Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Administración de Proyectos IIN 12-2

No description
by

Juan Arteaga

on 21 November 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Administración de Proyectos IIN 12-2

Control del Programa
Determinar cuanto tiempo de requiere para cada actividad
Elaborar una estimación de la duración
¿QUE ES UN PROYECTO?
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
LA VIDA DE UN PROYECTO
PLANEACIÓN Y CONTROL DE UN PROYECTO
PERSONAS: CLAVE DEL EXITO DE UN PROYECTO
CASO INTEGRADOR
La asistencia se obtiene solamente a la hora en punto
Reglas del convivencia el curso
para eso tienen el 20% de faltas
Las faltas NO se justifican
Prohibido comer durante la clase
Aquel que sea sorprendido traerá cafés para todos en la siguiente clase
Durante la clase no se podrá usar el telefono celular
Esta regla incluye BlackBerry o cualquier otro telefono chafa
Examenes Parciales
50%

Examen Final
40%

Caso Integrador
10%
Mtro. Juan Fernando Arteaga Lango
Ing. Industrial
Maestría en Ing. Industrial
Asistente en Proyecto Boleteras TC5
Coordinador de Planeación y Control de la Producción
Coordinador de Estudios Ing. Industrial
farteaga@up.edu.mx
JuanF_Arteaga
INTRODUCCIÓN AL CURSO
¿QUE ES DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
La aplicación de una serie de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para la realización de un proyecto
.
Es un esfuerzo para lograr un objeto específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas
.
Administración exitosa de proyectos
Jack Gido y James P. Clements
Tercera Edición
Editorial CENGAGE Learning
Metodologías de gestión de proyectos
Beneficios de la administración de proyectos
Tener al Cliente Satisfecho
Cumplir con el alcance del proyecto:
Con CALIDAD
En TIEMPO y
Dentro del COSTO
Satisfacción personal
Mejora en reputación
Mejores oportunidades profesionales
Etc..
Tarea 1:
Investigar 2 diferentes metodologías de gestión de proyectos y comparar sus principales características
La aplicación de una serie de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para la realización de un proyecto.
Un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas.
Conceptos de Administración de proyectos
Identificación de Necesidades
Soluciones propuestas
El proyecto
Planeación
Programación
Recursos
Costos
Gerente de Proyecto
Equipo del proyecto
Comunicación de documentación del proyecto
Tipos de Organizaciones de proyectos
Planteamiento del caso
Trabajo en equipo
Presentación del caso
Atributos de un proyecto
Proceso de la administración de un proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
Identificación de necesidades
Selección de Proyecto
Preparación de una solicitud de propuesta
Solicitud de Propuesta
Marketing previo a la solicitud de propuesta
Decisión de licitar/no licitar
Desarrollo de una propuesta
Elaboración de la Propuesta
Contenido de la Propuesta
Consideraciones de fijación de precios
Objetivo del Proyecto
Estructura de división de trabajo
Matriz de responsabilidad
Desarrollo del plan de red
Uso de Microsoft Project
Estimación de duración de actividades
Fechas inicio y fin
Primeras fecha de incio y término
Ultimas fechas de inicio y término
Holgura
Ruta crítica
Metodo PERT
Metodo GERT
Proceso de control del proyecto
Efectos del desempeño real del programa
Incorporación de cambios del proyecto al programa
Métodos para el control del programa
Planeación con recursos restringidos
Uso planeado de recursos
Nivelación de recursos
Programación con recursos limitados
Estimaciones de Costos
Elaboración de presupuesto
Determinación de costo real
Determinación de valor del trabajo realizado
Indice de desempeño de los costos
Varianza del costo
Responsabilidades del gerente
Habilidades del gerente
Desarrollo de habilidades para ser gerente de proyecto
Etapas de desarrollo del equipo
El equipo de proyecto efectivo
Solución de problemas
Administración del tiempo
Comunicación
Reuniones
Presentaciones e Informes
Documentación del proyecto
Control de cambios
Organización funcional
Organización por proyecto
Organzación matricial
Ventajas y desventajas
Objeto bien definido
El objeto se define en términos de alcance, programa y costo
Tareas Interdependientes
Tareas NO repetitivas que deben llevar cierta secuencia
Recursos
Personas, Organizaciones, Equipo, Materiales, Etc.
Marco de Tiempo
Fecha de Inicio y Fecha de Fin Definidas
Tarea Única
Cada Proyecto se realiza una sola vez
Cliente
La entidad que proporciona los fondos
Grado de Incertidumbre
Al inicio del proyecto se hacen suposiciones que se van refinando conforme avanza el tiempo
Es la relación entre Esfuerzo y Tiempo en cada una de las fases de la vida de un proyecto
Los proyectos nacen cuando el cliente identifica una necesidad, problema u oportunidad. Por lo general el cliente escribe la necesidad y los requisitos en una
"solicitud de propuesta".
El cliente recibe una propuesta de solución a su problema.
En esta parte el esfuerzo del contratista es lo mas importante.
Primero se hace la planeación detallada del proyecto y después se lleva a la práctica el plan
Actividades de cierre como:
confirmación de que se ha cumplido con todos los entregables
que se han cobrado todos los pagos
que se ha facturado
etc
Planear el trabajo y trabajar en el plan
El esfuerzo debe centrarse en establecer un plan inicial que explique por etapas la manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Definir con claridad el objetivo del proyecto
Esto debe acordarse de manera previa con el cliente
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo
Hacer una Estructura de División del Trabajo o (WBS)
Work Breakdown Structure
Es un árbol jerárquico de elementos o partes de trabajo que se realizarán durante el proyecto
Definir las actividades específicas para cada paquete de trabajo
En el nivel más bajo de cada rama del WBS
Representar las actividades en un diagrama de red
Muestra la interdependencia de las actividades
Es importante tomar en cuenta los recursos necesarios
Elaborar una estimación del costo
Se basa en los recursos requeridos para cada actividad
Calcular el programa y el presupuesto del proyecto
Determinar si el proyecto se puede terminar en el tiempo requerido, con los recursos asignados
De no ser así de deberá ajustar alguno o algunos de los tres factores de cualquier proyecto
La planeación determina lo que se debe hacer, quién lo hará, cuanto tiempo tomará y cuanto costará.
El esfuerzo debe centrarse en lograr el objetivo del proyecto mediante la medición del avance real y la comparación contra lo planeado
Planeación
Control
El control garantiza que se cumple el plan en tiempo dentro del costo y con la calidad deseada
Definir métricos confiables
Deben de ser objetivos y enfocados a lo que se quiere medir
Establecer un sistema de comunicación
Todos los involucrados deben de estar enterados del progreso
Tableros de control, Reportes, Juntas, Etc
Definir periodos de revisión
Dependiendo del tipo de proyecto es la frecuecia
Estar preparado para tomar acciones correctivas
Esperar que un problema desaparezca sin intervención correctiva es ingenuo
Actividades de cierre como:
confirmación de que se ha cumplido con todos los entregables
que se han cobrado todos los pagos
que se ha facturado
etc
Esta fase debe incluir la retroalimentación de los clientes para determinar niver de satisfacción y averiguar que podría mejorarse.
Documento mediante el cual el cliente pide a los contratistas que presenten propuestas sobre como podrían resolver el problema, junto con el costo y programa asociados.
Es la fase inicial del ciclo de vida de un proyecto.
Antes de elaborar una solicitud de propuesta, el cliente debe definir con claridad la necesidad y el alcance del proyecto.
Una vez estimada la magnitud del beneficio que traerá el proyecto, el cliente puede determinar el presupuesto para el proyecto
Ejemplo:
Opción A: Adquirir maquinaria con costo de $200,000
Opción B: Contratar personal para control de proceso con costo de $ 96,000 anuales
Opción C: Hacer reestructura del proceso completo con costo de $500,000
Una empresa manufacturera quiere reducir su tasa de defectos en un 3%, lo que tiene un beneficio esperado de $100,000 anuales
Implica la selección de varias necesidades u oportunidades y despúes decidir cúal de ellas debe derivar en un proyecto.
Deben considerarse:
Beneficios y Consecuencias
Ventajas y Desventajas
Tanto cuantitativos como cualitativos
Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar la oportunidad
Incluir factores cuantitativos y cualitativos, darles ponderación
Alineamiento con las metas
Volumen de ventas previsto
Incremento en participación de mercado
Retorno de la Inversión
Reacción del público
Marco de tiempo previsto
Aprobación Regulatoria
Etc.
Documentar los supuestos
Dejar por escrito lo supuestos que fundamentan cada oportunidad
Reunir datos sobre cada oportunidad
Datos duros como intangibles
Evaluar cada oportunidad conforme a los criterios
Hacer la comparativa en un comité de proyectos multidisciplinario
El propósito es establecer de manera exhaustiva y con detalle lo que se requiere, para hacer frente a la necesidad identificada
Debe de ser global y proporcionar información con tal detalle que un contratista pueda preparar una propuesta inteligente.
Lineamientos para redacción de solicitud de propuesta
Debe proporcionar una Descripción Del Trabajo (DDT)
Se refiere al alcance del proyecto
Debe incluir los requisitos del cliente
Define especificaciones y atributos
Tamaño
Cantidad
Color
Peso
Etc
Debe especificar los entregables
Los productos o servicios que el cliente espera
Debe listar materiales provistos por el cliente
Por ejemplo materiales para pruebas
Debe establecer el programa
Puede ser general o más detallado
Debe proporcionar insctrucciones de formato y contenido
Número de paginas, detalles de costos y otras especificaciones
Debe indicar fecha de entrega de propuestas
Regularmente es un periodo a partir de la publicacion de la solicitud
Puede mencionar el tipo de contrato
Puede ser a "Mano alzada" o de acuerdo a costo real
Puede establecer las aprobaciones necesarias
El cliente define puntos de control
Puede establecer las condiciones de pago
Pago en una sola exibición, por avance, fijos, etc.
Es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto
Inicia cuando la solicitud de propuesta se pone a dispocisión de los contratistas
Termina cuando se selecciona alguien para implementar la solución
Se refiere a la relación que debe tener el contratista con sus clientes, aun cuando no hay un proyecto en curso.
El contratista debe aprender todo lo que sea posible con respecto a las necesidades, problemas y tomas de decisiones del cliente
En algunos casos el cliente puede presentar una "propuesta no solicitada" al cliente
El Objetivo es ganar la confianza del cliente y por tanto realizar sus proyectos
El desarrollo de una propuesta requiere recursos, por lo que se debe ser realista en la probabilidad de ser seleccionado como contratista para un proyecto.
Factores a considerar para licitar/ no licitar
Competencia
Que otros contratistas podrían presentar propuestas
Riesgo
Existen riesgos de que el proyecto se infructuoso en lo tecnico o financiero
Misión
El proyecto concuerda con la misión de la empresa
Ampliación de capacidades
El proyecto dá oportunidad de ampliar capacidades, cartera de clientes, prestigio, etc.
Reputación
Se tienen experiencias previas con el cliente (buenas o malas)
Fondos del cliente
El cliente tiene los fondos para llevar a cabo el proyecto
Recursos para la propuesta
Se cuentan con los recursos para elaborar una propuesta de calidad
Recursos para el proyecto
Si se es seleccionado, se tienen los recursos para llevar a cabo el proyecto
Es un documento de VENTA, no un informe técnico
Con la propuesta se debe convencer al cliente de que:
Comprende lo que el cliente busca
Puede realizar proyecto
Proporcionará mayor valor al cliente
Hará un trabajo profesional
Completará el proyecto dentro de presupuesto y a tiempo
Dejará al cliente satisfecho
La propuesta DEBE:
Redactarse de manera simple y concisa
Utilizar terminología con la que el cliente esté familiarizado
Evitar abreviaturas
Contener ilustraciones simples o gráficos
Cualquier punto debe estar apoyado con datos
Las propuestas deben ser realistas en cuanto al alcance, el costo y el programa propuestos.
La elaboración de la propuesta puede ser algo muy sencillo o muy complicado, en función de la complejidad del proyecto
Cuando se elabora una propuesta para un proyecto grande...
La elaboracíon de la propuesta se debe tomar como un proyecto en sí mismo
Las propuestas común mente se organizan en tres secciones:
Sección Técnica
Sección Administrativa
Sección de Costos
El objetivo es convencer al cliente de que se tiene la mejor solución y se puede realizar
Comprensión del problema
Se debe demostrar al cliente, que se comprende a la perfección el problema o la necesidad a atender
Solución propuesta
Beneficios para el cliente
La solución a los problemas o necesidades del cliente no siempre se puede plantear desde la elaboración de propuesta
Se debe establecer cómo la solución propuesta trae beneficios al cliente ya sea cuantitativos o cualitativos
Esta parte puede incluir
Descripción de cómo se recopilará, analizará y evaluará la información sobre el problema
Métodos que para evaluar diferentes soluciones alternas p.e. simulaciones
El objetivo es convenncer al cliente de que se puede hacer el proyecto y lograr los objetivos buscados
Descripción de las tareas del trabajo
Productos y servicios por entregar
Programa del proyecto
Organización del proyecto
Experiencia relacionada
Equipo e instalaciones
El Objetivo es convencer al cliente de que el precio por el proyecto propuesto es realista y razonable
Trabajo
Materiales
Subcontratistas
Renta de equipo e instalaciones
Viajes
Gastos indirectos
Incrementos
Contingencia
Utilidades
Se deben definir las tareas importantes que se llevarán a cabo
Se debe incluir una lista de todo lo que se va a entregar: reportes, dibujos, manuales, equipo, etc.
Se debe de incluir un diagrama de Gantt de las tareas importantes
Se debe describir cómo se organizará el trabajo y los recursos para realizar el proyecto
Se puede incluir una lista de proyectos similares en los que se ha participado
Algunos proyectos requieren equipo especial, en ese caso el contratista puede enlistar los recursos con los que cuenta para el proyecto
Proporciona los costos estimados de las diferentes clasificaciones de personas que estarán trabajando en el proyecto
Da el costo de los materiales que el contratista necesita para realizar el proyecto
Se enlistan los costos de las tareas que serán subcontratadas a lo largo del proyecto
Se aplica un porcentaje regularmente entre 1 y 6% para gastos indirectos
En ocaciones es necesario rentar equipo o instalaciones solo para el proyecto
Si se requiere viajar, se tiene que estimar un costo e incluirlo en los costos
Para proyectos grandes, que duran varios años, se deben considerar los incrementos en salarios, materiales, etc.
Se puede incluir un monto para cubrir contingencias, trabajos que se tengan que repetir, o tareas no previstas
Se deben sumar las utilidades a todos los costos para tener el presupuesto total
Aspectos que se deben considerar a la hora de fijar precio
Confiabilidad de las estimaciones de costos
Riesgo
El valor del proyecto para el contatista
Presupuesto del cliente
Competencia
El contratista debe revisar a detalle los costos que está estimando para estar seguro que son confiables
Si existen actividades que nunca se han realizado o que tienen alto grado de incertidumbre, se debe tener un respaldo
Pueden existir situaciones en las que el contratista esté disuesto a aceptar un precio bajo, p.e. un proyecto que proporciona buena reputación
Si se conoce el presupuesto del cliente, intentar no exceder ese monto
Se tiene que ser consiente de que existe la competencia
Planeación del proyecto
Administración del Riesgo
Es imprescindible elaborar un programa o plan general que muestre como se llevarán a cabo las tareas
El riesgo es la posibilidad de que ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta pérdida
El primer paso es definir el objetivo del proyecto
Por lo general se define en términos de alcance, presupuesto y en un tiempo definido
El siguiente paso es determinar qué elementos de trabajo o actividades es necesario realizar para lograrlo
La EDT o WBS divide el proyecto en piezas o partes manejables para asegurar que se identifiquen todos los elementos de trabajo del proyecto
Ejercicio, hacer el WBS de las siguientes actividades.
Id Nombre de tarea
1 TPQ-FL-CORAL Y PLUS CONCRETO
2 CELDA 1 - OBRA NEGRA
3 201 - DRENAJES Y CIMENTACION
4 PAQUETE TRAZO Y NIVELACION
5 PAQUETE COLOCACION DE PLASTICO PARA DESPLANTE DE LOSA
6 PAQUETE ACERO DE REFUERZO EN LOSA DE CIMENTACION
7 PAQUETE AFINE MANUAL DE PLATAFORMA
8 PAQUETE INSTALACION SANITARIA EN PLANRA BAJA ALTA Y BAJANTES
9 PAQUETE CIMBRA EN FRONTERAS DE LOSA DE CIMENTACION
10 PAQUETE DRENAJE INTERIOR PLANTA BAJA INCLUYE PATIO
11 PAQUETE COLADO DE CONCRETO EN LOSA DE CIMENTACION
12 PAQUETE CURADO DE CONCRETO EN LOSA DE CIMENTACION
13 PAQUETE PULIDO DE LOSA DE CIMENTACION
14 202 - MUROS Y OLOSA PLANTA BAJA
15 PAQUETE ACERO EN MUROS PLANTA BAJA
16 PAQUETE INSALACION HIDRAULICA EN MUROS PLANRA BAJA Y ALTA
17 PAQUETE CIMBRA EN LOSA DE AZOTEA
18 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA POLIDUCTO CAJAS Y ACOMETIDA
19 PAQUETE CIMBRA EN MUROS DE CONCRETO EN PLANTA BAJA
20 PAQUETE ACERO DE REFUERZO EN LOSA DE AZOTEA
21 PAQUETE COLADO DE MUROS DE CONCRETO EN PLANTA BAJA
22 PAQUETE COLADO DE CONCRETO EN LOSA DE AZOTEA
23 PAQUETE CURADO DE CONCRETO
24 PAQUETE ACABADO ESP EN LOSA DE AZOTEA
25 PAQUETE CURADO CON MEMBRANA DE LOSA DE AZOTEA
26 205 - DESBASTADO Y DETALLADO
27 PAQUETE DETALLADO DE MURO Y LOS INT PLANTA BAJA Y ALTA
28 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA PRINCIPAL
29 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA POSTERIOR
30 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "A"
31 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "5" POR DESNIVEL
32 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "1" POR DESNIVEL
33 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "1"
34 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "5"
35 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "A" POR DESNIVEL
36 PAQUETE DETALLADO DE PRETIL INTERIOR
37 CELDA 2 - OBRA GRIS
38 206 - AZOTEA
39 PAQUETE MORTERO EN AZOTEA PARA ENCAUZAR AGUA PLUVIAL
40 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE LOSA DE AZOTEA
41 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE JUNTAS EN EJE "A"
42 PAQUETE IMPERMEABILIZAICON DE JUNTAS EN EJE "1"
43 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE JUNTAS EN EJE "5"
44 207 - MUROS DE PATIO
45 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN EJE "A"
46 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN EJE "5"
47 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN PATIO
48 PAQUETE PISO DE CONCRETO EN PATIOS
49 PAQUETE SUMINISTO Y COLOCACION DE LAVADERO CHICO
50 208 - APLANADOS EXTERIORES
51 PAQUETE MOLDURA DE POLIESTIRENO EN FACHADA
52 CELDA 3 - ACABADOS
53 210 - ACABADOS EXTERIORES
54 PAQUETE MURETE PARA EQUIPO DE MEDICION DE CFE
55 PAQUETE INSTALACION HIDRAULICA EN AZOTEA
56 PAQUETE CHAFLAN DE CONCRETO POBRE PARA PROTEGER TUBO DE GAS
57 PAQUETE INSTALACION HIDRAULICA PARA CUADRO DE MEDICION Y LLENADO DE TINACO
58 PAQUETE INSTALACION DE GAS PARA CILINDROS BOYLER Y ESTUFA
59 PAQUETE REGISTRO EN ESTACIONAMIENTO Y PATIO
60 PAQUETE LIMPIEZA GRUESA
61 211 - ACABADOS INTERIORES
62 PAQUETE SUMINSTRO Y COLOCACION DE JAMBAS METALICAS
63 PAQUETE LOSA Y MURO DE BARRA DE COCINA
64 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA CABLEADO
65 PAQUETE AZULEJO EN COCINA Y BAÑO PLANTA BAJA
66 PAQUETE AZULEJO EN BAÑO PLANTA BAJA
67 PAQUETE SARDINEL Y FIRME DE CONCRETO EN BAÑO
68 212 - PINTURA
69 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN INTERIORES
70 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA PPAL Y POSTERIOR
71 PAQUETE PASTA Y PINTURA DE ESMALTE EN BAÑO
72 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "5"
73 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "A" POR DESNIVEL
74 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "1" POR DESNIVEL
75 PAQUETE PINTURA VINILICA EN MURETE PARA EQUIPO DE MEDICION DE CFE
76 PAQUETE PINTURA ESMALTE EN TUBERIA APARENTE
77 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA POSTERIOR EN EJE "A"
78 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "1"
79 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "5" POR DESNIVEL
80 213 - ALUMINIO Y VENTANERIA
81 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE VENTANAS EN PLANTA BAJA
82 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE MARCO DE HERRERIA CON VIDRIO
83 214 - JARDINERIA
84 PAQUETE HUELLAS DE INGRESO
85 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION PASTO EN ROLLO
86 PAQUETE LOCALIZACION DE TOMAS Y DESCARGAS DOMICILIARIAS
87 PAQUETE CAJA ARENERA Y REGISTRO PLUVIAL
88 215 - CARPINTERIA
89 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE COCINA INTEGRAL
90 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE PUERTAS Y CHAPAS EN PLANTA BAJA
91 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE PUERTA DE INGRESO
92 216 - MUEBLES Y ACABADOS DE INSTALACIONES
93 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA ACCESORIOS
94 PAQUETE COLOCACION DE ACCESORIOS A EMPOTRAR
95 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE MUEBLES DE BAÑO
96 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE CALENTADOR
97 217 - LIMPIEZA
98 PAQUETE LIMPIEZA GENERAL PARA ENTREGA DE VIVIENDA
99 PAQUETE DESALOJO DEL MATERIAL PRODUCTO DE LA LIMPIEZA
Método utilizadopara mostrar en formato de tabla las personas responsables de la realización de los elementos de trabajo
Ejercicio, generar la matriz de responsabilidades del WBS de la casa
Es una técnica útil para la planeación, programación y el control de proyectos que constan de muchas actividades interracionadas
Existen diferentes tipos de técnicas de planeación en red
Evaluación y revisión de programa (PERT)
Método de Ruta Crítica (CPM)
Método de Diagrama de precedencia (PDM)
Evaluación y revision gráfica (GERT)
Existen dos formas para hacer una gráfica de red
Actividad en cuadro (AEC)
Actividad en el flecha (AEF)
En el fomato AEC cada actividad de representa por medio de un cuadro y la descripción se escribe dentro del cuadro
La relación de precedencia entre las actividades se representan con una flecha
En el formato AEF la actividad se representa con un flecha y la descripción se escribe sobr la flecha
Las actividades se vinculan por medio de círculos llamados eventos
Un evento representa la finalización de las actividades que entran en él y el inicio de las que salen
Cada evento tiene un número único
Ejercicio: Desarrollar el diagra de red AEC para las siguientes actividades
Es el arreglo sistemático de tareas para lograr un objetivo determinado
El plan expone qué necesidades se atenderán y cómo se hará esto
Se vuelve punto de referencia contra el cual puede compararse el avance real
Un programa es un cronograma para el plan
El primer paso para establecer un programa es estimar cuánto durará cada actividad
Esta duración estimada debe ser el tiempo total transcurrido, esto es, el tiempo de realización mas cualquier tiempo de espera necesario
La estimación debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarán en las actividad
Debe de usarse una unidad de tiempo consistente para todas las actividades
Se debe establecer una base a partir de la cual se pueda calcular el programa
INICIO
A partir de la fecha de
se programan actividades hacia adelante y la fecha de fin es calculada
FIN
A partir de la fecha de
se programan actividades hacia atrás y la fecha de inicio es calculada
Primera fecha de inicio (PI)
Es la fecha más cercana en que una actividad determinada puede comenzar, se calcula con base en la fecha de inicio estimada del proyecto y las estimaciones de las duraciones para las actividades precedentes
Primera fecha de terminación (PT)
Es la fecha más cercana en que una actividad debe terminarse, se calcula al sumar la estimación de la duración de la actividad a la primera fecha de incio de la misma
Ultima fecha de terminación (UT)
Es la última fecha en la cual una actividad debe completarse para que todo el proyecto se termine en su fecha requerida
Ultma fecha de inicio (UI)
Es la última fecha en la cual una actividad debe iniciarse con el fin de que todo el proyecto se termine en su fehca requerida
Se calcula:
UI = UT - Duración estimada
Ejercicio: Hacer el diagrama AEC y calcular: PI, PT, UI, UT
La diferencia entre la primera fecha de terminación calculada de la última actividad y el tiempo de termianción requerido
Holgura total (HT)
Representa la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta en particular pueden retrasarse sin poner en riesgo la termianción del proyecto en su fecha requerida.
Hay dos formas para obtener la holgura de alguna actividad
Holgura = UT - PT
Holgura = UI - PI
La ruta más larga de actividades (la que toma mas tiempo)
Para determinar la ruta crítica, se deben identificar cuáles actividades tienen la menor holgura
Esto se logra restando la primera de terminación de la última fecha de terminación para cada actividad.
y luego buscar las actividades que tengan el menor valor; todas las actividades con este valor están en la ruta crítica
Probabilidad
En proyectos con alto grado de incertidumbre con respecto a la estimación de duración de una actividad se pueden usar tres estimaciones para cada actividad
Tiempo Optimista (to)
El tiempo en que una actividad se puede terminar si no hay complicaciones
Tiempo más probable (tm)
El timepo en que una actividad se termina bajo condiciones normales
Tiempo pesimista (tp)
El tiempo en que una actividad se puede terminar bajo circunstancias adversas
Donde to < tm < tp
Distribución de probabilidad Beta
Se supone que las tres estimaciones de tiempo siguen una distribución Beta
Lo que hace posible calcular una duración esperada (te), utilizando la fórmula:
te =
to + 4(tm) + tp
6
Cuando se utilizan las tres estimaciones de tiempo, todas las actividades de la ruta criítica pueden sumarse juntas para obtener una distribución de probabilidad total.
El teorema del limite central establece que esta distribución de probabilidad no es una distribución Beta si no una Normal
La distribución normal tiene forma de campana y es simétrica en torno a su valor medio
Esta distribución de probabilidad total tiene una duración esperada que es igual a la suma de las duraciones esperadas de todas las actividades que conforman la distribución total
La varianza para la distribución beta se calcula utilizando la siguiente formula:
Varianza
฿
฿
= σ =
(
t
p
t
o
6
)
2
2
La varianza de la distribución normal es la suma de las varianzas de la distribución beta
La duración esperada, divide el área bajo una distribución en dos partes iguales; es una medida de la tendencia central de una distribución
La varianza es una medida de dispersión de una distribución de su valor esperado.
σ
2
σ
La desviación estandar es otra medida de dispersión de una distribución
Proporciona una mejor representación visual de la desviación de la media de una distribución
La distribución de probailidad total de todas las actividades de la ruta crítica de un diagrama de red es una distribución normal, con media igual a la suma de las duraciones esperadas de las actividades individuales y una varianza igual a la suma de las varianzas de actividades individuales
Al saber el tiempo de terminación requerido para un proyecto, es posible calcular la probabilidad de terminar el proyecto antes de esa fecha
Ejercicio Libro p.187
Para encontrar la probabilidad de terminar un proyecto antes del tiempo requerido, se utiliza la siguiente fórmula:
Z =
UT-PT
σ
t
Donde:
UT, X = Fecha de terminación requerida del proyecto
PT, μ = Primera fecha de terminación esperada (Media de ls distribución normal)
σ = Desviación estandar de la ruta crítica
t
Z mide el número de desviaciones estandar entre PT y UT en la curva de probabilidad normal
Este valor Z debe convertirse en un número que da la proporción del área bajo la curva normal que se ubica entre PT y UT.
Como el área total bajo una curva nrmal es igual a 1, la probabilidad de terminar el proyecto antes de su tiempo requerido es igual a la proporción del área bajo la curva a la izquierda de UT
El valor de Z no da de forma directa el valor del área bajo la curva entre PT y UT, esta área se determina usando la tabla estandar de conversión.
Z =
X -
σ
t
μ
O lo que es igual
La primera columna y fila se utilizan para determinar el valor de Z deseado
Equilibrio entre tiempo y costo
Ejercicio
Obtener la Ruta critica en base a los tiempos estimados de cada actividad usando el método de primeros y últimos inicios y términos y calcular la probabilidad de que el proyecto:
a) Termine antes del día 11
b) Termine antes del día 14
c) Termine despues del día 12
d) Termine entre los dias 13 y 14
La clave para un control efectivo del proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y periódica y aplicar de inmediato la accion correctiva
Consiste en recabar datos con regularidad sobre el desempeño real comparandolo con el planeado
En caso de haber diferencias aplicar medidas correctivas
En cada periodo de informes se deben reunir:
Datos sobre desempeño real
Información sobre cualquier cambio en alcance, programa o presupuesto
Incluye:
Fechas reales en las que iniciaron o terminaron las actividades
costos reales incurridos y comprometidos
Pasos en el proceso de control del proyecto
o el equipo de proyecto
Podria iniciarse con el cliente
Una vez que los cambios se incorporan en el plan, se debe establecer un nuevo plan inicial
Es importante comparar este nuevo plan con el original para ver si no se ha retrazado el proyecto
Si se determina que se requieren acciones correctivas deben tomarse decisiones, que con frecuencia involucran un equilibrio entre tiempo, costo y alcance.
A lo largo del proyecto, algunas actividades se terminan a tiempo, otras se terminan antes de lo programado y otras despúes
El avance real (si se trabaja mas rápido o lento de lo planeado) tendrá un efecto en las actividades restantes no terminadas del proyecto
Las fechas de terminación reales (TR) de las actividades determinarán las PI y PT para las actividades restantes en el diagrama de red, así como la holgura total
A lo largo del proyecto pueden ocurrir cambios que afectan el programa, estos cambios tienen dos origenes posibles:
El cliente
El equipo de proyecto
Representan revisiones al alcance del proyecto original y tendrán un impacto en el programa y el costo
La intensidad del impacto, depende de cúando se soliciten los cambios
Pueden ser cambios en el proyecto original, para simplificar la ejecución o ajustarse a restricciones que no se tenían consideradas
La adición de actividades que se pasaron por alto cuando se desarrolló el plan original.
Otros cambios se pueden dar por sucesos imprevistos o no controlables
Cualquier tipo de cambio, requerirá una modificación el plan en términos de alcance, presupuesto o programa
El control del programa involucra 4 pasos:
El análisis del programa para determinar qué áreas necesitan acciones correctivas
La decisión de cuales acciones correctivas específicas deben aplicarse
La revisión del plan para incorporar las acciones correctivas
Un nuevo calculo del programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas
Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un programa aceptable, estos pasos deben repetirse
Cada vez que un programa se recalcula, se debe:
Identificar la Ruta Crítica
Identificar cualquier ruta de actividades que tenga holgura negativa
Identificar cualquier ruta que tenga retrazo ( menor holgura que en el calculo anterior)
Cuando se analiza una ruta de actividades que tienen holgura negativa se deben tener en cuenta:
Actividades en el corto plazo
Actividades en progreso o por iniciarse en el futuro inmediato
Actividades con una duración estimada larga
Estas actividades presentan oportunidad de hacer reducciones mas grandes
Hay varios métodos para reducir la duración estimada de las actividades
Asignar más recursos a una actividad
Reducción del alcance o requisitos de una actividad
Incrementar la productividad
En la mayoría de los casos, la eliminación de la holgura negativa al reducir la duración implicará un aumento en costo o reducción del alcance
Esta metología se utiliza para reducir de manera paulatina, la duración del proyecto con el incremento más pequeño asociado al costo.
Se basa en las suposiciones siguientes:
Cada actividad tiene dos pares de estimaciones de duracion y costo: (Normal y de Compresión)
El tiempo y costo normal son los requeridos para realizar la actividad bajo condiciones normales
El costo y tiempo de compresión son los necesarios para terminar la actividad antes del tiempo planeado
La duración de una actividad puede acelerarse por incrementos desde su tiempo normal a su tiempo de compresión aplicando más recursos
Una actividad no puede terminarse antes de su tiempo de compresión, sin importar cuántos recursos se apliquen
Los recursos necesarios para reducir el tiempo de una actividad estarán disponibles cuando se necesiten
Dentro del rango entre los puntos normales y de compresión de una actividad, la relación entre el tiempo y el costo son lineales, Cada actividad tiene su costo por periodo para acelerar la duración.
Costo de compresión - Costo normal
Tiempo normal - Tiempo de compresión
Ejemplo del libro pag. 220
La consideración de los recursos añade otra dimesión a la planeación y la progrmación
En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades son limitadas
La secuencia de red regularmente muestra las restricciones técnicas, sin embargo también se pueden tomar en cuenta las restricciones de los recursos
Este método de incorporación de las restricciones de los recursos en las relaciones lógicas entre actividades, es factible para proyectos pequeños con pocos recursos
No obstante, se vuele complicado para proyectos grandes en donde varios recursos distintos son necesarios para algunas de las actividades
Para la planeación de los recursos es indispensable indicar las cantidades y los tipos que se requieren para cada actividad.
Ejemplo libro pag 232
Es un método para desarrollar un programa que intenta reducir al mínimo las fluctuaciones en los requisitos de los recursos.
Este método nivela los recursos de manera que se apliquen de manera uniforme, en la medida de lo posible, sin extender el programa del proyecto
Es un método de prueba y error en el cual las actividades no cíticas se retrasan con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos
Las actividades no podrán retrasarse más allá de la holgura ya que un retraso mayor representaría un retraso en el total del proyecto
Ejemplo del libro pag 234
Para un proyecto grande, existen softwares como MS Project que hacen la nivelación de recursos.
Full transcript