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82a

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by

Javier Ortego

on 1 December 2012

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Transcript of 82a

ESTRATEGIA ¿Qué es? Herramienta (evolución planificación estratégica)
Dirección a largo plazo (p.ej. periódicos digitales)
Alcance competitivo (mercado dónde se va a enfocar)
Ventaja competitiva sostenida (p.ej. Dell - distribución-)
Ajuste de acciones frente a entorno cambiante
Acumulación de recursos y competencias frente a oportunidades
Acomodación a necesidades interna (Diversificación, Desinversión, Reducción riesgos, Crecimiento, Búsqueda tesorería...) Niveles Corporativa (p.ej. QDQ, Móviles, Periódicos...)
Negocio. Cómo competir con éxito (p.ej. QDQ: zona, tamaño)
Operativa. (p.ej. fuerza de ventas deslocalizada y concentración en un período) POSICIÓN
(Análisis) ELECCIONES ESTRATÉGICAS IMPLEMENTACIÓN ENTORNO CAPACIDAD ESTRATÉGICA EXPECTATIVAS PROPÓSITOS Recursos
Competencias
Fortalezas
Debilidades ESTRATEGIAS DE NEGOCIO NIVEL CORPORATIVO DIRECCIONES Y MÉTODOS DE DESARROLLO ORGANIZAR POSIBILITAR GESTIONAR EL CAMBIO Bases de ventajas competitivas
(Know how, innovación..) Líneas de negocio
Carteras de producto
Amplitud de mercados
Internacionalización
Relaciones entre líneas de negocio
Centralización / descentralización Desarrollo interno, Franquicia, Outsourcing, Fusiones y adquisiciones, Alianzas... Técnicas gestión del cambio
CMI Liderazgo
Gestión de la Información
Gestión financiera
Gestión de la tecnología Fases Tarea de la Dirección General (Harvard)
¿Qué tengo que hacer como CEO?
Docencia: Casos prácticos para reproducir situaciones reales (experiencia)

Manuales de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Identificar oportunidades o amenazas .
Planteamiento analítico.
Dió origen a departamentos de Planificación Estratégica (años 60-70)

Evidencia empírica.
Basada en investigación de resultados (Michael Porter)

No limitarse a planificar y analizar.
ADAPTACIÓN, MOVIMIENTO, INNOVACIÓN, GESTIÓN DEL CAMBIO Prismas actuales de la Estrategia Se define mediante el análisis y planificación en la cúspide y se aplica hacia la base de la empresa.

Análisis detallado de la situación
Posición estratégica (Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y evadir las amenazas
Comunicación a la organización de las líneas estratégicas fijando acciones, objetivos y plazos
Implantación en las líneas operativas de la empresa.

Por tanto la visión es:
La empresa es jerárquica
Las organizaciones son racionales
el personal aceptará las decisiones
de los directivos
El control es racional y la gestión del cambio también (comités, objetivos, medición de resultados...)

Bien visto por:
Lenguaje técnico y valorado
Orden y estructura (tranquilidad para más conservadores)
Valorado por analistas, bancos, accionistas...
Control y sensación poder

VISIÓN ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINAS Prisma1: Estrategia de diseño Prisma 2: Experiencia Estrategias basadas en la experiencia personal y derivan de las culturas internas y externas.

No hay posibilidad de analizar todo y hay que basarse en la experiencia
No emana de la cúspide sino de los diferentes niveles, adaptándose a la realidad
Provoca cambios incrementales de adaptación

Algunos problemas:
Sesgo de la experiencia de los responsables
El futuro se interactúa en base al pasado
Depende de los valores y cultura de la organización
Perpetúa las rutinas

Implicaciones:
Dificulta una visión única
Más experiencia no significa necesariamente más acierto
Dificultad de adaptación al futuro
Consolida los éxitos

VISIÓN ORGANIZACIÓN COMO CULTURA Prisma 3: Ideas Resolución de problemas al entorno, adaptación, innovación

Selección natural "No sobreviven los más fuertes ni los más inteligentes, sino los que mejor se adaptan a las situaciones"
Variedad y prueba frente a orden y conformidad
Evita los filtros típicos de una organización: procesos formales, controles, niveles de organización, evaluación...
Reducción de límites de actuación de las personas
Estructuras poco formales y poco piramidales
Cooperación e interactuación como cultura
Contacto con el entorno
Se admiten la ambigüedad y las pruebas

Implicaciones:
Sensibilidad al entorno
Creación de contextos y redes informales, vs. planificación, sistemas y estructuras
Entornos distendidos
Poca reglamentación

VISIÓN ORGANIZACIÓN COMO ORGANISMO VIVO EN UN ENTORNO CAMBIANTE Misión Visión Valores Definen la forma en la que funciona la organización.

Con ellos se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Importancia de los valores en una empresa
Los valores son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Disminuyen la rotación de empleados.
Evitan conflictos entre el personal.
Los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente. Idealización del futuro de la empresa.
Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Cómo definir los valores de una empresa

Primero es establecer los valores fundamentales entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor y ordenarlos.

Actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. EJERCICIO: Buscar la misión, visión y valores de varias empresas y analizar de manera estratégica CLIENTE Definición del mercado y forma de competir (Misión, Visión, Valores)
Análisis del Entorno (Macroentorno)
Análisis de la Industria
Análisis del consumidor
Análisis competidores
Análisis interno
Cadena de Valor añadido
Factores de implementación
Recursos
Cultura organizativa
Estructura
Procesos de dirección
Factores operacionales
Marketing mix
Marco legal
Aspectos económico-financieros

DAFO ACTUALMENTE, MÁS DEL 60% DE LA ESTRATEGIA SE REFIERE AL MARKETING CAPACIDAD ESTRATÉGICA: Disposición o potencial del rendimiento necesario para sobrevivir, prosperar y/o triunfar

RECURSOS UMBRAL: Necesarios para satisfacer las exigencias mínimas del mercado

RECURSOS ÚNICOS: Sostienen la ventaja competitiva y los competidores dificilmente lo pueden conseguir

COMPETENCIAS NUCLEARES: Actividades que soportan las ventajas competitivas VALOR DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS:
Aunque existan capacidades únicas o nucleares, tienen que ser valoradas.

RAREZA DE LAS CAPACIDADES:
Capacidad rara que ofrece ventaja competitiva:
Soldador
Restaurante Bangkok
Montaña rusa en rascacielos
Disco en iglesia

SOLIDEZ DE LAS CAPACIDADES
No imitabilidad
Complejidad (complejo de imitar)
Cultura e historia (Apple)
Ambigüedad (informe) Boutique creativa, Diseño pininfarina
No pérdida (Restaurante basado en un cocinero excepcional) Macroentorno Microentorno Análisis consumidor Análisis competencia Benchmarking Proceso de búsqueda continua por medio de la investigación de las mejores prácticas, métodos y procedimientos, de otros para:

Mejorar la Capacidad Estratégica
Valorar la Capacidad Estratégica en términos relativos

TIPOS
Competitivo
Funcional
Interno
Producto
Procesos y prácticas
Estratégico FASES DEL BENCHMARKING
IDENTIFICAR LOS PROCESOS
Seleccionar procesos y definir áreas de mejora y oportunidades
Medir las capacidades estratégicas y establecer objetivos
Conocer en profundidad procesos que necesiten mejora
SELECCIONAR LA ORGANIZACIÓN A ANALIZAR
Industrias o funciones que hacen bien el proceso
Contactar la organización
PREPARAR LA VISITA
Conocer la organización
Desarrollar un cuestionario para obtener la información
VISITAR LA ORGANIZACIÓN
Crear la atmósfera a decuada para optimizar el análisis
DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN
Estudiar todas las observaciones
Definir las mejores prácticas y poner objetivos
Estructurar las acciones, identificar los propietarios de la acción e implementar
SEGUIMIENTO Y CONTROL RESULTADOS FUENTES DE DATOS
Fuerza de ventas
Personal de ingeniería
Canales de distribución
Proveedores
Agencias de publicidad
Personal contratado
Personal entrevistado por “Head hunters”
Reuniones profesionales
Asociaciones
Empresas de investigación
Periódicos
Anuncios de búsquedas de personal
Petición de patentes
Balances de empresa
Memorias de año
Discusiones en mesas redondas
Documentos
Tests de mercado
Estudios sectoriales
Cliente misterio
Seminarios
WWW Aprender gracias a capturar lo mejor y adaptarlo a la empresa es la esencia del Benchmarking.
Aplicaciones:
Planificación
Resolución de problemas
Innovación
Mejora de procesos
Definición estratégica No reinventar lo que otros han aprendido a hacer mejor!
Copiar sin vergüenza!
Adoptar, adaptar y avanzar!
Imitar creativamente!
Adaptar de manera innovadora! Capacidad Estratégica Análisis de las capacidades competitivas internas UEN (Unidad Estratégica de Negocio)
Cartera de productos o UEN
Ciclo de vida del producto
Cadena de valor Unidad Estratégica de Negocio ¿Cuáles son las UEN de un concesionario de automoción?
Puede tener una única misión
Un producto o línea de productos diferenciado
No ser únicamente proveedor de otro departamento
Plan estratégico independiente ¿En base a qué definirla? Grupos de clientes (p.ej. calderas a particular o a promotoras)
Geográficamente (Coca-cola España vs. India)
Por tipo de tecnología (Videoconferencia-Skype)
Por nivel de estandarización (trajes estándar vs. a medida)
Por tipo de uso (ropa de deporte para vestir o para deporte)

Ejercicio: Definir las UEN de Transportes Metropolitanos de Barcelona (Tren Tibidabo, Autobuses gran tamaño y pequeño tamaño, Metro, Trenes, Tranvías ligeros) Cartera de productos o UEN Ciclo de vida del producto Cadena de valor Estrecha y funcional
Confianza y visión estrechas.
Relaciones con el entorno win-lose
ISO, Calidad
Reducción de precios con proveedores
Ahorro de costes Coordinación inter-funciones
Visión global de la empresa
Busca oportunidades en la coordinación
EFQM y TQM
Intranets y tomas de decisiones interdepartamentales E.partnership, e-services
Procesos inter-empresas
Transparencia inter-empresas
Coopetencia Amplia colaboración
Flexibilidad
Creatividad y decisiones colaborativa Logan, Dacia
Para tener éxito es necesario que el segmento en cuestión sea suficientemente grande.
Compañías Low-cost Toyota al inicio, Hyunda, Daewoo
Para tener éxito la empresa debe ser real y efectivamente líder en costes en su sector. Renault, Peugeot, Seat
Es la única combinación que, cuando se logra, garantiza el éxito y el aumento continuo de la participación de mercado. Volkswagen
Para que tenga éxito debe existir una clara diferencia- ción del producto BMW, Mercedes, Jagüar
Para tener éxito es necesario que el segmento en cuestión sea suficientemente grande. Como Hyunday pero caro UN EFICIO SE ENCUENTRA ANTE LA TESITURA DE SER UTILIZADO PARA UN HOTEL O ALQUILARLO A ALGUIEN QUE LO GESTIONE.

CON ALQUILER EL BENEFICIO ESPERADO SERÍA DE 3.000.000 euros

SIN EMBARGO, SI SE DECIDE A LANZAR SU PROPIO PRODUCTO PODRÍAN DARSE DOS ESCENARIOS:
E1.- DEMANDA ALTA. BENEFICIO ESPERADO 7.000.000 euros. PROBABILIDAD ASIGNADA A PRIORI: 60%
E1.- DEMANDA BAJA. BENEFICIO ESPERADO -1.000.000 euros. PROBABILIDAD ASIGNADA A PRIORI: 40% TEORÍA DE LA DECISIÓN LA ALTERNATIVA ÓPTIMA ES LANZAR CON UN BENEFICIO ESPERADO DE 3.800.000 euros
SIN EMBARGO LA INCERTIDUMBRE ES GRANDE Y ES SUSTANCIAL EL RIESGO DE PERDER 1.000.000 euros

SE RECURRE A UN ESTUDIO CUYO COSTE, SUPONGAMOS QUE ES DE 500.000 euros
SUPONGAMOS TAMBIÉN QUE ESTE TIPO DE ENCUESTAS GOZA DE UNA CREDIBILIDAD DEL 95%

¿ES RENTABLE HACER EL ESTUDIO?
¿HASTA QUE PRECIO SE PODRÍA PAGAR POR EL ESTUDIO? Innovación CREACIÓN DE VALOR Y ORGANIZACIÓN

P.EJ. EMPRESA MATRIZ

AÑADEN
Intención estratégica (Claridad de ideas, misión)
Know-how
Sinergias
Control y mejora del rendimiento
Formación y animación
Inversiones
Economía de Escala
Capacidades directivas

DESTRUYEN
Añadir costes
Ruido burocrático
Confusión sobre dirección estratégica
Política (incentivo para ambiciones) CONSOLIDACIÓN
No es quedarse dónde se está.
Puede exigir reestructuración, innovación, adaptación de tamaño...
Agotamiento ciclo de vida de producto
Cambio en valoración productos (promotoras)
Pérdida ventajas competitivas
Cambios de expectativas
Búsqueda de economías de escala
Optimización cadena de valor añadido
Foco en segmentos

PENETRACIÓN MERCADO
Más fácil en mercados en crecimiento
Estrategia de seguidor o retador DESARROLLO DE PRODUCTO
Revitalización
Adaptación a necesidades cambiantes (MODA)
Ciclos de vida cortos (ELECTRÓNICA)
Mayores ventas con nuevos modelos (reestiling)

Ojo con los costes de desarrollo y lanzamiento
Ojo con quedarse atrás
KRISTELL

Puede requerir:
capacidades existentes
nuevas capacidades DESARROLLO DE MERCADO
Nuevos segmentos (monovolúmen)
Nuevo alcance geográfico (Coca-cola distribución en todos los sitios)
Nuevos usos (Coke y comida) DIVERSIFICACIÓN
Riesgos
Economías de alcance: (recursos ociosos p.ej. cocina con horas libres; XBox de Microsoft)
Empresa y personas
Reinventarse DESARROLLO INTERNO
Apropiado cuando las capacidades propias son superiores
Capacidad de inversión y de recuperación de la inversión
Recursos ociosos
Ojo! con el coste de oportunidad OUTSOURCING
Dificultades internas de gestión del cambio
No inversión en primera fase FUSIONES Y ADQUISICIONES
Asumir la propiedad
Velocidad
Know-how (procesadores Apple)
Recuperar el equilibrio oferta-demanda comprando un competidor
Demasiada fragmentación (Economías de escala) (Multiservicios electricidad, gas)
Sinergias (Trinaranjus)
Búsqueda de economías de escala (Apollinaris, Perrier)
Financieras (PER). p.ej. compra para liquidación de activos
Continuar crecimiento (accionistas acostumbrados a crecer)
Altos ejecutivos (influencia)
Especulación ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Varias organizaciones comparten recursos para aplicar una estrategia
Masa crítica
Proveedores de productos complementarios
Coespecialización (cada uno se centra en un área)
Aprendizaje

TIPOS
Joint ventures (China) (Consorcios, UTEs)
Redes "One World"
Franquicias (Coca-cola y Mac Donald´s)
Coproducciones Rendimiento Análisis de la rentabilidad

Coste-Beneficio

Opciones Reales

Valor para los accionistas RETORNO SOBRE EL CAPITAL EMPLEADO PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN FLUJO DE CAJA DESCONTADO OJO!
Fueron desarrollados en los años 50
No evalúan la estrategia global Lo anterior está basado en el beneficio
A menudo medir por el beneficio es demasiado estrecho

COSTE BENEFICIO
Se puede asignar un valor a todos los costes y beneficios incluyendo no tangibles:
Coste-beneficio de hacer un máster
Incremento de sueldo, búsqueda de
trabajo, o riesgo de despido si no lo hago... Beneficios
Multiplicador/beneficios de vinculación (mayor consumo de los empleados que están en el proyecto) y (compras realizadas a empresas locales) ...............0,9 mio.
Menor riesgo de inundaciones (probabilidad en base a series históricas y coste de los daños)
.............. 2,5 mio.
Menor interrupción del tráfico por las inundaciones cuantificada en horas productivas y combustible ..........7,2 mio.
Mayor valor de los servicios del río (pesca, paseos en barca) medibles con encuestas a turistas -demanda- en base a tarifas estimadas ...... 4,6 mio.
Mayor valor de ventas y alquileres de la zona con consultas a expertos y constructores e inmobiliarias ........... 23,6 mio.
Mayor número de visitantes ......... 4,0 mio.
TOTAL .............................................................. 42,8 mio. CONSTRUCCIÓN ALCANTARILLADO CIUDAD Costes
Costes de construcción .............. 18,2 mio

Menos:
Coste laboral no cualificado (La utilización de mano de obra no cualificada no es una carga para la economía) ..................(-4,7) mio.









TOTAL BENEFICIO ..........................................29,2 mio. Las opciones anteriores son apropiadas para empresas maduras con lento crecimiento y predecibles.
A menudo los costes y beneficios se aclaran con el tiempo.
Además hay que tener en cuenta la flexibilidad de las decisiones Riesgo Rendimientos =
aumento del precio de la acción en el año + dividendos año
/ precio acción a principios de año Probabilidad y consecuencias del fracaso.

Riesgos financieros


Riesgos en sentido amplio

Análisis sensibilidad Cómo cambiará el balance
Ratios de liquidez Reacciones de las partes interesadas Sentimiento de los accionistas
Sindicatos, gobiernos, asociaciones
Mayoristas y canal de distribución
Reacciones de otros DAFO Valoración COMPARATIVA respecto a los competidores y absoluta frente a los factores externos basadas en las herramientas analíticas vistas anteriormente. Ofensiva Defensiva Adaptativa Supervivencia Los códigos de puntuación son (+ -):
0 - No hay relación; 1 - Bajo:
2 - Medio;
3 - Alto Ejercicio DAFO
1.- Apple / Microsoft
2.- Personal ESCENARIOS
Costes
Ventas.... REUNIÓN EN GRUPO
Intentar adivinar que cosas nos puede aclarar la Cadena de valor añadido en:
Líneas aéreas
Club de instalaciones deportivas
Club de futbol
Nuestro proyecto EJERCICIO EN GRUPO
Buscar ejemplos de cada estrategia fuera del sector de automoción GESTIÓN DEL CAMBIO CMI http://prezi.com/ciscbye2ru13/ http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great Conjunto de elecciones con el fin de alinear e integrar las actividades de una organización para crear una posición única que proporcione una ventaja competitiva sostenida Dónde vamos a competir Perspectiva del mercado y/o de la competencia Perspectiva del cliente Perspectivas TEORÍA DE LA DECISIÓN LOS DIRECTIVOS ESTRUCTURAN LAS SITUACIONES EN LAS QUE HAY QUE TOMAR DECISIONES , PERO:
El campo de visión es restringido
Las percepciones están limitadas por lo que cada uno percibe de manera individual CONDICIONANTES EN LA TOMA DE DECISIONES TRAMPA DEL ANCLA
La mente concede mucha importancia a la primera información que decide
mente abierta
considerar diferentes perspectivas
recabar información y puntos de vista de diferentes personas

TRAMPA DE LA SITUACIÓN CREADA
Todos estamos influidos por el estado creado actual
Se penaliza más acometer que omitir
Por tanto, inclina a mantener la situación actual frente a novedades.
identificar siempre otras alternativas
no exagerar el coste del cambio TRAMPA DE LAS DECISIONES ANTERIORES
Adoptar decisiones que justifiquen decisiones anteriores
No estar dispuesto a admitir el error
no promover una cultura del miedo al pasado

TRAMPA DE PRUEBA DE CONFIRMACIÓN
Prejuicio que empuja a buscar información que ratifique nuestro instinto u opinión y evita la que lo contradice
buscar a alguien que actúe de "abogado del diablo"
analizar toda la información de manera neutra TRAMPA DE LA EXPRESIÓN
La forma en que se expresa el tema afecta a las decisiones
parafrasear de manera neutra

TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA
Solemos mostrar exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad
mantener la cabeza fría

TRAMPA DEL "PARA ESTAR SEGUROS"
Induce a ser extremadamente cautos cuando se realizan estimaciones
realizar varios escenarios ESTRATEGIA OPERATIVA 120 108 96 82 72 60 48 36 24 12 0 100% 80% 40% 20% 0% Sobre vehículo de 18.000,00 Euros 300,00 €/mes 175,00 €/mes 150,00 €/mes 120 108 96 82 72 60 48 36 24 12 0 100% 80% 60% 40% 20% 0% Propuesta de valor Estrategias Competitivas Internacionalización Liderazgo individual Mc Kinsey 7 S
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