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Évaluation de la performance organisationnelle

Formation pour MngSF
by

Antoine Drouin

on 16 February 2013

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Transcript of Évaluation de la performance organisationnelle

Antoine D Ouellet
Consultant
adrouinouellet@universalia.com Évaluation de la performance organisationnelle Vous en tant que gestionnaire d'une évaluation organisationnelle

Vous en tant que praticien - procéder à une évaluation organisationnelle
Une auto-évaluation organisationnelle
Une alimentation externe (indépendant) évaluation organisationnelle

Vous en tant que stagiaire Trois points de vue qui sous-tendent l'atelier Décrire le cadre de l’évaluation organisationnelle (EO)

Décrire le processus de l’EO

Partager et expérimenter certains outils de l‘EO

Présenter des cas de mise en œuvre de l’EO dans divers contextes Objectifs de l'atelier 1
2
3
4
5
6 Plan de la présentation Modèle UMG http://www.universalia.com Présentation des participants
Votre nom et votre affiliation
Présentation de l’animateur
Universalia Management Group Ltd.
Qui sommes-nous? Présentations Expérience en évaluation de la performance organisationnelle? Avez-vous eu une expérience dans l'évaluation de la performance de votre organisation?

En bref partager cette expérience avec le groupe:
Ce qui a conduit à cela? Pourquoi l’avez-vous fait?

Comment le processus s'est-il passé?

Quelles sont les questions / problèmes que vous avez rencontrés? Efficacité PERFORMANCE
Organisationnelle Cette présentation est basée sur un livre intitulé:

Évaluation organisationnelle; Cadre pour l’amélioration de la performance

Auteurs: Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson, Fred Carden et George Plinio Montalvan IMPORTANT - CRÉDIT La réalisation de l'évaluation de la performance organisationnelle Démarrage Commande Plan de travail RAISONS TYPIQUES POUR LESQUELLES LES DIFFÉRENTS INTERVENANTS PRENNENT L’INITIATIVE DE FAIRE UNE ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE L'organisation elle-même (auto-évaluation)

Un consultant indépendant (évaluation externe)

Organisme de financement personnel

Combinaisons Qui peut réaliser une évaluation organisationnelle? À n'importe quel stade du cycle de gestion du programme

Planification et gestion du changement majeur de direction ou de renouvellement de la vision dans le cadre d'initiatives de planification stratégique

Soutenir une mise en œuvre de façon efficace

Évaluer la capacité et la performance des organisations partenaires pour des investissements potentiels

Évaluer la performance d'une seule unité ou d’une organisation entière

Surveiller les améliorations en terme de performance Quand réaliser une EO? Lorsque l'organisme est confronté à un changement majeur de direction

Dans le cadre d'un exercice de renouvellement de la vision

Dans le cadre de la planification stratégique ou d'une initiative d'évaluation

Afin de soutenir la mise en œuvre efficace d'une réforme du gouvernement

Afin d'évaluer les investissements potentiels dans une organisation Quand réaliser une EO? (suite) 1. Demande qui est passée selon:
- Besoins
- Contexte / Histoire
- Données sur l'organisation, les ressources humaines (manuels, structure, gouvernance, cycles, etc.)
- Stade de développement (nouvelle, jeune, adulte, institution)
- Stratégie et approche programme
- Profil de financement
- Documents disponibles (financiers, rapports annuels, programme, etc.) Les étapes de l’EO
Du côté de l’organisation 2. Identification du gestionnaire de l’évaluation qui sera la personne de contact pour le consultant, l'organisation partenaire, et sa / son organisation

- Développer les termes de référence (WB Consult)
- Sélectionner un Consultant
- Examen du plan de travail et de la matrice d'évaluation
- Faciliter la collecte de données (docs, introduction, entrevues, etc.)
- Superviser la conduite rapide et précise de l'évaluation
- Assurer la crédibilité cours de l'exercice d'évaluation
- Assurer la diffusion des résultats d'évaluation et veiller à leur utilisation Les étapes de l’EO
Du côté de l’organisation Gestion au quotidien

Collecte de données et analyse

Préparation d’un rapport préliminaire

Préparation d’un rapport final Les étapes de l’EO
Du côté du consultant Évaluer le «readiness»
Culture, le leadership, les ressources, la vision et la stratégie, les systèmes, les personnes

Conduite de l‘EO
Définition des objectifs et des questions clés, la collecte, l'analyse de données, la reddition, utiliser les constats et les résultats

Développer un plan d'action
Définir quelles les actions / ressources sont nécessaires pour apporter des changements organisationnels qui mèneront à une meilleure performance Principales étapes dans le processus de l‘EO Document de gestion essentiel pour contrôler l‘EO

Guide le développement des livrables conformément aux attentes

Développé par le consultant (le cas échéant)

Basé sur la collecte de données supplémentaires
TORs, programme pays, documents de projet, analyse documentaire, consultations avec le personnel et les principaux intervenants Le plan de travail La matrice d’évaluation NOTE:
Chercher le fit entre les méthodes et les questions, gérer les contraintes et les opportunités Matrice - grandes questions et sous-questions
Les sources de données - des gens et des documents
Les méthodes de collecte des données
Interviews
Face-à-face
Entrevues téléphoniques
Technique de groupe
Observations
Visites sur le terrain
Les avis des experts
Examen des documents
Des études de cas
Enquêtes
Questionnaires Méthodologie de l’EO Axer l'évaluation en identifiant les questions clés auxquelles il faut répondre

Construire sur les enjeux identifiées

Identifier des indicateurs pour aider à répondre aux questions et sous-questions

Identifier les sources de données

Identifier les méthodes de collecte de données

Fournit la base pour l'élaboration des guides d'entrevue et des instruments de collecte de données Développer la matrice vous aide à: Les questions peuvent être:
Descriptives
Normatives
Impact

Les facteurs à prendre en compte lors de priorité des questions:
Ressources
Objectif de l'évaluation
Intérêts des parties prenantes Développer des question de «performance» Il existe des mesures qui reflètent le degré avec lequel une organisation rencontre certains objectifs prédéterminés (ex: RBM, logframe)

Une façon de mesurer le progrès vers un objectif
Exemples:
Taux d'alphabétisation et de santé (MDG)
Pourcentage d’enfants allant à l'école
Taux d'adoption d'une innovation
La satisfaction des clients/bénéficiaires Indicateurs Documents:
Planification de programme, les plans stratégiques, les rapports de suivi, note de concept, les rapports d'évaluation, les états financiers, les audits, les rapports annuels, les politiques de ressources humaines, les rapports du conseil, la constitution, les règlements, etc

Personnes:
Particuliers - entrevues, sondages
Groupes - groupes de discussion, assemblées publiques Sources de données Contenu reflète la portée et l'orientation de l'évaluation

Répond aux principales questions et sous-questions Le rapport préliminaire & le rapport final Résumé exécutif
1. Introduction
Context et profil
Objectif de l’EO
Méthodologie
2. Constats
Sur les enjeux majeurs
Sur les questions principales
Autres facteurs affectant l’org.
3. Recommandations
4. Leçons apprises
5. Annexes Renforce et affine les termes de référence

Ajoute précision et permet d’élaborer sur la méthodologie

Assure la faisabilité Préparer le plan de travail TABLE DES MATIÈRES
Introduction
Objectifs
Méthodologie
Exigences de réddition
Gestion de l’EO et niveau d’effort
Plan du rapport final
Annexes
Listes des personnes à interviewer et documents à analyser
Protocoles d’entrevue
Matrice d’évaluation adaptée Le cadre d'évaluation de la performance organisationnelle Pourquoi se soucier d'améliorer la performance organisationnelle? La reconnaissance croissante de la communauté de développement:

i) Organisations de tous types se tournent vers les résultats

ii) Dans le développement, ce qui est évalué n'est pas suffisant pour en apprendre davantage sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas

iii) L'auto-évaluation organisationnelle est essentielle à la diligence raisonnable (l'ensemble des vérifications qu'un éventuel acquéreur ou investisseur va réaliser avant une transaction afin de se faire une idée précise de la situation d'une entreprise)

iv) Modification de la performance organisationnelle a des avantages à long terme pour le développement

v) Accountability vi) Nouvelles configurations organisationnelles, i.e. partenariats, réseaux, etc. qui exigent une nouvelle réflexion sur la performance

vii) Organisations les plus performantes supportent la qualité dans l'exécution de projets et dans l’atteinte de résultats

viii) Les organisations sont un élément important du capital social d’une nation ou d’une société

ix) Organisations représentent des «risques» pour les agences de développement

x) Les organisations sont partout! Agence des nations unies en Asie du sud-est

Theory of change: The description of a sequence of events that is expected to lead to a particular desired outcome.
- Context
- LT change
- Process of change
- Assumptions
- Diagram and narrative summary Des exemples croustillants ACDI 1980
Institution de recherche du CRDI en 1995 «auto-évaluation»
BID 1998 expérimentait des retards dans l’éxécution de certains projets dû à des capacités limitées de certaines agences gouvernementales
UICN 2000 2004 «empreinte»
Exploration des réseaux comme un autre type d'organisation
Différentes configurations - l'ONU comme un système d'organisations Genèse du cadre IOA L'évolution naturelle du projet, au programme à la politique
Organisations considérées comme une unité d'analyse différente

Prend ses racines dans:
Audit-Gestion-Économie-Éducation

Différences avec l'évaluation D'où vient l’évaluation organisationnelle? Le cadre IOA fournit:

Une langue commune pour l‘évaluation organisationnelle

Un cadre commun et des outils d'analyse

Identification des facteurs qui influence sur la performance (positive ou négative)

Dialogue et apprentissage basé sur des évidences de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas

La base pour l'élaboration d'une hypothèse de ce qui motive la performance de votre organisation (apprentissage)

Un outil de reddition de compte (Accountability) L'utilité du Cadre Est une approche systématique pour évaluer une organisation en vue d'améliorer ses performances

Elle peut être exhaustive ou plus ciblée

Elle peut être commandé à l'extérieur ou réalisée grâce à une approche d'auto-évaluation

La taille, la portée et les approches de l'exercice peuvent varier, tout comme les possibilités d'application varient Évaluation organisationnelle Définir «Performance organisationnelle»

Quels sont les éléments à considérer lors de l’évaluation de la performance organisationnelle Exercice 1 Institutionnel & organisationnel
Administratif & Légal
Socioculturel
Technologique
Parties prenantes
Économique
Politique ENVIRONNEMENT MOTIVATION Histoire CAPACITÉ Leadership stratégique La mesure dans laquelle une organisation est capable d’atteindre ses buts fonctionnels Efficience Pertinence Viabilité financière Évaluer l’efficacité implique établir un certain nombre de questions

- Identifier les indicateurs existants et dans l’absence d’indicateur, établir un baseline (personnalisé)

- Cadre logique (output, outcome, impact) Ratio qui reflète la comparaison entre les résultats obtenus et les frais encourus pour atteindre les objectifs.

i.e chaque organisation dispose d’un certain nombre de ressources pour fournir produits et services et elle doit fonctionner dans les limites des contraintes qui en découlent (optimisation) Évaluer en faisant le lien entre la quantité de ressources utilisées et les résultats obtenus et/ou déterminer comment les différentes méthodes de travail contribuent à sa valeur ajoutée (efficience sur le plan administratif) Input Outcome Output Impact Immediate
Intermediate Efficiency Effectiveness Economy Cost-effectiveness Exercice:
Une organisation est efficiente lorsqu'elle: - Maximise l'utilisation de ses ressources (personnes, infrastructures, fonds) pour atteindre son but

Différents ratios:

- Coût par service ou programme offert,
- Coût par client,
- Ratio des frais généraux / coûts du programme
- Taux de roulement et absentéisme,
- Taux d’achèvement des progs, ponctualité dans la prestation, etc.)
- Taux de recouvrement des coûts
- Systèmes administratifs de haute qualité qui offrent une bonne valeur par rapport aux ressources investies Exercice:
Une organisation est efficace lorsqu'elle: - Réussi à transformer ses produits en résultats!!! La capacité d’une organisation à répondre aux besoins des parties prenantes et à obtenir leur soutien dans le présent et le future (dans le privé on réfère aux concepts d'adaptation et d'innovation)

Faire en sorte que la mission , les buts, les programmes et les activités cadre avec les intérêts et besoins des parties prenantes Indicateurs

- Satisfaction des intervenants
- Changement d'attitude de la part des partenaires
- Changement de rôles
- Changement de bailleurs de fonds
- Évolution de la réputation des compétiteurs
- Acceptation des progs et services par les intervenants
- Ressources affectées au perfectionnement professionnel
- Nb d'anciens et de nouveaux bailleurs de fonds
- Changement dans a capacité à innover et à s'adapter Exercice:
Une organisation est pertinente lorsqu'elle:
Une organisation est pertinente lorsqu'elle:

- Satisfait aux obligations (continues) des parties prenantes sur la qualité / quantité des programmes et des services

- Est innovatrice et s'adapte pour répondre aux nouvelles tendances, à la concurrence, aux technologies et autres forces extérieures

- Peut créer / exploiter de nouveaux marchés ou sources de revenus

- Est capable de se renouveler La capacité d’une organisation à réunir les fonds nécessaires pour satisfaire à ses exigences fonctionnelles à court, moyen et long terme (org gouv et NGO doivent être axées sur le marché, se soucier de l’offre)

Capacité à produire suffisamment de liquidités pour payer ses factures, être prospère et rentable.

Ex) Plan Nagua incapable d’honorer ses obligations à court terme – risque pour les créancier – faillite)

Sources et types de revenus sur lesquels l’organisation se base pour ses dépenses (fiabilité du flux des fonds)

Ex) les ONG et l'ACDI (sous le gouvernement Harper)
Ex) Universalia il y a dix ans

Capacité à vivre dans la limite de ses moyens Indicateurs
- évolution du fonds d’exploitation au cours des trois dernières années
- proportion de l’ensemble des revenus fournis par le principal bailleur de fonds
- proportion de la trésorerie qui consiste en recettes différées
- rapport entre le montant actuel de l’actif et le montant actuel du passif
- rapport entre le montant total de l’actif et le montant total du passif
- indicateurs de croissance en fonction du nombre de bailleurs de fonds, de la quantité des ressources mobilisées, de l’actif et des revenus
- degré de diversification des sources de financement
- fréquence et régularité de l’embauche pour offrir les services Exercice
Une organisation est financièrement viable quand elle peut: Générer, diversifier et de adéquatement gérer ses ressources afin d'assurer son existence et sa pérennité
- Un appui soutenu des bailleurs de fonds
- Des sources de financement nouvelles et|ou diversifiées
- Plus de revenus que de passif
- Des réserves suffisantes et de la liquidité
- Bonne gestion des risques, système de surveillance
- Bonnes relations avec les bailleurs de fonds Questions
-Dans quelle mesure l'organisation est-elle efficace pour ce qui est de s'acquitter de sa mission?
-Dans quelle mesure l'organisation est-elle efficace pour ce qui est d'atteindre les buts fixés dans sa charte, son énoncé de mission ou autres documents sur sa raison d’être?
-Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont-ils utilisés pour saisir l'essence de la mission?
-Y a-t-il un système en place pour évaluer l'efficacité, c'est-á-dire la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints?
-Les clients ou bénéficiaires a qui s'adresse les activités ou programmes les jugent-ils satisfaisant?
-L'efficacité organisationnelle fait-elle l'objet d'un suivi interne?
-L'organisation se sert-elle de la rétroaction pour s'améliorer? Question d’efficience :
- Quel est le rapport entre l’unité de production et le coût de production du résultat ?
- Dans quelle mesure l’organisation utilise-t-elle ses ressources humaines, financières et matérielles de façon efficiente ?
- Le coût des membres du personnel est-il en rapport avec leur productivité ?
- Le matériel et les installations (bâtiments, équipement, etc.) sont-ils utilisés au maximum ?
- Les ressources financières sont-elles utilisées au mieux ?
- Y a-t-il des systèmes administratifs de bonne qualité qui favorisent l’efficience (finances, ressources humaines, programmes, stratégies, etc.) ?
- L’organisation fait-elle des comparaisons avec des points de référence en ce qui concerne la performance de programmes similaires ou celle du programme lui-même au cours du temps ou, encore, avec des cibles fixées en début de programme ? Questions : pertinence
- Fait-on des enquêtes et des sondages auprès des clients pour savoir comment ils perçoivent l’organisation ?
- L’organisation s’est-elle adaptée et a-t-elle changé la façon dont elle travaille au fil du temps ?
- Les programmes sont-ils régulièrement mis à jour pour tenir compte de l’évolution du contexte et des capacités ?
- La mission de l’organisation est-elle régulièrement revue ?
- Les besoins des intervenants sont-ils régulièrement évalués
- L’organisation examine-t-elle régulièrement son contexte pour pouvoir adapter sa stratégie?
- L’organisation suit-elle de près sa réputation?
- L’organisation crée-t-elle de nouvelles technologies ou s’y adapte-t-elle?
- L’organisation encourage-t-elle les innovations? Questions
L’organisation est-elle capable de produire des revenus pour satisfaire aux besoins de ses intervenants ?
L’organisation produit-elle des profits (pour les groupes à but lucratif) ou des surplus (pour les groupes à but non lucratif) ?
L’organisation reçoit-elle un appui continu des sources de financement actuelles ?
L’organisation reçoit-elle constamment l’appui financier de nouvelles sources de financement ?
L’organisation dépend-elle d’une seule source de financement ?
Les revenus de l’organisation sont-ils constamment supérieurs aux dépenses ?
L’organisation peut-elle subsister dans un milieu concurrentiel ?
L’actif excède-t-il le passif ?
L’organisation met-elle de côté un surplus d’argent suffisant pour les périodes difficiles ?
L’organisation suit-elle ses finances de près et régulièrement ?
L’organisation suit-elle son actif ainsi que sa dépréciation ? Exercice : Une organisation est efficace lorsqu'elle: Importance cruciale pour les donateurs et les organismes de développement et pour la réussite de leurs interventions actuelles et futures dans les pays en développement.
–Dans quelle mesure, et de quelles façons, les organismes d'investissement externes peuvent-ils modifier le contexte porteur?
–Dans quelles conditions les organismes pourraient vouloir apporter leur soutien a une organisation ou a un groupe d'organisations sans investir dans la création d'un contexte porteur ?
–Dans quelle mesure peut-on compter sur la réceptivité du ou des groupes cibles a l'égard du changement ?
–Dans quelle mesure peut-on compter sur la réceptivité du milieu politique et des autres bénéficiaires du systéme actuel ?
–Dans quelle mesure la résistance au changement des divers groupes compromettrait-elle le changement requis ? Definition: règles, ethos et compétences
Règles/institutions: les lois et les codes formels qui ont une incidence bénéfique ou néfaste sur les organisations par les mesures d’incitation et les limites qu’elles fournissent ou imposent.

L’ethos institutionnel: englobe les règles pour la plupart informelle qui régissent une société, soit l’histoire, les valeurs culturelles, les normes et les tabous du contexte dans lequel fonctionnent les organisations.

Les compétences: comprennent la main-d’oeuvre, les ressources, les atouts et les handicaps naturels ainsi que l’infrastructure et la technologie. Contexte porteur de performance Composantes du contexte
organisationnel - Cas d’une institution Context
UNICEF supports but does not directly implement programming to advocate for the protection of children’s and women’s rights
UNICEF adopted the Human Rights Based Approach to Programming (HRBAP) in 1998
The evaluation was conducted in the context of a renewed focus on an Equity approach Exemple UNICEF HRBAP Purpose of the evaluation
To evaluate UNICEF’s experience in understanding and implementing a Human Rights Based Approach to Programming
To examine whether there is adequate understanding and commitment to HRBAP throughout the organization
To highlight the strengths weaknesses of the approach, identify good practices and lessons learned in HRBAP Scope and Resources
The Independent Evaluation was conducted between January 2011 and March 2012 and covered a five-year period from 2007 to 2010

Field trips to collect data in six country and four regional offices

Team of five Consultants specialized in evaluation, in human rights and HRBAP Tools
Extensive document reviews
Field observations (six country office missions)
Document review for 38 country offices
Specifically regarding enabling environment:
Key informant interviews with stakeholders inside and outside of UNICEF
Review and analysis of relevant documents
Data from a 2010 web survey on capacity development and leadership on HRBAP for UNICEF staff Enabling Enviroment
An enabling environment for any cross-cutting issues requires:
Clear policy
Time-bound strategies
Human resources practices sensitive to the issue
Internal tracking and monitoring
A dedicated mainstreaming unit and staff responsible for the issue External Factors - Country Context
External factors, particularly a country’s receptivity to addressing human rights issues, affects the implementation of HRBAP
Country sensitivity to human rights issues
Weak governance / legal framework
Political instability
Absence of a culture of accountability or weak M&E system
Difficulties in accessing vulnerable populations External Factors – Programmatic Issues
The application of HRBAP is also influenced by some programmatic issues.
UN wide commitment

SITAN not always aligned with country cycles and preparation of the UNDAF or CPD
Government partners not fully aware of, or comfortable with, the SITAN
How human rights are acknowledged in PRSPs
New SITAN not always considered in programming Règles Éthos Compétences Contexte porteur - Est-ce que l’organisation doit s’accommoder de changements inattendus dans les règles et les politiques ?
- Est-ce que l’organisation peut compter sur le gouvernement pour mettre les principales lois, règles et politiques en exécution ?
- Est-ce que l’organisation est informée des modifications importantes des règles ?
- Est-ce que l’organisation peut exprimer ses préoccupations lorsque les changements prévus ont une incidence sur ses intérêts ?
- Est-ce que l’organisation peut faire confiance aux autorités pour la protéger elle ainsi que ses biens contre des actes criminels ?
- Est-ce que les règles (qui gouvernent un secteur ou un domaine d’intérêt, par exemple) sont suffisamment claires et crédibles pour permettre à l’organisation de réaliser ses transactions sans problème ?
- Est-ce que les personnes responsables de la mise en exécution des règles sont punies lorsqu’elles ne les font pas respecter ou lorsqu’elles le font mal (corruption, préjugés, favoritisme ou manque de cohérence) ?
- Est-ce que le corps judiciaire met les règles à exécution (arbitrairement, impartialement, de façon imprévisible) ? - Quels sont les événements mémorables dans l’histoire de la société du point de vue de l’organisation (historique de la recherche, opérations bancaires, etc.) ?
- Qu’est-ce qui vaut la peine d’être mentionné dans l’évolution de l’industrie ou du secteur auquel appartient l’organisation ?
- Existe-t-il des choses qui encouragent un type particulier d’organisation, un produit ou une façon de procéder (incitations/dissuasions fondées sur la culture ou influencées par l’histoire) ?
- Quels facteurs historiques, culturels ou religieux, au sein de la société, ont de fortes chances d’avoir une incidence néfaste sur l’organisation (conflits ethniques ou autres luttes de classes, intolérance religieuse et fanatisme, violence et criminalité, corruption et népotisme, etc.)
- Quels facteurs historiques, culturels ou religieux, au sein de la société, ont de fortes chances d’avoir une incidence bénéfique sur l’organisation ? Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle accès à un marché de la main d’œuvre adaptée ? Jusqu’à quel point les contraintes dans ce domaine influent-elles sur la performance organisationnelle ?
Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle accès à un marché financier adapté ? Jusqu’à quel point les contraintes dans ce domaine influent-elles sur la performance organisationnelle ?
Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle accès à une technologie adaptée lui permettant de fournir ses produits et ses services avec efficacité et efficience ?
L’infrastructure locale (système routier et transports, électricité et télécommunications) est-elle adaptée et permet-elle aux organisations des secteurs privé et public de faire leur travail avec efficacité et efficience ?
Les politiques et les incitations à l’investissement en matière de technologie sont-ils propices pour l’organisation en question ?
Existe-t-il des politiques nationales efficaces en ce qui concerne les sciences et la technologie (y compris la technologie de l’information) ? Si oui, dans quelle mesure ces politiques sont-elles correctement mises en application ?
Le système gouvernemental et le milieu institutionnel sont-ils propices à l’acquisition de moyens technologiques par les organisations et au développement technologique au niveau local ? www.reflectand learn.com Structure Ressources humaines Gestion financière Gestion des programmes Gestion des processus Infrastructure Désigne toutes les activités qui déterminent la voie suivie par une organisation et l'aident à ne pas dévier de sa mission

Il s'agit du processus qui consiste à fixer des buts organisationnels clairs et à orienter les efforts du personnel et des autres intervenants pour qu'ils aident á les atteindre

La capacité à gérer par l'entremise d'autrui, a prévoir les débouchés et les contraintes, à permettre à l'organisation de changer comme elle le souhaite et de s'accommoder des conditions externes et internes et de les concilier Leadership
Un processus par lequel les dirigeants influent sur les altitudes, les comportements et les valeurs d'autrui pour qu'ils soient en accord avec les buts organisationnels 1- Leadership
Est-ce que les gens au sein de l’organisation soutiennent le leadership formel ?
Est-ce que les gens au sein de l’organisation assument des rôles positifs de leadership formel ?
Est-ce que l’organisation reconnaît l’importance de répartir le leadership ?
Est-ce que le personnel, avec l’organisation, est prêt à assumer des rôles de leadership ?
Est-ce que le personnel est d’accord pour essayer de nouvelles approches suggérées par ceux qui occupent des rôles de leadership ?
Est-ce que les intervenants internes et externes soutiennent le leadership organisationnel formel ?
Est-ce que tous les membres du personnel ont des occasions de suggérer des changements dans l’organisation ?
Est-ce que le leadership qui va dans le sens des buts organisationnels est récompensé ? Planification stratégique
Les schémas de réactions calculées au contexte, y compris la mobilisation des ressources, qui permettent à une organisation d'atteindre ses buts 2-La planification stratégique
La planification stratégique comprend la formulation et l’exécution d’activités qui conduisent à la réussite de l’organisation à long terme. Il s’agit essentiellement d’un processus de prise de décisions dans le cadre duquel on cherche des réponses à des questions simples, mais capitales et fondamentales :

Que fait l’organisation ?
Comment s’y prend-elle ?
Quelles directions devrait-elle prendre à l’avenir ?
Que devrait-elle faire maintenant pour y arriver ? Gestion de créneaux
Identifier une compétence (ou un ensemble de compétences) que l'organisation possède à un degré supérieur par rapport à ses concurrents et qui a une valeur certaine du point de vue de la compétitivité, puis à se concentrer sur cette compétence. Questions : gestion de créneaux
Est-ce que l’organisation a défini sa propre place en termes de philosophie, de mission et de buts ?
Est-ce que ses points forts correspondent aux créneaux sélectionnés ?
Est-ce que l’organisation procède à l’évaluation de ses atouts en termes de compétitivité pour identifier ses compétences de base et ses compétences distinctives qui révèlent ses forces et ses faiblesses dans son créneau (position par rapport à ses concurrents) ?
Est-ce que l’organisation cherche de l’information sur les produits et services que veulent les clients ?
Est-ce que l’organisation obtient de l’information sur son secteur et sur son rôle dans ce secteur ou marché ?
Est-ce que les clients ou les bénéficiaires potentiels sont au courant des programmes et des services qui constituent ce créneau ou peuvent-ils se renseigner à ce sujet ?
Est-ce que ce créneau contribue à l’équité ? Les femmes et les autres groupes minoritaires y sont-ils desservis ?
Est-ce que l’organisation reçoit un appui financier suffisant pour garder son créneau ?
Est-ce qu’elle en fait la promotion auprès des intervenants internes et externes ? La capacité d'une organisation à diviser le travail et à assigner des rôles et des responsabilités aux individus et aux groupes ainsi que le processus par lequel elle coordonne sa main-d‘oeuvre et ses groupes. Structure de gouvernance: l'ensemble des questions et problèmes associés a l'alignement des intérêts de ceux qui gèrent une organisation avec les intérêts de ceux qui sont responsables des resultats organisationnels, les propriétaires de l'organisation, et les «gens de l'extérieur», qui ont des enjeux dans l'organisation. La structure de gouvernance comporte-t-elle un mécanisme bien défini pour revoir et fixer les orientations organisationnelles ?

Y a-t-il au sein du corps administratif un groupe chargé de passer en revue les contextes internes et externes pour comprendre les forces qui agissent sur l’organisation et sur sa performance ?

Y a-t-il au sein du corps administratif un groupe qui se penche sur les clauses de garantie et sur les mesures d’incitation pour veiller à ce qu’aucun gestionnaire ne fasse passer ses buts personnels avant ceux de l’organisation ?

Y a-t-il au sein du corps administratif un groupe chargé de veiller à ce que l’organisation s’adapte aux grandes tendances et influences contextuelles, qu’elles soient sociales, politiques ou économiques ?

Les questions de qualité et d’équité sont-elles, par exemple, présentes dans les comptes rendus et les discussions ?

La charte organisationnelle fournit-elle un cadre qui convient pour créer une structure permettant à l’organisation de s’acquitter de sa mission ?

Convient-elle pour faire face aux forces externes qui constituent des défis pour l’organisation ?

La structure de gouvernance comporte-t-elle les comités nécessaires en termes de responsabilité judiciaire et organisationnelle ?

La structure de gouvernance comporte-t-elle des mécanismes pour examiner et évaluer la performance organisationnelle et, le cas échéant, créer des conditions favorables au changement ? Structure Opérationelle: le système de relations de travail mis en place pour repartir et coordonner les tâches des individus et des groupes oeuvrant dans un but commun. Questions : structure opérationnelle
La structure de l’organisation est-elle au service de sa mission et de ses buts ?
Les rôles au sein de l’organisation (tant ceux des groupes que des individus) sont-ils clairement définis tout en étant suffisamment souples pour pouvoir être adaptés en fonction de l’évolution des besoins ?
Les hiérarchies et les divisions entre les groupes sont-elles coordonnées pour améliorer la performance ? Ou bien, les hiérarchies sont-elles jalousement protégées, gênant ainsi la collaboration ?
La structure est-elle propice ou contraire à une production et à une prestation de services efficientes ?
Des unités de coordination sont-elles mises en place pour contribuer à la performance ?
Existe-t-il des axes hiérarchiques et un régime de responsabilité clairs (pour les individus, les groupes et l’organisation) ?
Les employés ont-ils les moyens de prendre des mesures pour accroître la performance ?
Les groupes de travail et les unités sont-ils ceux qui conviennent pour mettre à exécution la stratégie organisationnelle et améliorer la performance ?
Jusqu’à quel point la prise de décisions est-elle centralisée (par opposition à décentralisée) ? L’approche suivie a-t-elle des répercussions néfastes (productivité réduite, mauvais moral, etc.)
Sait-on sans ambiguïté qui est responsable de la performance ? La structure de responsabilité et les axes hiérarchiques ont-ils un sens sur le plan organisationnel et facilitent-ils le travail ?
Les unités fonctionnelles sont-elles suffisamment centralisées ou décentralisées ?
Les processus de travail sont-ils clairs et bien structurés compte tenu des besoins ?
Les principes de qualité sont-ils partie intégrante des rôles et des responsabilités ? La planification, la mise en oeuvre et le suivi de l'ensemble des salaries de l'organisation.
Une autre façon d'envisager les ressources humaines est en termes de « capital humain », notion qui renvoie au savoir et aux compétences de la main-d’oeuvre.
Les ressources humaines sont évidemment le bien le plus précieux de toute organisation. Planification des ressources humaines Questions : planification

Dans quelle mesure la capacité de l’organisation à planifier ses besoins en matière de ressources humaines a-t-elle une incidence sur sa performance ?

Les postes sont-ils pourvus comme il convient dans l’organisation ?

L’organisation peut-elle prévoir la demande en matière de ressources humaines, dans l’immédiat et pour l’avenir ?

L’organisation sait-elle comment s’y prendre et où aller pour trouver les gens qui ont les compétences dont elle a besoin ?

L’organisation est-elle capable de planifier ses ressources humaines en fonction de sa mission et de ses buts ?

L’organisation a-t-elle préparé un manuel de gestion du personnel ? Dotation en personnel: Doter une organisation en personnel signifie chercher, sélectionner et orienter des personnes qui ont le savoir, les compétences, le comportement et les valeurs nécessaires pour répondre a ses besoins. Questions : dotation en personnel

Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle des procédures de dotation en personnel qui lui permettent de savoir de quel type d’employés elle a besoin pour être très performante ?

L’organisation se montre-t-elle compétente dans son approche de la dotation en personnel ?

L’organisation a-t-elle des descriptions de postes, des examens de compétences ou l’équivalent qui lui permettent de déterminer les mesures à prendre en termes de dotation en personnel ?

L’organisation a-t-elle un système qui lui permet de sélectionner des candidats (comme l’examen des CV, l’organisation d’entrevues et la vérification des références professionnelles) ?

Les personnes responsables de la sélection ont-elles reçu la formation nécessaire pour s’acquitter de leurs fonctions (comment poser des questions et écouter, courtoisie et jugement sûr) ?

Le matériel de recrutement et de sélection (annonces, avis d’emplois vacants, questionnaires) est-il dépourvu de tout élément discriminatoire ? Est-il transparent ?

Y a-t-il quelqu’un qui connaît bien la vie quotidienne de l’organisation ainsi que sa vision à long terme et qui est disponible pour orienter les nouveaux membres du personnel ? Perfectionnement des ressources humaines: améliorer la performance des employés en améliorant leurs compétences, leurs connaissances et leurs attitudes. Questions : perfectionnement des ressources humaines

Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle une approche d’ensemble du perfectionnement des ressources humaines ?

L’organisation a-t-elle une politique de formation et de perfectionnement ?

A-t-elle un budget pour la formation et le perfectionnement et les moyens de suivre les coûts de près ?

L’organisation encourage-t-elle son personnel à continuer à apprendre et à se perfectionner (mesures incitatives, contributions financières à la formation) ?

L’organisation appuie-t-elle l’application et le transfert de nouvelles connaissances dans leur travail par ses employés ?

La formation est-elle conçue en fonction de la demande (besoins de l’organisation) et non de l’offre (formation offerte sur le marché ou par un bailleur de fonds) ?

L’organisation est-elle capable d’évaluer la formation et ses effets sur la performance et le fait-elle ? Questions : évaluer et récompenser

Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle des systèmes d’évaluation et de récompense justes et motivants ?

L’organisation a-t-elle une politique de rémunération conforme aux statuts et règlements de son pays ?

Le personnel est-il satisfait de la corrélation qu’il voit entre la rémunération et le rendement ?

Le personnel, dans son ensemble, est-il satisfait de sa rémunération ?

Les régimes de rémunération sont-ils compétitifs dans leur secteur ?

Les salaires et les avantages sociaux sont-ils équitables au sein de l’organisation (rémunération égale à travail égal) ?

Les écarts de rémunération conviennent-ils pour motiver le personnel ?

L’organisation motive-t-elle le personnel avec des récompenses pécuniaires et non pécuniaires ? L'organisation a-t-elle des plans pour conseiller les jeunes employés quant à leur carrière ?

L’organisation a-t-elle les moyens d’assurer la relève ?

Les gens voient-ils des possibilités de carrière dans l’organisation ? Évaluation et récompense des performances:
ON évalue la performance de chaque individu afin de lui distribuer une récompense directe ou indirecte conformément aux moyens locaux et dans la mesure de l'organisation Maintien de relations constructives avec le personnel : porte sur tous les programmes et systémes en place au sein de I'organisation pour s'assurer que les employés sont protégés et traités conformément aux lois en vigueur. Questions : relations avec le personnel

Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle des relations constructives avec son personnel ?

Les gens, au sein de l’organisation, ont-ils le sentiment qu’ils ne seront pas exploités (ils se sentent protégés par une convention collective ou un règlement interne) ?

Des mesures et des procédures sont-elles prévues, au sein de l’organisation, pour s’occuper des personnes ayant des problèmes émotifs ou physiques?
L’organisation cherche-t-elle des moyens de renforcer la loyauté et l’engagement chez le personnel ?

Le moral est-il dans l’ensemble bon au sein de l’organisation ?

Des mesures sont-elles prévues, au sein de l’organisation, en cas de harcèlement sexuel en milieu de travail ?

L’organisation a-t-elle, si cela est pertinent dans son cas, une politique de santé et de sécurité?

Les accidents de travail sont-ils rares ? Comprend la planification, la mise en application et le suivi des ressources monétaires. Avec les ressources humaines, elle fournit les principaux moyens avec lesquels l'organisation construit ses produits et ses services. Planification financière: ce qui permet à l'organisation de prévoir ses besoins et ses exigences monétaires.

- Prédire les frais d’exploitation auxquels elle peut s’attendre

- Déterminer le montant de fonds requis pour les dépenses en capital

- Prédire de quelles liquidités on aura besoin pendant une période donnée et à quels moments Questions : planification financière
La planification financière est-elle faite régulièrement et périodiquement pour appuyer la performance ?
Y a-t-il une planification budgétaire satisfaisante ?
Les besoins de trésorerie sont-ils analysés en tenant compte des états des mouvements de trésorerie ?
Les plans budgétaires sont-ils prêts à temps ?
Les plans budgétaires sont-ils mis à jour au fur et à mesure qu’on dispose de nouveaux renseignements financiers ?
Des membres de la direction participent-ils à la planification et à la surveillance financières ?
Les ressources humaines sont-elles adéquates pour permettre d’assurer une bonne planification financière ?
Les subventions et les prêts font-ils l’objet d’une bonne gestion financière ?
Est-ce qu’on surveille et analyse les rapprochements budgétaires – budget réel et budget prévu – afin de pouvoir prendre de bonnes décisions ?
Les prévisions en matière de capital et d’équipement sont-elles faites comme il convient ?
La haute direction, le conseil d’administration et les bailleurs de fonds reçoivent-ils régulièrement des rapports financiers – au moins une fois par trimestre ?
L’information financière est-elle communiquée à temps à ceux qui en ont besoin ? Redevabilité financière: procédures à suivre pour les demandes et l'utilisation des ressources financières. La structuré réglementaire et la transparence établies au moyen de procédures. Questions : redevabilité financière

Les membres de l’organisation suivent-ils clairement les procédures financières ?

Les vérificateurs sont-ils satisfaits de la façon dont les gestionnaires financiers contrôlent la trésorerie et l’actif ?

Existe-t-il une règle clairement énoncée quant aux dates auxquelles l’exercice financier commence et se termine ?

Le conseil d’administration examine-t-il régulièrement les politiques et les procédures financières pour déterminer si elles sont adaptées, insuffisantes ou si elles vont trop loin?

Y a-t-il dans les rangs de l’organisation et au conseil d’administration des gens compétents qui comprennent le rôle des procédures et de l’information financières ?

L’information financière est-elle située dans le contexte d’un plan stratégique ou d’un plan d’activités ?

Existe-t-il au sein du conseil d’administration un comité qui supervise les questions financières ? Suivi financier: concevoir et á rédiger des rapports au moment voulu afín que les gestionnaires puissent prendre des décisions financières en temps opportun. Questions : suivi financier
Y a-t-il des rapports et des états financiers qui contribuent à la prise de bonnes décisions et à la bonne performance de l’organisation ?
Existe-t-il un système comptable efficace capable de produire de l’information pour le suivi?
Y a-t-il le personnel nécessaire pour enregistrer l’information financière ?
Des bilans, états des revenus et relevés des dépenses sont-ils préparés en temps opportun, au moins tous les trimestres ?
Y a-t-il des rapports adéquats qui permettent le contrôle de l’actif de l’organisation ?
Des états des mouvements de trésorerie sont-ils préparés en temps opportun et utilisés par les gestionnaires ?
La trésorerie est-elle gérée de façon à ce que l’organisation puisse tirer profit des excédents et minimiser le coût des déficits de caisse ? Liens inter-organisationnels Les conditions de base (installations et technologie) qui permettent à une organisation de faire son travail Questions : installations

L’infrastructure est-elle propice à une bonne performance ?

Les possibilités et les entraves concernant l’infrastructure sont-elles identifiées dans la stratégie organisationnelle ?

Les bâtiments et les services internes (eau, électricité) sont-ils adéquats pour soutenir et faciliter le travail quotidien ?

Les employés ont-ils accès à un système de transport adéquat entre leur lieu de travail et chez eux ?

Les systèmes de communication (matériel) fonctionnent-ils au niveau requis ?
Existe-t-il des systèmes et des procédés d’entretien qui sont appuyés par un budget d’entretien permanent ?

L’infrastructure, y compris l’entretien des bâtiments et du matériel, est-elle gérée avec efficacité et efficience?

Y a-t-il un groupe ou une personne responsable de planifier convenablement pour résoudre les problèmes récurrents associés à l’infrastructure ? Questions : technologie

Dans quelle mesure les ressources technologiques de l’organisation affectent-elles sa performance ?

La technologie fait-elle l’objet d’une planification adéquate ? EXEMPLE OAS
Dans l’ensemble, le niveau technologique de l’organisation lui permet-il de s’acquitter de ses fonctions ?

Y a-t-il des unités qui sont nettement en retard sur les autres pour ce qui est de la technologie ?

Toutes les unités ont-elles accès aux sources internationales d’information par l’intermédiaire d’une bibliothèque et de systèmes de gestion de l’information ?

Les technologies de l’information en place conviennent-elles pour gérer l’organisation ? Tâche pratique de transposer les grandes stratégies en réalité opérationnelle La planification de programmes peut aller des activités destinées à déterminer ce qui doit être fait au jour le jour jusqu’à la planification stratégique. Questions : planification de programmes

Dans quelle mesure l’organisation planifie-t-elle convenablement ses programmes ?

Existe-t-il un plan écrit pour chaque programme et chaque grand projet ?

Les plans de programmes et de projets cadrent-ils avec la mission de l’organisation ?

Les activités de planification de programmes et de programmation budgétaire permettent-elles de s’assurer que les programmes aident l’organisation à accomplir sa mission ?

Les programmes et les projets cadrent-ils avec la mission, les besoins, les stratégies et les priorités de l’organisation ?

Tient-on compte dans la planification des programmes des aspects technologiques, économiques, hommes-femmes, sociaux et contextuels pour faire en sorte que les programmes soient applicables ?

Les calendriers d’activités sont-ils bien conçus ?

Les budgets sont-ils appropriés ?

Les rôles et responsabilités sont-ils analysés comme il convient ?

Un procédé est-il spécifié pour le contrôle des résultats ? Exécution des programmes: mise en application efficace et efficiente Questions : exécution de programmes

Dans quelle mesure l’organisation exécute-t-elle correctement ses programmes ?

Le personnel apporte-t-il son soutien pour que les programmes soient exécutés et les produits et services fournis aux clients et bénéficiaires ?

Existe-t-il de bons rapports entre les employés qui fournissent les produits et services ?

Le personnel conjugue-t-il ses efforts pour fournir de bons produits et services ?
L’équipe sait-elle bien résoudre les problèmes ?

La santé et la sécurité, tant celles des clients que celles du personnel, sont-elles toujours au premier rang des priorités de l’exécution ?

Les ressources sont-elles utilisées judicieusement pour offrir les produits et services ?

Les échéanciers sont-ils respectés ?

Le personnel est-il déterminé à collaborer pour s’acquitter de ses tâches ?

Les réunions sont-elles fructueuses ? Suivi et évaluation des programmes: veiller à ce que leurs objectifs soient atteints et les résultats escomptés obtenus Questions : suivi et évaluation de programmes

Dans quelle mesure votre organisation assure-t-elle un suivi adéquat de ses programmes ?

Y a-t-il des systèmes de suivi et d’évaluation en place ?

Le personnel reçoit-il des commentaires sur la performance des programmes ?

Existe-t-il suffisamment d’occasions de se pencher sur les indicateurs de programmes pour mesurer les progrès effectués par rapport aux plans ?

Les échéanciers sont-ils suivis de près pour minimiser les dépassements ?

Les budgets sont-ils examinés en temps opportun ?

Les programmes font-ils l’objet d’examens réguliers pour s’assurer qu’ils contribuent à la stratégie organisationnelle dans son ensemble ?

Les gens sont-ils encouragés à tirer des enseignements de leur expérience ?

Des mesures correctives sont-elles prises lorsque des difficultés se présentent ?

Le suivi et l’évaluation font-ils partie des activités régulières et sont-ils considérés comme allant de soi ? La tâche qui consiste à aligner et intégrer les diverses pratiques et cultures des différents segments de l'organisation en introduisant des systèmes et des opérations communs qui s'appliquent uniformément dans tous les secteurs de l'organisation. Résolution de problèmes: savoir diagnostiquer correctement le problème fondamental et le cerner avec précision devient la condition préalable pour pouvoir supprimer les entraves à la performance et faire progresser I'organisation dans la direction souhaitée Questions : résolution de problèmes

Est-ce que le travail est exécuté sans accroc aux divers niveaux de l’organisation ou bien est-il bloqué ?

S’il est bloqué, est-ce à cause d’un processus inadéquat de résolution de problèmes ?

Le problème est-il clairement défini ?

Est-il possible que des préjugés aient entraîné une identification fautive du problème ?

Le problème est-il clairement structuré, simple et familier ?

Ou bien s’agit-il d’un problème nouveau ou inhabituel sur lequel on dispose de renseignements ambigus ou insuffisants ?

Existe-t-il des compétences organisationnelles en matière de résolution de problèmes au sein du conseil d’administration ou dans les rangs des hauts gestionnaires ?

Les techniques de résolution de problèmes sont-elles satisfaisantes au sein des directions et pour les projets importants ? Prise de décision: le processus qui consiste à choisir parmi les divers plans d'action préparés dans le cadre du processus de résolution de problèmes.
- Programmée : une décision répétitive qui peut être prise au moyen d’une approche habituelle ;
- Procédurale : une série de mesures liées entre elles et utilisées en réponse à un problème structuré ;
- Fondée sur des règles : une décision reposant sur un énoncé explicite qui indique aux gestionnaires ce qu’ils devraient ou ne devraient pas faire ;
- Fondée sur une politique : une décision reposant sur des paramètres établis pour choisir parmi divers plans d’action préétablis. Questions : prise de décisions
Tous les secteurs de l’organisation ont-ils les compétences nécessaires en matière de prise de décisions ?
Y a-t-il suffisamment d’information disponible sur les divers plans d’action possibles ?
Est-il possible d’estimer avec passablement de certitude si la décision est la bonne ?
Dans les situations où on ne peut être sûr de prendre la bonne décision, quelles seront les conséquences si on prend la mauvaise ?
Les décisions sont-elles prises en temps opportun ?
Les décisions sont-elles prises en groupe ? Planification: le processus qui permet de cartographier où aller et comment y arriver Questions : planification
La planification et l’élaboration des politiques et procédures sont-elles adéquates, inadéquates ou excessives aux différents niveaux de l’organisation (du conseil d’administration aux projets individuels en passant par les différents secteurs) ?
Le processus de planification est-il propice à la bonne performance de l’organisation ?
Les plans apportent-ils aux membres de l’organisation les orientations dont ils ont besoin ?
Les plans, politiques et procédures sont-ils suivis dans l’ensemble ? Communication: le processus par lequel l'information est échangée et les membres de l'organisation parviennent à s'entendre Questions : communications
Existe-t-il des voies de communication qui permettent la circulation de l’information de haut en bas et de bas en haut?
Quels sont les principaux moyens de communication internes ?
Les membres du personnel ont-ils le sentiment d’être régulièrement et convenablement informés des activités de l’organisation ?
Les membres du personnel sont-ils informés de la mission de l’organisation et des progrès vers son accomplissement?
Des mécanismes correctifs sont-ils en place pour contrer les rumeurs concernant les activités
Les gens ont-ils aisément accès aux membres de l’organisation avec qui ils doivent traiter et peuvent-ils facilement communiquer avec eux ? Suivi et évaluation organisationnels: on determine dans quelle mesure les résultats ont été satisfaisants ou non au niveau organisationnel et on s'interroge sur les raisons Questions : suivi et évaluation organisationnels

Le suivi et l’évaluation effectués permettent-ils d’améliorer la performance ?

Des politiques et des procédures sont-elles en place pour orienter le suivi et l’évaluation ?

Des ressources sont-elles allouées au suivi et à l’évaluation ?

Est-on conscient à tous les niveaux de l’organisation du fait que le suivi et l’évaluation peuvent permettre d’améliorer la performance ?

Recueille-t-on et utilise-t-on des données pour évaluer les unités et les activités au sein de l’organisation ?

Se sert-on des données recueillies dans le cadre des activités de suivi et d’évaluation ?

Existe-t-il des plans d’évaluation ou des cadres de suivi ?

Les résultats de l’évaluation sont-ils cités dans les documents sur la stratégie, les programmes, les politiques et le budget ?

Les employés ont-ils les compétences requises pour faire le suivi et l’évaluation ?

Les processus de suivi et d’évaluation sont-ils appréciés à leur juste valeur ?

Tire-t-on des enseignements du suivi et de l’évaluation ainsi que des changements qu’ils entraînent ? Le contact régulier avec d'autres institutions, organisations et groupes qui ont une importance stratégique pour le travail de l'organisation et qui permet un échange enrichissant d'approches et de ressources (y compris de connaissances et de savoir-faire). Réseaux, arrangements en coentreprise, coalitions et partenariats: un type de lien informel; ce sont des groupes de personnes qui ont des liens décontractés et des intérêts communs. Questions : réseaux, coentreprises, coalitions et partenariats

Les liens que votre organisation a établis ou cherche à établir avec l’extérieur sont-ils propices à sa bonne performance ?

L’organisation a-t-elle des liens formels et informels adéquats avec d’autres organisations mues par les mêmes intérêts ?

Les liens avec les autres organisations jouissent-ils d’un bon soutien ?

Les liens avec les autres organisations servent-ils efficacement l’organisation dans la poursuite de ses buts et l’accomplissement de sa mission ?

L’organisation a-t-elle des partenariats fructueux et continus avec des organisations de l’extérieur qui lui apportent de nouvelles idées et de nouvelles ressources ?

L’organisation communique-t-elle des renseignements sur son travail à ses intervenants externes, y compris le grand public ? Liens électroniques: un ensemble de systèmes à l’échelle mondiale. Ils comprennent des réseaux de communication, l'équipement et les ressources en matière d'information et les gens, quels que soient leur niveau de compétence et leurs antécédents. Questions : liens électroniques

Les liens électroniques que votre organisation a établis ou cherche à établir avec l’extérieur sont-ils propices à une bonne performance ?

L’organisation est-elle reliée électroniquement à ses collègues, clients et marchés (utilisateurs) de l’extérieur de façon à permettre des rapports dynamiques et enrichissants ?

Les réseaux électroniques jouissent-ils d’un soutien financier et technique adéquat ?

Les réseaux électroniques sont-ils bien adaptés aux besoins, intérêts communs et compétences de l’organisation ?

Les réseaux électroniques sont-ils mis au service de nouvelles pratiques efficaces ?

L’organisation a-t-elle, avec des organismes de l’extérieur, des partenariats continus et fructueux qui constituent une source de nouvelles idées et ressources ?

L’organisation communique-t-elle, par voie électronique, des renseignements sur son travail aux intervenants de l’extérieur, dont le grand public ?

Les liens électroniques assurent-ils aux organisations la confidentialité et la sécurité requises pour ses transactions au jour le jour ?

Les liens électroniques ajouteront-ils aux obstacles actuels au commerce et aux autres moyens de contrôle ? Mission Culture Incitatifs/Récompenses Sa raison d’être, les caractéristiques de ses fondateurs, les événements importants et les grands changements – tous ces éléments jouent un rôle important pour ce qui est de sa personnalité et de sa performance. Questions : histoire

Comment le leadership a-t-il évolué ? Y a-t-il eu d’autres changements ? Pourquoi ?

Les rôles et les stratégies de l’organisation ont-ils changé au fil du temps ? De quelles façons ?

Les ressources dont dispose l’organisation ont-elles changé au fil du temps ? Comment ?

L’organisation s’est-elle restructurée ou réorganisée ? À quel rythme ? De quelles manières ?

Quels sont les événements mémorables de l’histoire de l’organisation ?

Les produits et les services ont-ils augmenté, diminué ou changé ? Chaque organisation à un rôle ou une raison d’être qui lui est propre et qui se manifeste à travers ses objectifs.


Les raisons pour lesquelles une organisation doit formuler clairement sa vision d’avenir et sa mission:

- Pour faire en sorte que les choses soient claires

- Pour avoir une base sur laquelle fonder les décisions

- Pour obtenir le soutien d’autrui pour ses buts

- Pour mieux faire comprendre ses buts et encourager leur appui Questions : vision d’avenir et mission

Dans quelle mesure existe-t-il une mission claire qui dicte le comportement du personnel de l’organisation ?

Dans quelle mesure la mission de l’organisation est-elle consistante avec une vision d’avenir plus générale ?

La mission donne-t-elle aux membres de l’organisation le sentiment de travailler pour quelque chose et de savoir où ils vont ?

Les membres de l’organisation sont-ils satisfaits de l’énoncé de mission ?

La mission tient-elle compte des intérêts des principaux intervenants ?

La mission reflète-t-elle les valeurs et les convictions clés des membres de l’organisation ?

La mission est-elle propice à des valeurs communes ?

La mission aide-t-elle l’organisation à mieux cibler son travail ?

Les gens, par leurs paroles et leurs actions, contribuent-ils à la réalisation de la mission ?

La mission est-elle considérée comme un document évolutif ? Est-elle périodiquement mise à jour et renouvelée ?

Les principaux intervenants (internes et externes) aident-ils à donner son sens à la mission ? La culture organisationnelle est le sens communément accepté qui transparaît dans les règles formelles et informelles d’une organisation ou d’un sous-groupe.  Questions : culture

Quels sont les artéfacts, les valeurs et les postulats clés qui font que l’organisation est performante ou non ? Pourquoi ?

L’organisation s’efforce-t-elle d’en savoir plus sur sa propre culture ?

La culture est-elle en accord avec les priorités de l’organisation ?

Les postulats de base sont-ils propices à l’amélioration de la performance?

La plupart des gens au sein de l’organisation s’identifient-ils aux valeurs organisationnelles ?

Voit-on le changement sous un jour positif ?

Les valeurs et les postulats organisationnels sont-ils consistants avec les actions de l’organisation ?

La culture organisationnelle dominante est-elle soutenue par les diverses sous-cultures ?

La culture dominante semble-t-elle adaptée compte tenu de la mission ?

Les histoires et les symboles de l’organisation vont-ils dans le sens d’une culture souhaitable ? Les mesures d’incitation organisationnelles désignent la raison pour laquelle le personnel se joint à l’organisation et la façon dont celle-ci le récompense et le punit. Questions : mesures d’incitation

Le système de mesures d’incitation de l’organisation encourage-t-il ou décourage-t-il la bonne performance de ses membres ?

Les employés ont-ils le sentiment d’être récompensés pour leur travail ?

Les employés sont-ils convenablement rémunérés ?

Des récompenses non pécuniaires sont-elles utilisées pour promouvoir le bon comportement organisationnel
Le système de mesures d’incitation est-il bien géré ?

Le système de mesures d’incitation est-il régulièrement réévalué ?

Les employés sont-ils traités équitablement au sein de l’organisation ?

Lorsque l’organisation annonce qu’elle récompensera certains comportements, le fait-elle ? La première colonne décrit les différents secteurs de performance qui ont été abordés. Utilisez la seconde pour identifier les 2 ou 3 enjeux cruciaux auxquels l’organisation fait face. Exercice 3: Réflexion sur la performance Quelles sont les priorités ??? Exercice 3: Réflexion sur la performance Notez les aspects clés de la performance identifiés dans précédemment dans le cercle du milieu
Sur la base de la présentation faite sur l'environnement, la motivation et les capacités, identifiez les facteurs les plus importants de chacun des aspects qui ont une incidence sur la performance de l’organisation?
Sur un tableau d'identifier:
- Domaines clés de performance qui doivent être améliorés?
- Mesures à prendre pour renforcer l’organisation
Plénière Processus d'obtenir de façon systématique de l'information sur la performance d'une organisation et sur les facteurs qui influencent cette performance en vue d'identifier les améliorations possibles et/ou en démontrer la compétence. Définition de l'EO Quel est votre constat?
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