel con que un individuo ansia o disfruta el acto de pensar.
Consumidores con necesidad de cognición alta, responden a anuncios con información abundante.
Consumidores con necesidad de cognición bajo, son atraídos por el fondo o aspectos periféricos de un anuncio. Como una modela atractiva.
VISUALIZADORES VS. VERBALIZADORES
Los visualizadores prefieren la información tipo visual sentido de la vista.
Los verbalizadores, prefieren la información escrita y verbal.
Distinción entre quienes consideran las posesiones esenciales en su identidad y vida, y para quienes es algo secundario.
Características del materialista:
Valoran y alardean de sus posesiones.
Egocéntricos y egoístas.
Buscan tener muchas cosas.
No tienen mayor satisfacción.
Características del consumo obsesivo:
Interés por una categoría de productos en particular. (Coleccionista)
Esfuerzo notable por conseguir un articulo adicional de su categoría de interés.
Invierte mucho tiempo y dinero por encontrar el producto de interés.
Consumo compulsivo
Conducta anormal. Adicción.
Comprar sin parar satisfacción.
Adquiere artículos que no necesita, no utiliza y no se acuerda de tener.
Terapia o tratamiento para curar el trastorno.
Compras compulsivas Emociones negativas
Etnocentrismo del consumidor
respuesta a los productos elaborados en el extranjero
Alto etnocentrismo: incorrecto comprar productos importados por el impacto financiero.
Bajo etnocentrismo: valoran los productos importados dependiendo de que tan buenos son.
Para dirigirse a estos consumidores se resaltan temas nacionales en las campanas promocionales.
Cosmopolitismo
Consumidor considera al mundo como su mercado.
Se siente atraído hacia productos, experiencias y lugares de otra cultura.
DEL MATERIALISMO AL CONSUMO COMPULSIVO
AGUACATES "DON RAMON"
Don Ramón de 78 anos es de Amaga, tiene dos hijos con dos señoras diferentes. Todos los días a las 7 am va a la mayorista para surtir su carreta de aguacates, mora, y ensaladas para estar a las 10 am en su lugar de trabajo y regresar a casa a las 4 pm. Empezó en esto hace 10 anos cuando se quedo sin trabajo después de que mataron al jefe. Un amigo le dijo que el podía con el negocio de la carreta y se demoro un ano aprendiendo; ya que "hay que saber cuanto es un kilo de naranjas y cuantas naranjas es un kilo".
El sitio donde se ubica lo escogió a raíz de que después de pasar por un tratamiento para cáncer de garganta le recomendaron quietud. Y como pasaba todos los días por el mismo sitio un día decidió pedir permiso y lleva 5 anos allí.
Le encanta la política, específicamente es fiel seguidor de Belisario Betancur y aunque es un "analfabeta" como se describe el mismo, sabe bastante.
En un día de trabajo vende un promedio de 80 aguacates y ya es muy reconocido en la localidad.
Fue creado por él Gurú de la Calidad, El Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943, profesor de la universidad de Tokio, resumió la opinión de los ingenieros de un planta dándole la forma de un diagrama de causa –efecto mientras discutían un problema de calidad.
Se dice que ésta fue la primera vez que se usó este enfoque. Antes de esto, el grupo de trabajo del profesor Ishikawa había usado este método para organizar los factores en sus actividades de investigación. Cuando el diagrama se uso en la práctica, mostró ser muy útil y pronto llegó a usarse ampliamente en muchas compañías en todo Japón.
Orígen
Cómo elaborar un Diagrama de Causa-Efecto
1.-Identificar el problema
2.-Identificar las principales categorías en las que se pueden identificar las causas del problema
3.- Identificar las causas
4.- Analizar y discutir el Diagrama
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
¿Cómo se aplica?

Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
L
a técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Origen:
La técnica fue desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y fue utilizado en el Toyota Motor Corporation durante la evolución de los métodos de fabricación. Es un componente esencial de la formación de resolución de problemas, entregada como parte de la inducción en el Sistema de Producción Toyota . El arquitecto del sistema de producción de Toyota, Taiichi Ohno , describió el método 5 porqués como "la base del enfoque científico de Toyota ... por qué repetir cinco veces, la naturaleza del problema, así como su solución se vuelve clara". [ 2 ] La herramienta ha tenido un uso extendido más allá de Toyota, y ahora se utiliza en Kaizen , Lean Manufacturing y Six Sigma .
Ejemplo

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?

5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?

6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.


7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.
Origen:

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfreso Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual a desigualdad económica en inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.-
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo se resuelven el 20% del problema.
CONCEPTO:
Es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas.
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella)
EJEMPLO:

Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.

1. Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular:
• Frecuencia absoluta.
• Frecuencia absoluta acumulada.
• Frecuencia relativa unitaria.
• Frecuencia relativa acumulada.
4. Dibujar el Diagrama de Pareto.

5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de realización, periodo estudiado,…
8. Analizar el diagrama de Pareto.
En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).
Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación.
VENTAJAS:

- Es una herramienta que permite priorizar causas

- Analizar las causas

- Estudiar los resultados

- Planear una mejora continua

- Prioriza, unifica criterios

- Tiene carácter objetivo
Gracias

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El responsable deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre sus miembros. Durante los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo, de ahí la importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que lo originaron.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.

De esta manera un equipo sabrá dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una gráfica de Pareto) servirá mas para una mejora general que reducir los más pequeños.
DESVENTAJAS:


1.-Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.
2,.Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto.
PUNTO 8 DE LA NORMA
Medición, análisis y mejora


8.1 Generalidades.
La organización DEBE planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
8.2 Seguimiento y medición.

8.2.1. Satisfacción del cliente.

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
ej. encuestas de satisfacción, entrevistas, entre otras.

8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente
.

8.2.4. Seguimiento y medición del producto.

La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

Los registros deben indicar la(s) persona (s) que autoriza(n) la liberación del producto al cliente (véase 4.2.4).

La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La documentación debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados, se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente.

d) Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

8.5 MEJORA

8.5.1. Mejora Continua.

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.2. Acción correctiva.

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir, las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acción Preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. las acciones deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales

DEBE establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las o conformidades potenciales y sus causas.
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas
8.4 Análisis de Datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otra fuente pertinentes.


El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente
b) la conformidad con los requisitos del producto
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas
d) los proveedores
8.2.2 AUDITORÍA INTERNA

La organización debe llevar auditorías internas a intervalos PLANIFICADOS para determinar si el SGC:
a) es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos de la Norma y con los requisitos del SGC establecidos por la organización
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz
Se debe PLANIFICAR un programa de auditorías
Se DEBEN definir los criterios de auditoría, el alcance, su frecuencia y metodología
selección de auditores y realización debe ser imparcial y asegurar objetividad
se DEBE establecer un procedimiento documentado
la dirección responsable del área auditada debe asegurarse que se realicen y tomen las acciones correctivas necesarias
Full transcript