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ゲーム開発素人集団がゲーム作り始めて いつのまにか40倍の組織になっていた話

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DMM Tokyo-des

on 6 November 2015

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Transcript of ゲーム開発素人集団がゲーム作り始めて いつのまにか40倍の組織になっていた話



ゲーム開発素人集団がゲーム作り始めて
いつのまにか40倍の組織になっていた話

武藤亮太 / DMM.comラボ ゲーム開発本部 第二システム部 チーフ
谷口晃平 / DMM.comラボ ゲーム開発本部 第三システム部 マネージャー


・初めてのゲーム作りからヒットするまで
・組織の拡大で起こったこと

DMM上にゲームのプラットフォームがあり、その上で様々なゲームが動いており、各ゲームの中にも種類がある

内製…社内の人員で、ゲーム開発と運営を行う
開発依頼…協力会社と共に、ゲーム開発と運営を行う
外部運営…外部のゲームにプラットフォームのみを提供する

今回は内製のおはなし

そもそもなぜ内製ゲームチームを作ったか?
→自社で作ったらもっと良いものができるんじゃないかと思った

【社内公募で集まった初期メンバー】
・動画事業部ディレクター
・社長室
・Webエンジニア
・Webデザイナー
・新卒2年目のプログラマー
→全員スマホゲーム開発は未経験



【当時のゲームの主流】
iOSのUI WebViewにHTMLを表示するタイプ
→Webの技術なら負けない!自分たちの技術で作れそう



【ゲームの成果物評価基準】
おもしろいかどうか、で評価される。
------------------------------
Web:行程を追って進める
ゲーム:開発→評価→修正の繰り返し
------------------------------
紆余曲折しながらもゲームは完成!
…したと思っていた。



【Apple審査の壁】
Apple「絵の露出度が高いです」
DMM「修正しました」
Apple「タイトルが卑猥な表現です」
DMM「日本では普通の表現です」
Apple「…」
Appleの偉い人「ダメです。作り直してください。」
→ロゴも全て作り直して無事審査通過



【無事リリース】
・開発9ヶ月の予定→1年6ヶ月
・ユーザーからのありがたい声
・予想以上の売り上げ

【採用の罠】
ミッション:ライン拡大
→人が足りない!採用だ!
→順調に人が増えて来た
→問題発生

-----------------------------------
「エンジニアだし技術力を見て採用しよう」
→結果:良くなかった
・ゲーム作りへの熱意が少なかった
・会社へのコミット意識が少なかった
-----------------------------------
「じゃあゲーム作りへの熱意を見て採用しよう」
→結果:良くなかった
・チームへのコミット<自分のこだわり
・リーダー意識の欠如
-----------------------------------

ではどういう人を採用するべきか?
→価値観のあった人

どうやって価値観の合う人を取ったか?
→話すしかない

“価値観を見る"



【職種の差】
-----------------------------------
エンジニア:
PHP / MYSQL / サーバー / HTML / CSS / JS / etc...
「A社では○○までやっていた」

デザイナー:
UI作成 / イラスト作成
「B社では○○も××もやっていた」

ディレクター:
ディレクション / プランニング / シナリオ / マスタ作成 / etc...
「C社では○○までやらなかった」
-----------------------------------
→合意をチーム内で取れていない
→揉める

じゃあ合意を取ればいいのでは?
→一部の人は取れても、新しく入る合意取れていない人達はどんどん増える

どう解決したか?
→やること、やらないことまでを明記した体制図を作った。

“合意を伝える"



【曖昧耐性】
「前の会社ではここまで決まってたけど、ここでは決まってない!おかしくないですか?」
→組織の制度・体制が不十分

人の増える速度 > 組織の制度・規則強化

“曖昧耐性”

→曖昧なものを曖昧なままにしておけるかどうか

-----------------------------------
「前の会社ではここまで決まってたけど、ここでは決まってない!おかしくないですか?」
→曖昧耐性:低
「この部分は今気にしても仕方ない。目の前の仕事に集中しよう!」
→曖昧耐性:適切
-----------------------------------

曖昧耐性が高ければいいのか?
→何も決めなくても気にしない、
 問題意識を持たない可能性がある

適切な曖昧耐性を持った人が揃えば万事OK?
→今はこのままで仕方ないと理解してくれているだけ。
 急成長している組織では、直さなければいけないものは常にある。

これらをどうキャッチアップし、改善していくか

個人面談
1ヶ月に1回:30分
個人面談×80人:40時間
面談結果の共有(2時間×月4回):8時間
→毎月48時間、メンバーと向き合うことに時間を掛ける

“メンバーは適切な曖昧耐性を。マネージャーはメンバーと向き合おう。”



【根付かないクレド】
人が増えてくると価値観が違う人も入って来る。
採用の精度は100%にはならない。
→じゃあどうするか?

「クレド」
信条を表すラテン語。
最近の企業では会社の理念、行動方針などとして使われることが多い。

クレドを作ればシステム部の価値観、方向性の一致ができるはず!

社訓レベルの全体的な目標を作っても、
ほぼ全員が一ヶ月後には忘れていた。

→どうしたか?
クレド→「チーム内推奨文化」と名称を変更し
チーム単位で推奨文化を作った。

社訓だと実感がないが、チーム内ルールなら実感できる
自分達の合意で作ったので守る意識もでてくる

“組織が大きくなってもチーム単位で考える”


【まとめ】
"価値観を大切に"
事業拡大(ライン量産)が決定
エンジニアの数
before: 2人
after: 80人前後
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