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Comportamimentos y estilos de liderazgo

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Bryanda l

on 8 December 2012

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Transcript of Comportamimentos y estilos de liderazgo

Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto y sus contribuciones

El líder alto/alto muestra un interés tanto por la producción como por las personas; este es el estilo de liderazgo de equipo. Sin embargo, los autores del Grid de liderazgo no fueron los únicos en realizar una investigación del comportamiento para determinar si el estilo alto/alto era el estilo de liderazgo más efectivo en todas las situaciones.

Blake y Mouton si efectuaron una amplia investigación empírica que midió la rentabilidad antes y después de un periodo de 10 años. Líder de club campestre (1,9) siente una gran preocupación por las personas y un bajo interés por la producción. El líder se esfuerza por mantener una atmosfera amigable sin consideración por la producción.

El líder de medio camino (5,5) posee una preocupación equilibrada por la producción y las personas. Se ocupa por mantener un desempeño y moral de satisfactorios.

El líder de quipo (9,9) manifiesta un gran interés por la producción y por las personas. Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los empleados. A continuación se presentan las descripciones de los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo:

El líder empobrecido (1,1) manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer empleado en el puesto.

El líder de autoridad y cumplimiento (9,1) muestra una gran preocupación por la producción y poco interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos. Los esfuerzos de investigación para determinar el mejor estilo de liderazgo han tenido escaso éxito y han sido inconsistentes para la mayor parte del criterio de la eficacia del liderazgo.

En otras palabras, no existe un mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones; esta es la primera contribución, porque ha ayudado a dirigir a los investigadores hacia el siguiente paradigma, el de la teoría de liderazgo por contingencia.

Así, la contribución del paradigma del liderazgo del comportamiento fue identificar dos dimensiones genéricas del comportamiento de liderazgo que continúan teniendo la importancia de representar la eficacia del líder en la actualidad. Los dos comportamientos de liderazgo en los cuales se basan los modelos de ambas universidades tienen un sólido respaldo por parte de la investigación. Se revelaron las conductas de liderazgo y se probaron de manera repetida, por medio del análisis de factores estadísticos para reducir las dimensiones a estructura / centrado en el trabajo y consideración / centrado en el empleado.

El LBDQ y las versiones modificadas han sido utilizadas en cientos de estudios previos por un gran número de investigadores. Diferencias entre los modelos de liderazgo y sus contribuciones

Los modelos de liderazgo de la estatal de Ohio y de la universidad de Michigan difieren en cuanto a que esta ultima coloca los dos comportamientos de liderazgo en extremos opuestos del mismo continuo, lo cual lo hace de una sola dimensión.

El modelo de la universidad estatal de Ohio considera dos comportamientos, independientes entre sí, lo cual los hace bidimensionales; por tanto, este modelo posee cuatro estilos de liderazgo.
Los encuestados distinguieron el comportamiento de su líder hacia ellos en dos dimensiones o tipo de liderazgo diferentes, que a la larga llamaron estructura de inicio y consideración:

Comportamiento de estructura de inicio: tal estilo de liderazgo es, en esencia, el mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar tareas.

Comportamiento de consideración: este es, en esencia, el mismo que el estilo de liderazgo centrado en el empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones.

El modelo de liderazgo de la universidad estatal de Ohio identifica cuatro estilos de liderazgo: baja estructura y alta consideración, alta estructura y alta consideración, baja estructura y baja consideración y alta estructura y baja consideración. Estilo de liderazgo centrado en los empleados

El estilo de liderazgo centrado en los empleados considera escalas que miden dos comportamientos orientados a los empleados, de liderazgo de apoyo y de facilitación de la interacción.

El comportamiento centrado en los empleados se refiere al grado al cual el líder se enfoca en satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones. El líder es sensible a los subordinados y comunica que cultiven la confianza el apoyo y el respeto mientras se hace cargo de su bienestar. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo

El estilo de liderazgo centrado en el trabajo considera escalas que miden dos comportamientos orientados al trabajo, de énfasis en las metas y de facilitación del trabajo. El comportamiento centrado en el trabajo se refiere al grado al cual el líder asume responsabilidades para efectuará las tareas propias del puesto.

El líder dirige muy de cerca a los subordinados con el auxilio de funciones y metas claras, mientras que el gerente les instruye qué y cómo hacerlo, al tiempo que trabajan en forma ardua hacia el cumplimiento de las metas. Universidad de Michigan: comportamiento centrado en el trabajo y centrado en el empleado.

El centro de investigación de encuestas de la universidad de Michigan, bajo la dirección de Rensis Likert, realizo estudios para determinar la eficacia del liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario llamado la “encuesta de organizaciones” y condujeron entrevistas para recabar datos acerca de los estilos de liderazgo. Sus metas fueron:

Clasificar a los lideres como efectivos y no efectivos al comparar el comportamiento de los líderes de las unidades de gran y escasa producción
Determinar las causas para un liderazgo efectivo. Estilos de liderazgo de la universidad de Iowa

En la década de los treinta, antes de que la teoría del comportamiento se popularizara, Kurt Lewin y asociados realizaron estudios en la universidad de Iowa, los cuales se concentraron en el estilo de liderazgo del gerente. Sus estudios distinguieron dos estilos básicos de liderazgo:

Estilo de liderazgo autocrático: el líder autocrático toma las decisiones, indica a los empleados que hacer y supervisa a los trabajadores muy cerca.

Estilo de liderazgo democrático: el líder democrático alienta la participación en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué hacer y no supervisa de cerca a lowa contribuyeron al movimiento conductista y llevaron a una era de investigación sobre el comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio en el paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de liderazgo de los gerentes efectivos ya no es autocrático, sino democrático. Los estilos de liderazgo y la investigación de la universidad de Iowa

El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos que los líderes utilizan cuando interactúan con los seguidores.

Aunque un estilo de liderazgo se basa en los rasgos y las habilidades, el principal componente es el comportamiento, porque es el patrón de conducta relativamente consistente que caracteriza a un líder.

Un precursor del enfoque del comportamiento reconoció los estilos de liderazgo autocrático y democrático. El comportamiento de liderazgo se basa en los rasgos

Los rasgos y actitudes de personalidad de liderazgo del gerente afectan en forma directa su comportamiento y relación con los empleados. Se recuerda que el efecto Pigmalión se asienta sobre los rasgos, las expectativas acerca de las actitudes y el trato (comportamiento) del gerente a los empleados, lo que a su vez define el comportamiento y el desempeño de sus seguidores. Liderar por el ejemplo es esencial para los gerentes.
De hecho, como lo señalo Albert Einstein “Establecer el ejemplo no es el principal medio para influir en los demás; es el único”. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con una escala de 1 a 9 por lo tanto, el Grid posee 81 posibles combinaciones de intereses por la producción y por las personas.
Sin embargo, el Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecimiento; 9,1 de autoridad y obediencia; 1,9 de club campestre; 5,5 de medio camino, y 9,9 líder de equipo. Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de consideración

El consejo de investigación de personal de la universidad estatal de Ohio, a cargo de Ralph Stogdill, comenzó un estudio para determinar los estilos de liderazgo efectivos. En el intento por medir tales estilos, estos investigadores perfeccionaron un instrumento conocido como cuestionario de descripción del comportamiento del líder (LBDQ).
El LBDQ contenía 150 ejemplos de las principales conductas de un líder, las cuales fueron elegidas de entre 1800 roles de liderazgo Los investigadores definieron dos estilos de comportamiento de liderazgo, que llamaron centrado en el trabajo y centrado en el empleado. El modelo de la universidad de Michigan sostuvo que un líder está centrado más en el trabajo o bien, centrado más en el empleado. Así, el modelo de liderazgo de la universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo: centrado en el trabajo y centrado en el empleado. La investigación de liderazgo en la universidad estatal de Ohio y en la universidad de Michigan se realizo casi al mismo tiempo: durante mediados de la década de 1940 hasta mediados de 1950.
Dichos estudios no se basaban en estilos de liderazgo autocrático y democrático previos, sino más bien pretendían determinar el comportamiento de los líderes efectivos. Aunque estos dos estudios adoptaron el término comportamiento de liderazgo más que estilos de liderazgo, a las conductas identificadas en la actualidad se les llama, con mayor frecuencia, estilos de liderazgo.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Comportamiento de liderazgo

Para fines de la década de 1940, la mayor parte de la investigación sobre el liderazgo había modificado el paradigma de la teoría de rasgos al paradigma de la teoría del comportamiento, que se enfocaba en lo que dice y hace el líder.

En la continua búsqueda por encontrar el mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones, los investigadores trataron de identificar las diferencias en el comportamiento de los líderes efectivos frente a los no efectivos. El paradigma de la teoría del comportamiento de liderazgo perduro casi 30 años. En la actualidad, la investigación persiste en busca de una mejor comprensión del comportamiento.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO COMPORTAMIENTO DE Teoría del Grid de liderazgo

La teoría del comportamiento de liderazgo no termino a mediados de la década de 1950 con los estudios de la universidad de Michigan y de la universidad estatal de Ohio.

Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron del Grid gerencial y la publicaron en 1964, lo actualizaron en 1978 y 1985 y, en 1991 se convirtió en el Grid de liderazgo con Anne Adams McCanse en sustitución de Mouton.

El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudio de la universidad estatal de Ohio y de Michigan; está basado en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por las personas.

EL GRID DE LIDERAZGO Motivar a los empleados con la teoría de los dos factores

Según el paradigma de la administración, el dinero se consideraba el mejor motivador. Conforme al nuevo paradigma de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el mejor motivador; intrínsecos si.

Herzberg concuerda con el nuevo paradigma: señala que los gerentes primero deben asegurar que el nivel de remuneración de los empleados y de otros factores de mantenimiento son adecuados. Una vez que los empleados no están insatisfechos con su remuneración, pueden ser motivados mediante su trabajo.

Herzberg también desarrollo el enriquecimiento del puesto, el proceso de crear motivadores en el empleo mismo al hacerlo más interesante y desafiante. La teoría de las necesidades adquiridas postula que todas las personas tienen la necesidad de logro, de poder y de afiliación, pero en diversos grados. Existe cierta evidencia, aunque no faltan sus excepciones, que afirma que los hombres tienden a orientarse más a los logros y las mujeres son más propensas a estarlo en otras relaciones. Se sugieren algunas ideas para motivar a los empleados con base en sus necesidades dominantes:

Motivar a los empleados con una gran nL. Asignarle tareas no rutinarias y que sean desafiantes con objetivos claros y alcanzables.

Motivar a los empleados con una gran nP. Dejarles planear y controlar sus trabajos tanto como sea posible.

Motivar a los empleados con una gran nA. Asegurar de dejarlos trabajar como parte de un equipo. Teoría de las necesidades adquiridas

La teoría de las necesidades adquiridas propone que las personas están motivadas por su necesidad de logro, de poder y de afiliación.

La necesidad adquirida también es, por lo general, clasificada como un rasgo y una motivación, ya que McClelland y otros investigadores creen que las necesidades se erigen sobre los rasgos de personalidad. La necesidad de afiliación de McClelland es, en esencia, igual a la necesidad de pertenencia de Maslow y el poder y el logro se asocian con la estima, la autorrealización y el crecimiento. Modelo de motivación de los dos factores de Herzberg

Herzberg y sus colaboradores, con respaldo en la investigación, no estuvieron de acuerdo con el punto de vista tradicional de que la satisfacción y la insatisfacción se hallaban en extremos opuestos de un continuo (un modelo unidimensional). Existen dos continuos: no insatisfecho (modelo bidimensional).

Los empleados se sitúan sobre un continuo de insatisfecho a no insatisfecho con su entorno. Herzberg sostiene que proporcionan factores de mantenimiento evitará que los empleados estén insatisfechos, pero no los satisfará ni los motivara. Motivadores: factores intrínsecos

Los motivadores se designan como intrínsecos porque la motivación nace desde el interior de la persona por medio del trabajo mismo. Los motivadores intrínsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el desarrollo profesional.
Tales factores se combinan para satisfacer necesidades de nivel superior y son mejores para motivar que los factores extrínsecos. Teoría de los dos factores

La teoría de los dos factores afirma que las personas están impulsadas por los motivadores mas que por los factores de mantenimiento.


Mantenimiento: factores extrínsecos

Los factores de mantenimiento también se conocen como motivadores extrínsecos, porque la motivación proviene del entorno de la persona y del trabajo mismo. Los motivadores extrínsecos comprenden la remuneración, la seguridad laboral y el titulo del puesto; condiciones de trabajo, prestaciones y relaciones. Dichos factores se combinan para satisfacer las necesidades de nivel inferior. Jerarquía de las necesidades

La teoría de la jerarquía de las necesidades propone que las personas son motivadas mediante cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealización:



Necesidades de seguridad: una vez que satisfacen las necesidades fisiológicas, el individuo se preocupa por su seguridad.

Necesidades de pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas buscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto. La pertenencia también se conoce como necesidades sociales.

Necesidades de estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el ego, el status, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento de confianza personal y prestigio.

Necesidades de autorrealización: el máximo nivel de necesidad es revelar el potencial completo de una persona. Para hacerlo, uno busca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional. Teoría de la jerarquía de las necesidades

En la década de 1940, Abraham Maslow desarrollo su teoría de la jerarquía de las necesidades, que se basa en cuatro importantes supuestos:

Solo las necesidades no satisfechas motivan.

Las necesidades de las personas están ordenadas respecto a su prioridad (jerarquía) que va de las necesidades básicas a las complejas

Las personas no estarán motivadas para satisfacer una necesidad de nivel superior a menos que las necesidades inferiores hayan sido al menos satisfechas en forma mínima.

Maslow supuso que las personas clasifican en cinco clases sus necesidades, las cuales se presentan aquí en orden jerárquico del nivel inferior al superior de necesidad. Sin embargo, otro investigador no estuvo de acuerdo con estos resultados y llamo al liderazgo alto/alto un mito. Un metaanálisis (un estudio que combina los resultados de diversos estudios previos) mas objetivo descubrió que, aunque el comportamiento de tareas y de relaciones tiende a correlacionarse de manera positiva con un desempeño subordinado, la correlación, por lo general, es débil.

Para concluir, aunque existe cierto sustento por la teoría universal, el estilo de liderazgo alto/alto no es aceptado como el único y mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones.
En el estudio, una empresa subsidiaria utilizo un programa de desarrollo del Grid organizacional diseñado para instruir a los gerentes como ser lideres de equipo 9,9 (grupo experimental), mientras que otra subsidiaria no utilizo el programa (grupo de control).

Aquella que utilizo el estilo de liderazgo de equipo aumento sus utilidades cuatro veces más que la subsidiaria de control. Así, los investigadores concluyeron que, por lo general, el liderazgo de equipo conduce a un mejor desempeño, ausentismo y rotación de personal menores y a una gran satisfacción de los empleados. Blake y Mouton respaldan el estilo del líder alto/alto como una teoría universal. El dinero como motivador

La visión actual del dinero como motivador es que es más importante para que algunas personas que para otras y que puede motivar a algunos de los empleados, pero no a otros. Sin embargo, el dinero no necesariamente motiva a los empleados a trabajar con más ahínco.

La investigación respalda las afirmaciones de que el dinero por si solo no compra mucha felicidad y lo que se tiene nunca es suficiente. Cuando se obtiene una promoción o ascenso o un aumento de sueldo o compramos ese nuevo producto (casa, automóvil, vacaciones, ropa, juguetes) se es feliz por un periodo, pero no pasa mucho tiempo antes de que queramos algo nuevo.
El dinero puede comprar cosas, pero hay un gran número de personas ricas y afamadas que son infelices, y como resultado hacen desafortunadas elecciones. Motivar a los empleados con la teoría de la jerarquía de las necesidades

La principal recomendación a los lideres es satisfacer las necesidades de nivel inferior de los empleados para que no dominen su proceso motivacional. Se debe de conocer y entender las necesidades de las personas y satisfacerlas como medio para mejorar su desempeño Las teorías de contenido de la motivación se enfocan en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de las personas. La principal razón por la cual los individuos actúan como lo hacen es para satisfacer sus necesidades o deseos: para estar satisfechos.
Las personas buscan satisfacción laboral y dejaran una organización para integrarse a otra a fin de satisfacer esta necesidad. La clave para un liderazgo exitoso es satisfacer las necesidades de los empleados al tiempo que se logran los objetivos organizacionales.

TEORIAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACION Herb Kelleher, fundador y presidente del consejo Southwest Airlines, declaró que un desempeño superior no se alcanza mediante esfuerzos ordinarios de los empleados; requiere de un buen comportamiento de ciudadanía.
Alguna necesidad o deseo motiva todo el comportamiento. Sin embargo, las necesidades y los motivos son complejos: no siempre sabemos cuáles son nuestras necesidades o por qué hacemos lo que hacemos. Al igual que los rasgos, la motivación no puede ser observada, pero se puede observar el comportamiento e inferir cual es la motivación de la persona
(teoría de la atribución). El proceso de motivación



Mediante el proceso de motivación las personas transitan de la necesidad a la motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la satisfacción o a la insatisfacción. La satisfacción, por lo general, dura poco.

El proceso de motivación constituye un ciclo de retroalimentación. Conceder recompensas como consecuencia por lograr los objetivos organizacionales induce a una satisfacción y aun mejor desempeño. Los empleados satisfechos pueden tener un impacto positivo en la satisfacción de los clientes por el desempeño de la empresa. Los empleados satisfechos permanecen más tiempo en el trabajo.

El CEO de Joie de Vivre Hospitality, Chip Conley, señala que mantener feliz al personal es la máxima prioridad, ya que los trabajadores satisfechos pasan más tiempo en el trabajo y tratan mejor a los clientes. Los empleados pueden estar motivados a marcar una diferencia positiva. Como líder, su labor es motivar a sus seguidores a trabajar con esmero. Motivación y liderazgo

La motivación es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca de un cierto resultado, en una búsqueda de beneficio personal.

Así que, ¿por qué con frecuencia hacemos las cosas que hacemos? Porque tendemos a buscar la satisfacción de nuestro interés personal aunque hay excepciones, existe sustento para la creencia de que hacer más felices y sanos a los empleados aumenta su empeño, sus contribuciones y su productividad y tal satisfacción conduce a un buen comportamiento de ciudadanía organizacional; ir mas allá del cumplimiento del deber.

EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION La teoría del liderazgo por contingencia se fundamenta en la teoría del comportamiento orientado a la producción y en los estilos de liderazgo orientados a las personas. Los modelos de liderazgo situacionales no concuerdan con el uso del mismo estilo de liderazgo en todos los escenarios, sino en prescribir la utilización del mismo estilo de comportamiento del liderazgo existente que mejor se adapte a la situación. Necesidad de equilibrar las necesidades profesionales y personales
 
La necesidad de equilibrar es, en la actualidad, un tema polémico debido al auge de las organizaciones matriciales que trabajan las 24 horas, a causa de un mercado global y con el mundo que ha sido sometido a reingenierías, Downsizing y Right-sizing que se enfoca en la forma de hacer más con menos personas. Reforzamiento de evasión

La evasión también se conoce como reforzamiento negativo. Al igual que el reforzamiento positivo, se alienta un compromiso deseable para que sea continuo. El empleado evita la consecuencia negativa. Las reglas se diseñan para que los empleados rehúyan a cierto comportamiento, sin embargo, las reglas por si mismas no son un castigo. Este se aplica solo si se contraviene a la regla. Tipos de reforzamiento

Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasión, extinción y castigo.
 
Reforzamiento positivo

Un método para favorecer un comportamiento continuo es ofrecer consecuencias atractivas (recompensas) par un desempeño deseable.
El reforzamiento positivo provoca resultados positivos y es el mejor motivador para incrementar la productividad. Elogiar es un esfuerzo positivo. La teoría del reforzamiento postula que mediante las consecuencias del comportamiento, las personas estarán motivadas a conducirse en formas predeterminadas.

La teoría del reforzamiento utiliza la modificación del comportamiento (aplicar la teoría del reforzamiento para incitar a los empleados a realizar lo que usted les asigne) y el condicionamiento operante (tipos y programas de reforzamiento). Además de los cuatro criterios del modelo, existen otros tres que no siempre concuerdan con el modelo:

Difícil pero alcanzable. Diversos estudios muestran que los individuos se desempeñan mejor con objetivos moderadamente difíciles mas que 1) con objetivos fáciles, 2) objetivos que son demasiado difíciles o 3) cuando solo se les indica que hagan su mejor esfuerzo.

Establecimiento participativo. Las personas quienes participan en establecer sus objetivos suelen desempeñarse mejor que a quienes se les asignan objetivos.

Compromiso. Con el propósito de que los objetivos sean alcanzados, los empleados deben ser aceptarlos. Mensurable. El dicho “lo que se mide se hace” es verdadero. Se si pretende que las personas logren los objetivos, deben ser capaces de observar y medir su progreso en forma regular para monitorear el desarrollo profesional y determinar si el objetivo se ha logrado.

Fecha de cumplimiento. Se debe establecer una fecha específica para lograr el objetivo. Cuando las personas tienen un plazo, suelen esforzarse más por completar la tarea a tiempo. Criterios para los objetivos
 
Para que un objetivo sea eficaz, debe incluir los cuatro criterios listados en los pasos 3 y 4 del modelo de objetivos por escrito:
 
 
Resultado único. Para evitar confusiones, cada objetivo debe contener solo un resultado final. Cuando se listan juntos múltiples objetivos, uno puede ser satisfecho, pero quizás otros no.

Especifico. El objetivo debe expresar el nivel exacto de desempeño esperado. Objetivos por escrito
 
Las partes de objetivos por escrito son:

verbo en infinitivo

acción verbal

resultado único, especifico y mensurable que se pretende alcanzar

fecha de cumplimiento Las siguientes condiciones se deben implementar para hacer que la teoría resulte en una motivación:

Defina con claridad los objetivos así como el desempeño necesario para lograrlos

Asocie el desempeño con las recompensas. El desempeño superior debe ser recompensado,

Asegúrese de que las recompensas tengan valor para el empleado. Los gerentes deben llegar a conocer a los empleados como individuos.

Asegúrese de que los empleados estén convencidos de que usted cumplirá su palabra.

Utilice el efecto Pigmalión para aumentar las expectativas. Motivar con la teoría de las expectativas
 
Un estudio revelo que la teoría de las expectativas puede predecir con exactitud el esfuerzo de trabajo dedicado por una persona, el nivel de satisfacción y el desempeño, pero solo si se sustituyen en la formula mencionada los valores correctos.

Un metanálisis (estudio que utilizo los datos de otros 77 estudios previos) genero resultados inconsistentes con algunas correlaciones positivas.

La teoría de las expectativas funciona mejor con los empleados que exhiben un locus de control interno, porque si creen forjar su destino, sus esfuerzos resultaran en el éxito. Tres variables

Las tres condiciones variables deben cumplirse en la formula propuesta por Vroom para provocar motivación:

la expectativa se refiere a la percepción de la persona de su propia capacidad (probabilidad) para lograr un objetivo. Por lo general, cuanto más grande sea la expectativa, mayor oportunidad existe para la motivación.

La intrumentalidad alude la creencia de que el desempeño resultara en la obtención de la recompensa. Por lo general, entre mayor sea la instrumentalizad personal, mayor será la oportunidad de estar motivado.

La valencia involucra al valor que otorga una persona al resultado o recompensa. Por lo general, cuanto mas grande sea el valor (importancia) del resultado o recompensa, se incrementara la posibilidad de motivación. Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas esta basada en la formula de Victor Vroom: motivación= expectativa x instrumentalizad x valencia.


La teoría se basa sobre los siguientes supuestos: los factores internos (necesidades) y externos (entorno) afectan el comportamiento; el comportamiento lo elige el individuo; las personas muestran diferentes necesidades, deseo, metas, y las personas toman decisiones de comportamiento con fundamento en su percepción del resultado.
Llevar la teoría de la equidad a la práctica puede ser difícil, porque no siempre se conoce quien es el grupo de referencia del empleado, ni su punto de vista sobre los insumos y los resultados. Sin embargo, esta teoría si ofrece algunas recomendaciones generales que son útiles:

los gerentes deben estar conscientes de que la equidad se basa en la percepción, lo cual puede ser no correcto. Es posible que el gerente propicie o no la equidad.

las recompensas deben ser equitativas. Cuando los empleados perciben que no son tratados en forma justa, los problemas de moral y de desempeño se presentan.

el desempeño superior debe ser recompensado, pero los empleados deben entender los insumos que son necesarios para alcanzar ciertos resultados. Motivar con la teoría de la equidad

La investigación que sustenta la teoría de la equidad es mezclada, porque quienes creen que están compensados en forma excesiva suelen no modificar su comportamiento. En vez de eso, a menudo justifican que se merecen lo que resulta. La justa distribución de la remuneración es crucial para las organizaciones. Muchos empleados tienden a inflar sus meritos o desempeño cuando se comparan con los demás. Los empleados también tienden a sobreestimar lo que ganan las personas.

Los trabajadores pueden estar muy satisfechos y motivados hasta que averiguan que otra persona pertinente gana mas por el mismo trabajo o lo obtiene por hacer menos trabajo.

Una comparación con otras personas pertinentes resulta en una de tres conclusiones: el empleado tiene una compensación inferior, una superior o es recompensado en forma equitativa. Los líderes exitosos utilizan el poder socializado y pugnan por satisfacer las necesidades de las personas y de la organización para crear una situación de ganar-ganar para todos los grupos de interés.

Las dos principales acciones que las organizaciones emprenden para ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades personales son ofrecer estancias infantiles en el lugar de trabajo (o proporcionar información a los empleados para ayudarles a encontrar una buena guardería) y ofrecer horarios de trabajo flexibles. B. F. Skinner, teórico de la motivación del reforzamiento, afirma que para motivar a los empleados en realidad no es necesario identificar y entender las necesidades (teorías de contenido de la motivación) ni comprender como los empleados elijen las conductas con el fin de satisfacerlas (teorías del proceso de motivación).

Todo lo que el gerente necesita hacer es entender el vinculo entre las conductas y sus consecuencias y, luego, hacer concordar las contingencias que refuercen las conductas convenientes y desalienten las indeseables.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO Teoría del estableciendo de metas

La teoría del establecimiento de metas propone que las metas específicas y difíciles motivan a las personas. Nuestro compromiso tiene un propósito que, por lo general, es satisfacer una necesidad. Las metas nos proporcionan un sentido de propósito respecto a porque estamos trabajando para completar una tarea especifica. Recompensas a las personas en forma equitativa

Mediante el proceso de la teoría de la equidad, las personas comparan sus insumos (esfuerzo, experiencia, antigüedad, status, inteligencia, etc.) y los resultados (elogios, reconocimiento, remuneración, prestaciones, promociones, mayor status, aprobación del supervisor, etc.) con el de otros pertinentes.
Teorías de equidad




Las personas quieren ser tratadas de manera justa. Si los empleados perciben las decisiones organizacionales y las acciones gerenciales como injustas, es probable que experimenten sentimientos de enojo, indignación y resentimiento. Los empleados deben creer que son tratados de manera justa si se pretende que trabajen juntos de manera eficaz.

La teoría de la equidad propone que las personas están motivadas cuando sus insumos percibidos igualan a sus resultados. Las teorías del proceso de motivación se enfocan en entender como las personas eligen el comportamiento para satisfacer sus necesidades. Las teorías de proceso de motivación son más complejas que las teorías de contenido de la motivación. Estas solo se enfocan en identificar y entender las necesidades de las personas.

Las teorías del proceso de motivación van un paso mas allá al intentar entender porque los individuos tienen diferentes necesidades, por que cambian estas, como y porque eligen satisfacer las necesidades de distintas formas, los procesos mentales por los cuales las personas transitan mientras asimilan las situaciones y la forma en que evalúan su satisfacción de las necesidades.  
TEORIAS DEL PROCESO DE MOTIVACION Los pasos en el modelo de elogio son:

Paso 1. Indique al empleado que se hizo en forma correcta. Al elogiar, mire a la persona a los ojos. El contacto visual demuestra sinceridad e interés.

Paso 2. Mencione al empleado por que el comportamiento es clave. Exprese en forma breve como la organización o la persona misma se benefician de la acción.

Paso 3. Haga una pausa por un momento. Estar en silencio es difícil para muchos gerentes. La justificación del silencio es dar al empleado la oportunidad de “sentir” el impacto de elogio.

Paso 4. Aliente la reiteración del buen desempeño. Este es el reforzamiento que incita a que el empleado repita el comportamiento deseado. Elogiar desarrolla un autoconcepto positivo en los empleados y conduce a un mejor desempeño, (el efecto Pigmalión y la profecía de autocumplimiento).

El elogio es un motivador (no respecto al mantenimiento) porque satisface las necesidades de los empleados de estima y autorrealización, crecimiento y logro.

Elogiar crea una situación de ganar-ganar. Quizá sea la técnica mas poderosa, simple, menos costosa y aun así, menos utilizada que existe. 4. No recompense un desempeño mediocre o deficiente.

5. Considere lo positivo y brinde elogios por ello, en vez de concentrarse en lo negativo y censurarlo.

6. Nunca pase un día sin dar a algún subordinado un elogio sincero.

7. Emprenda acciones a favor de sus empleados, en vez de solo asignarles tareas y notará como aumenta la productividad. Un reforzamiento positivo suele ser mejor motivador.
El reforzamiento continuo es mejor para mantener el comportamiento deseado; no obstante, no siempre es factible o practico. Aquí se sugieren algunos lineamientos generales para optar por un reforzamiento positivo:

1. Asegúrese que los empleados tengan conocimiento con precisión de lo que se espera obtener de ellos.

2. Elija recompensas adecuadas

3. Elija el programa de reforzamiento conveniente Motivar mediante el reforzamiento
 
Varias organizaciones, como 3M, Frito-Lay y B.F. Goodrich, han utilizado el reforzamiento para aumentar su productividad; Michigan Bell consiguió 50 por ciento de mejora en asistencia y una productividad y nivel de eficiencia que rebasan el estándar y, Emery Air Freight paso de 30 por ciento de los empleados que cumplían el estándar a 90 por ciento después de aplicar el reforzamiento. La incongruencia de recompensar A, mientras se espera obtener B

Los sistemas de recompensas con baja frecuencia fallan cuando los tipos de comportamiento que recompensan son justo lo que el gerente trata de desalentar, a la vez que el comportamiento deseado no es en absoluto recompensado. Este problema se conoce como la incongruencia de recompensar A, mientras se espera obtener B. Se obtiene lo que se esfuerza

Se obtiene lo que refuerza, no necesariamente lo que recompensa. Existen dos tipos de reforzamientos y la recompensa es solo uno de ellos; no siempre fomenta el comportamiento adecuado.

Los individuos buscan información relacionada a cuales actividades son reforzadas y luego intentan realizarlas, a menudo con la exclusión de actividades que no son reforzadas. Desde luego, el grado al que esto ocurre depende de lo atractivo de las recompensas que se ofrecen y de las sanciones por el comportamiento deficiente. Reforzamiento intermitente
Con el reforzamiento intermitente, la recompensa se otorga al correr del tiempo o con base en la producción. Cuando aquella se concede con el paso del tiempo se llama programa de intervalos, cuando su fundamento es la producción se conoce como programa de razón. Al elegir el uso del reforzamiento intermitente, se tiene cuatro alternativas:

Programa de intervalos fijos. Otorgar un cheque de pago de sueldo cada semana, descansos y alimentos con la misma frecuencia todos los días
Programa de intervalos variables. Brindar elogios solo de vez en cuando, realizar una inspección sorpresa o aplicar una prueba sorpresa.
Programa de razón fija. Señalar una tarifa por pieza o bono después de fabricar una tarifa estándar.
Programa de razón variable. Elogiar por un excelente trabajo o jugar una lotería con premios para aquellos empleados que no faltaron al trabajo durante un tiempo establecido. Reforzamiento continúo

Con un método continuo, todas y cada una de las conductas deseadas son reforzadas.
Ejemplo de este método seria una maquina con un contador automático que permita saber con certeza al empleado (en cualquier momento) cuantas unidades se han producido, una tarifa de recompensa de un dólar por cada unidad producida o un gerente que supervisa a todos los reportes de los clientes. Programa de reforzamiento

La segunda consideración del reforzamiento de un comportamiento de control determina cuando aplicarlo al desempeño. Los dos principales grupos en que el esfuerzo se clasifica son el continuo y el intermitente. Extinción

Más que alentar un comportamiento deseado, la extinción y el castigo intentan disuadir o eliminar el comportamiento indeseable al frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento.

Por ejemplo, un empleado llega tarde a una reunión no es recompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempeñe de acuerdo con los estándares establecidos. Como se puede notar, elogiar es sencillo y no cuesta un centavo. Los gerentes capacitados para elogiar confirman que logra maravillas. Es un motivador mucho mejor que otorgar un aumento o alguna otra recompensa monetaria. Castigo

El castigo se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por un comportamiento indeseable. Por ejemplo, un empleado que llega tarde a una reunión recibe una reprimenda. Note que con la evasión no existe ningún castigo real; es la amenaza del castigo la que controla el comportamiento. Elogiar

La remuneración puede acrecentar el desempeño. Mas no es su único refuerzo, no necesariamente el mejor. Los estudios de investigación empírica han descubierto que la retroalimentación y los esfuerzos sociales (elogio) pueden tener un poderoso efecto en el desempeño como la remuneración.
El elogio, marcha bien cuando se incrementa los niveles de dopamina en el cerebro, una sustancia vinculada con la alegría.
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