Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of ERP - CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ MỘT DỰ ÁN ERP

Môn ERP
by

Minh Thạnh

on 20 February 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of ERP - CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ MỘT DỰ ÁN ERP

CHIẾN LƯỢC ĐỂ KIỂM SOÁT RỦI RO
TRONG DỰ ÁN ERP
DỰ ÁN ERP BFO-CASE
Biết được tầm quan trọng của việc quản lý và kiểm soát dự án trong việc chủ động giảm thiểu các rủi ro liên quan đến việc triển khai hệ thống BFO ???
Xem xét quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp về mặt tổ chức như thế nào??? và nó ảnh hưởng đến sự phát triển,triển khai và vận hành hệ thống ERP của doanh nghiệp ra sao ?
Công Nghệ
Phần cứng
phần mềm
mạng
Con Người
Phạm Vi Và Qui Mô
Đâu là Chiến Lược giảm thiểu
MỤC TIÊU
Thay Đổi
về mặt tổ chức
đào tạo và tái đạo tạo
giữ chân
Phạm Vi
THÁCH THỨC KHI TRIỂN KHAI MỘT DỰ ÁN ERP
CASE
Một số thất bại khi triển khai ERP
Những câu chuyện về các dự án ERP thất bại luôn là nỗi ám ảnh cho các CEO hay CIO khi quyết định triển khai hệ thống ERP cho doanh nghiệp mình. Vì vậy, câu hỏi thường trực luôn đặt ra trong đầu họ là phải làm gì để tránh các vết xe đổ đi trước và
đảm bảo rằng dự án luôn thành công?
Nguồn lực
- Nguyên nhân: Mâu thuẫn về con người, thời gian, và phạm vi dự án vì thiếu nhân viên
- Hậu quả: Hệ thống không chuẩn xác và độ tin cậy kém; khó khăn trong việc bảo trì; người sử dụng không hài lòng
- Nguyên nhân: Mô tả yêu cầu kém
- Hậu quả: Dẫn đến phát triển sai hệ thống với nhiều thay đổi theo dòng lấy nhu cầu
Mục tiêu
- Nguyên nhân: Những chỉ thị của cấp điều hành về mục tiêu dự án không đầy đủ
- Hậu quả: Dẫn đến xây dựng một hệ thống không phù hợp; hướng đến những mục tiêu xa rời
Tương tác với người sử dụng
Công nghệ
mới
phù hợp
như thế nào với hạ tầng hệ thống và hệ điều hành của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp áp dụng một công nghệ mới không tương thích với
cơ sở dữ liệu
hiện tại và hệ điều hành hiện tại, hay môi trường quản trị mạng hiện tại thì rủi ro sẽ rất cao
CÔNG NGHỆ
- Nguyên nhân: Không thể liên lạc, trao đổi, tương tác với những người sử dụng trong hệ thống
-Hậu quả: Dẫn đến những thông số, yêu cầu không đầy đủ và không phù hợp; người sử dụng không có sự chuẩn bị đầy đủ để chấp nhận và bắt đầu sử dụng hệ thống thông tin mới
Tổ chức
- Nguyên nhân: Mô hình tổ chức kém; cấp lãnh đạo không quan tâm đến dự án hoặc kiểm soát quá sâu
- Hậu quả: Dẫn đến tình trạng yếu kém trong việc tổ chức và điều phối các nhiệm vụ, chậm tiến độ, chất lượng không đồng nhất
Công nghệ
- Nguyên nhân: Phần cứng hoặc phần mềm không thể đáp ứng các thông số kỹ thuật; nhà cung ứng công nghệ giao hàng chậm; công nghệ không đáng tin cậy
- Hậu quả: Chậm tiến độ, độ tin cậy kém, rắc rối trong công tác duy trì hệ thống, người sử dụng không hài lòng
Quy mô
- Nguyên nhân: Khi quy mô dự án quá lớn, sự phức tạp của dự án khiến năng lực phát triển hệ thống của doanh nghiệp vượt khỏi giới hạn cho phép
- Hậu quả: Nguồn lực không đủ, những thông số về yêu cầu không đầy đủ, điều hành dự án hời hợt, kém trong áp dụng các phương pháp luận khoa học
Quản trị con người
- Nguyên nhân: Thiếu nỗ lực, kém sáng tạo, thái độ thờ ơ
- Hậu quả: Chậm trễ thời gian, vượt dự toán, những thông số của dự án không chính xác, hệ thống khó được duy trì
Phương pháp luận
- Nguyên nhân: Không triển khai những công việc cần thiết mà lại tập trung làm những công việc không cần thiết
- Hậu quả: Sai lầm này dẫn đến một loạt các sai lầm khác trong việc triển khai dự án
- Nguyên nhân: Phân công công việc không rõ ràng; không chú trọng đến quản trị dự án; thiếu các công cụ theo dõi
- Hậu quả: Trách nhiệm chồng chéo; sản phẩm đầu ra không được định nghĩa rõ ràng; kém trong thông tin liên lạc
Tính cách con người
- Nguyên nhân: Các nhân viên tham gia dự án phát sinh xung đột
- Hậu quả: Thiếu sự hợp tác và đôi khi chuyển thành đối đầu với những hành vi hiềm khích
TỔ CHỨC
Nếu những nhân viên IT quen với các modules cho từng ứng dụng cụ thể của ERP thì khả năng triển khai hệ thống ERP một cách hiệu quả sẽ cao hơn nhiều. Và ngược lại, nếu nhân viên IT chưa quen với loại hình này thì doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra thêm
chi phí để tái đào tạo
hoặc
thuê
các
chuyên gia tư vấn từ bên ngoài.
CON NGƯỜI
Bao Gồm:
-Cam kết của cấp quản lý về việc tái thiết kế các quy trình công việc
-Thuê các chuyên gia có chuyên môn và có kiến thức về module ứng dụng cho từng chức năng
-Có được sự hỗ trợ của quản lý cấp cao,
Cam kết áp dụng các phương pháp luận do đơn vị thiết kế phần mềm đưa ra.
Ngoài ra cũng cần có chuyên môn về kỹ thuật để lên kế hoạch và giám sát việc triển khai, nâng cấp hệ thống client-server.
bảng tóm tắt
TÓM TẮT
Các dự án ERP thường lớn và phức tạp và đòi hỏi những chuyên môn mà ít khi có thể tìm thấy ở nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Vì thế, những dự án có tính rủi ro cao đòi hỏi nhiều chiến lược để giảm thiểu các rủi ro. Một ban chỉ đạo, chịu trách nhiệm trong việc lựa chọn, giám sát, quản lý các tư vấn bên ngoài cần phải tham gia suốt quá trình triển khai dự án. Những tư vấn bên ngoài với những kiến thức và hiểu biết về các module cụ thể sẽ là một yếu
tố thành công quan trọng, tuy nhiên, những kiến thức của họ nên được chuyển giao cho các nội bộ doanh nghiệp.
Việc lựa chọn nhà cung ứng gói ERP phù hợp là một kế hoạch và nỗ lực dài hơi vì việc triển khai ERP có liên quan đến việc tái cơ cấu các hoạt động của
doanh nghiệp. Mối quan hệ chặt chẽ giữa hai bên cũng là yếu tố góp phần vào sự thành công của dự án. Quan trọng hơn cả, hệ thống ERP hợp nhất thông
tin và tiêu chuẩn hoá mọi quy trình công việc. Nếu như các doanh nghiệp nhận thức rằng điều này phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của mình,
thì doanh nghiệp sẽ nhận được những giá trị lợi ích lớn hơn từ các gói ERP.

CÁC YẾU TỐ PHỤ THUỘC TRONG SỰ THÀNH CÔNG CỦA 1 DỰ ÁN
RỦI RO KHI TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP
ĐỘ LỚN CỦA DỰ ÁN
Như đã đề cập, một dự án ERP có thể là một dự án công nghệ lớn nhất mà công ty cam kết thực hiện. Quy mô, thời gian thực hiện, trách nhiệm của nhân viên, ngân sách và phạm vi của dự án đặt ra rủi ro đáng kể đòi hỏi một phần sự quan tâm và trách nhiệm của người sử dụng và người quản lý dự án.
Khi các quy trình công việc của doanh nghiệp được thiết kế lại để phù hợp với gói ERP, thì rủi ro về
thời gian

chi phí
sẽ được rút ngắn, bởi vì việc điều chỉnh lại gói ERP sẽ phát sinh nhiều thời gian và chi phí.
Tùy biến

- Một trong những lợi ích của ERP là dẫn đến việc tái cấu trúc lại các quy trình và mô hình tổ chức quản lý công việc của doanh nghiệp theo hướng khoa học bằng cách áp dụng những thực tiễn tốt nhất, tuy nhiêu nhiều doanh nghiệp đã quyết định không áp dụng nguyên bản ERP mà chỉnh sửa nó theo thực tiễn đang diễn ra tại doanh nghiệp để khỏi phải thay đổi các quy trình hiện tại.
- Lập trình lại các module ERP thì sẽ tốn kém nhiều hơn và mất nhiều thời gian triển khai hơn
Sử dụng nguồn cố
vấn bên ngoài
Việc sử dụng hiệu quả các tư vấn bên ngoài rất quan trọng cho sự thành công của dự án ERP vì các chuyên gia cố vấn có thể đưa ra những ý kiến chuyên môn có giá trị trong các quy trình liên quan đến nhiều bộ phận chức năng, và trong việc cấu hình hệ thống, trong các modules ứng dụng cụ thể. Tuy nhiên, vấn đề rắc rối có thể xảy ra khi doanh nghiệp quyết định đặt trọn dự án ERP vào tay một nhà thầu nào đó mà không để các nhân viên IT của doanh nghiệp tham gia. Do vậy, các doanh nghiệp nên vừa sử dụng các tư vấn bên ngoài vừa tận dụng cơ hội để phát triển kỹ năng và trình độ của nhân viên mình.
Quản lý quan hệ với nhà cung
ứng dịch vụ ERP
Vì sự phụ thuộc vào nhà cung ứng dịch vụ ERP và tư vấn bên ngoài trong việc triển khai, cần thiết phải xây dựng mối quan hệ hữu ích, xúc tiến việc triển khai hợp đồng và giám sát việc thực hiện hợp đồng. Những dự án ERP thành công thường áp dụng những chiến lược quản lý mang tính thúc đẩy nhà cung ứng để họ phối hợp triển khai ERP đúng tiến độ.
Trong khi triển khai ERP, các doanh nghiệp thường thất bại trong giải quyết những chống đối, phản bác trước những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với các quy trình công việc hiện tại, đặc biệt là những thay đổi về thiết kế công việc hay miêu tả công việc. Các cá nhân nên nhận thức được tính tương tác và tính hữu cơ của hệ thống ERP. Ví dụ, khi anh nhập một dữ liệu không chính xác vào khâu này của hệ thống, thì dữ liệu đó sẽ tác động đến nhiều khâu khác trong hệ thống, ảnh hưởng đến nhiều bộ phận lien quan. Một môi trường văn hoá công ty cổ vũ cho những đối thoại cởi mở chính là phương thức quan trọng để tránh tình trạng, hành vi chống đối, phản bác trước những điều chỉnh đối với quy trình công việc.
Các chuẩn đo lường
kinh doanh
Quản trị những biến đổi
trong doanh nghiệp
Xây dựng hệ thống đo lường cụ thể ngay khi bắt đầu dự án
Các yếu tố đóng góp vào sự thành công và không thành công của các dự án
Chia tách dự án
CÁC YẾU TỐ BỔ SUNG
Đào tạo người sử dụng
Các doanh nghiệp nên sẵn sàng đầu tư vào việc đào tạo người sử dụng của công ty vì tính chất công việc của họ sẽ có nhiều thay đổi. Chủ đề đào tạo cũng nên tập trung các quy trình công việc, thay vì chỉ đào tạo kỹ thuật về cách sử dụng phần mềm.Những thách thức về công nghệTHÁCH THỨC KHI TRIỂN KHAI MỘT DỰ ÁN ERP
Yêu cầu về báo cáo quản tr

Nhiều doanh nghiệp đã bỏ qua những yêu cầu về báo cáo quản trị. Điều này xảy ra vì các hệ thống ERP không phải lúc nào cũng có những công cụ báo cáo và truy vấn dữ liệu hữu hiệu. Tuy nhiên, các công cụ truy vấn và báo cáo có thể được đặt mua từ một nhà cung ứng thứ 3 để tích hợp vào ERP.
Những thách thức về công nghệ
Những thách thức về công nghệ có thể rất phức tạp. Để thành công trong việc triển khai ERP, các công ty cần hiểu được những phức tạp trong việc chuyển đổi các loại dữ liệu và phát triển các giao diện.
CÁC YẾU TỐ TRỰC TIẾP LIÊN QUAN TỚI DỰ ÁN
Điều hành dự án
Hướng tập trung, nhấn mạnh
Khi so sánh những dự án thành công và không thành công, đem lại những ý tưởng khôn ngoan đó là chia tách dự án thành những dự án nhỏ và tính toán những lợi ích hữu hình của những tiểu dự án này sau khi hoàn thành và đem vào vận hành.
Điều hành dự án là một vấn đề quan trọng. Nhà điều hành dự án cần đảm bảo dự án không đi chệch hướng, thậm chí khi những yêu cầu về điều chỉnh quy trình công việc sẽ làm phát sinh những kế hoạch chỉ mang tính dự trù, dự phòng.
Thường thường thì người ta chú trọng vào tính công nghệ của dự án nhiều hơn là chú trọng vào những hiệu quả công việc mà ERP đem lại. Tuy nhiên, nên tập trung vào những yêu cầu của người sử dụng sau khi hệ thống đi vào vận hành hơn là tập trung vào công nghệ, như thế mới là một chiến lược triển khai thành công.
Vai trò của người đứng đầu dự án
Người đứng đầu dự án có vai trò sống còn. Ngoài điều này, các thành viên trong tổ dự án cần phải có những thẩm quyền nhất định để có thể quyết định các vấn đề thay mặt các bộ phận chuyên môn liên quan.
Một số doanh nghiệp trì hoãn việc lập tổng tiến độ cho dự án ERP vì tồn tại nhiều vấn đề không lường trước sẽ phát sinh trong quá trình triển khai ERP. Trong các dự án ERP thành công, các giám đốc dự án thường lập những kế hoạch dự bị và tính toán mức độ hoàn thành các kế hoạch đó.
Tiến độ Dự án
CASE STUDY
Câu chuyện về sự thất bại khi triển khai ERP của FoxMeyer
Fox Meyer Drugs
là công ty có vốn hóa thị trường lên đến khoảng
5 tỷ USD
và là công ty dược phẩm
lớn thứ tư
tại Mỹ
- Dự án triển khai SAP ERP tại Fox Meyer còn được gọi là Delta III bắt đầu vào năm 1993 với mục tiêu là tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng việc sử dụng hệ thống mới SAP ERP và được triển khai vào 2 năm 1994 và 1995
- Foxmeyer đã xây dựng song song 2 hệ thống được cung cấp bởi 2 nhà cung ứng khác nhau (hệ thống client-server tích hợp SAP R/3 của HEWLEFT-PACKARD Co.(HP)San Jose và hệ thống kho tự động được cung cấp bởi McHugh(Pinnacle)
Trục trặc phát sinh vào đầu năm 1994, khi chương trình R/3 chính thức đưa vào sử dụng. Chương trình thường xuyên nhầm lẫn trong việc tính hàng tồn kho, và chỉ xử lý được tối đa 10.000 đơn đặt hàng/ ngày, ít hơn so với chương trình cũ đến 40 lần. Nhiều khách hàng đã không còn tín nhiệm và đã rời bỏ FoxMeyer, khiến mạng lưới phân phối từng bước tan vỡ. Sau gần ba năm sử dụng trầy trật, tiêu phí trên 64 triệu USD, FoxMeyer
nộp đơn xin phá sản vào năm 1996
Vì sao FoxMeyer thất bại???
Nguyên nhân
Có rất nhiều nhân tố tác động vào sự thất bại trong việc triển khai SAP ERP tại Fox Meyer nhưng bản thân phần mềm SAP ERP lại là nhân tố tác động nhỏ nhất trong số các nhân tố này
Khi công ty phát triển thì số lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng lên, mỗi ngày họ phải xử lý các đơn đăt hàng từ các bệnh viện và các hiệu thuốc...
Và yêu cầu đặt ra là:
Họ phải xây dựng hệ thống mới có khả năng hơn trong xử lí đơn đặt hàng
- Quy mô của dự án Delta III thay đổi vào giữa giai đoạn triển khai với việc Fox Meyer kí một hợp đồng lớn để cung cấp dược phẩm cho Đại học hệ thống Y tế tổ hợp (University Health System consortium or UHC). Hợp đồng này đã làm trầm trọng hơn vấn đề khi số lượng giao dịch quá lớn mà hệ thống máy chủ HP (HP 9000) không thể đáp ứng được.

- Sự quản lý của công ty Fox Meyer phần lớn dựa vào các đối tác triển khai, Anderson Consultants, và các nhà tư vấn bên ngoài khác và do đó đã tham gia rất ít hoặc hoàn toàn không kiểm soát việc triển khai này. Điều nay dẫn đến việc không quản lý được quy mô dự án và chi phí. Hơn nữa, nhiều nhà tư vấn bên ngoài lại không có nhiều kinh nghiệm triển khai. Theo Caldwell, Anderson Consulting đã dùng Fox Meyer như là nơi để huấn luyện đội ngũ triển khai của họ. Ngoài ra, Fox Meyer cho rằng SAP AG đã dùng Fox Meyer như là nơi thử nghiệm cho phần mềm mới, SAP R/3 của họ.
Quản lý thực hiện dự án
Quản lý kho
Hoạch định và Kiểm soát
- Có một vấn đề tinh thần ở các nhân viên kho bãi vì quá trình tự động hóa đe dọa việc làm của họ dẫn đến sự không hợp tác của các nhân viên. Những công nhân chống đối đã phá hoại các bảng kiểm kê hàng tồn kho,không nhập các đơn đặt hàng vào hệ thống, và lỗi thường xuyên phát sinh khi hệ thống mới tiếp nhận số lượng giao dịch cực kì lớn
- Fox Meyer còn mắc phải một sai lầm khi cho triển khai một phần mềm quản lý kho là Pinnacle song song với việc triển khai hệ thống SAP ERP.

==> Foxmeyer bị thua lỗ trong việc chuyển hàng tồn kho đến trung tâm mới do các gói hàng không còn nguyên vẹn đều này làm hao phí một lượng phí tổn lớn
- Công ty thiếu những nhân viên có đủ trình độ trong việc theo dõi triển khai các modules tích hợp vào hệ thống.
==> Không đủ thời gian để cài đặt toàn bộ hệ thống SAP

- Mặt khác việc giành được hợp đồng để cung cấp dược phẩm cho Đại học hệ thống Y tế tổ hợp (UHC) đã làm cho khôi lượng công việc xử lí của hệ thống tăng lên đáng kể trong khi khả năng xử lí của hệ thống đang gặp rắc rối.
Quản lý thực hiện dự án (tt)
Từ các nguyên nhân trên, có thể thấy doanh nghiệp không nên vội vàng khi chọn đối tác tư vấn đặt hàng. Thông thường, giới lãnh đạo doanh nghiệp đã vội quyết định khi chỉ mới lờ mờ biết đến một vài ý tưởng chủ đạo của chương trình. Chính sự chủ quan này đã dẫn đến những hậu quả khó lường. Bởi vậy, hiện nay, khi ký một hợp đồng lớn về ứng dụng CNTT, doanh nghiệp thường mời thêm ba đối tác nữa cùng tham gia: bảo hiểm, luật sư và kiểm định. Bảo hiểm để tránh rủi ro; luật sư để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng và kiểm định nhằm bảo đảm chất lượng của chương trình. Số tiền phát sinh tuy có lớn hơn thông thường chút đỉnh, nhưng nó đảm bảo chắc chắn doanh nghiệp sẽ không bị phá sản như vết xe đổ của FoxMeyer.
Kinh nghiệm rút ra
YÊU CẦU
Full transcript