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ALLIANCES,

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by

PASCAL NOEMIE

on 30 August 2013

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Transcript of ALLIANCES,

ALLIANCES,
La diversification au coeur de la stratégie

ALLIANCES
Missions
Valeurs
Objectifs
Organisation
-des Experts-comptables et cabinets d'expertise
-des entreprises
Diffusion de solutions informatiques de gestion

à destination :
Missions clés
Zone géographique de diffusion :
Nord-Est
Valeurs
la qualité du service
la proximité
la réactivité
la qualité de la relation client
Etre un partenaire plutôt qu'un fournisseur
Objectifs
Assurer une bonne adéquation entre les ressources et le service proposé
Réduire les problèmes de flux tendus en adaptant les ressources en fonction des besoins pour mieux répondre à la demande
Poursuivre sa croissance et renforcer sa base clients
Enrichir l’offre de service pour développer son activité - ainsi réduire le risque fournisseur
Développer les missions de consulting et d’accompagnement
Organisation
Pôles d'activité et produits spécifiques

Pôle entreprise :
Diffusion auprès des clients des cabinets, de solutions spécifiques à leur activité
1/3 activité
Pôle cabinet :
équiper les cabinets d'expertise-comptable avec des solutions spécifiques et adaptées à leurs activités et à leurs besoins
2/3 activité
Pôle est sujet à diversification :
Focus sur ce dernier pour l'ensemble de l'étude
Les produits et prestations
COMPTABILITEEXPERT : production comptable et fiscale
PAIEEXPERT : production du social
GEDEXPERT : Gestion électronique de documents
DIACLIENT : gestion de relation client
DIACLIENT : Gestion interne
I SUITE EXPERT : services web collaboratifs destinés aux clients des cabinets
Principaux produits
Produits secondaires
ACDBanque, ACDScanOCR, ACDFact
Analyse stratégique
Rentabilité nette avant impôts : 9%

720 k€ de capitaux propres

Trésorerie 620k€
Quelques chiffres clés
Evolution du Chiffre d'affaire
Positionnement d'ALLIANCES
Quel est son avantage compétitif ?

Quelles sont les entreprises concurrentes?

Avantage concurrentiel
Facteurs clés de succès :

- la qualité du service, des produits et des formations
- sa proximité avec les clients
- la pérennité des relations clients et l’excellent relationnel

Avantage compétitif : Réputation solide
Entreprises concurrentes
Aucune concurrence pour la distribution des solutions ACD - Exclusivité géographique
Solutions concurrentes :
- Concurrent n° 1 : Cegid
- Sage, avec Coala

Ces deux éditeurs proposent des solutions équivalentes et directement concurrentes
Les ressources
Les ressources tangibles
- Trésorerie : 6 mois de CA
- CA : 1,1 Mio€ en 2011 - 1,25Mio€ 2012
- Résultat net après impots : 9% du CA
2011: 96k€ - 2012: 101k€
- rentabilité du secteur d'activité : 6% contre 9% pour Alliances
Les ressources intangibles
réputation et image de marque : 70% de la clientèle ont choisi ALLIANCES par le bouche à oreille
fidélité client : 10 ans ancienneté en moyenne
Les ressources humaines
Compétences et expérience du personnel : > 2 ans d'expérience en cabinet ou chez l'éditeur des logiciels
Salaire fixe avec part variable
Communication régulière entre les agences pour définir des objectifs communs
Diagnostique stratégique
Définir les forces/ faiblesses et opportunités/menaces,

Comprendre comment l'entreprise se positionne sur son marché

Quelle stratégie elle déploie pour se développer
Opportunités et menaces
- Proviennent de l'environnement extérieur à l'entreprise

Opportunité : possibilité de se diversifier sur le marché des logiciels de production de TB - demande explicite des clients et marché peu saturé

Menace : concurrence et innovation technologique permanente - s'adapter aux évolutions technologiques et innover pour rester concurrentiel
Forces et Faiblesse
- Spécificités propres à l'entreprise
- Forces : facteurs clés de succès et avantage compétitif : réputation, qualité relation client et qualité de service ainsi que ces ressources financières
- Faiblesses : fragilité structurelle, la dépendance aux fournisseurs, la gestion des ressources humaines, la dépendance de l’activité à quelques gros clients, la capacité limitée d’investissement l’accès réduit aux nouvelles technologies
Les autres approches
Porter - Modèles des 5 forces

Barney - Approche basée sur les ressources

Kerin et Varadarajan - Premier entrant
A prendre en compte dans le dessin d'une nouvelle stratégie
La diversification
Quels sont les enjeux ?
Quelles sont les motivations ?
Réduire le risque fournisseur
Capitaliser sur la clientèle
Développer l'activité
Détrié et Ramanantrosa - La diversification de comporfortement
Un module de production de tableau de bord
Une demande croissante des clients d'ALLIANCES : 25 à 35% seraient intéressés

Objectif : proposer un module complémentaire aux logiciels distribués, permettant la production de tableaux de bords personnalisables.

- Se démarquer de la concurrence par deux innovations majeures : import dynamique des données et l'aspect full-web

Diversification ou différenciation?
Nouveau marché ou élargissement de la gamme?
La matrice d'Ansoff (1990) : un outils pour préciser et définir la stratégie
Inscrire le module de TB dans la stratégie
L'imitation et le Benchmarking - une source d'avantage très controversée

- Ohno (1989) : l'aprentissage plutôt que le Benchmarking
- Seddon (2012) : la copie fait barrière à l'innovation

- Hamdouch&Samuelides (2001) : La différenciation peut prendre un caractère novateur auprès des clients
Il s'agit donc d'apporter des innovations aux produits existants pour le faire apparaître comme nouveaux aux yeux des consommateurs
5 Forces de Porter
- Pouvoir fournisseur : INTENSE
- Pouvoir du client : LIMITE
- Menace nouveaux entrants : LIMITE
- Menace produit de substitution : LIMITE
-Concurrence sur le marché : IMPORTANTE
RBV - Approche par les ressources
- Ressources clés : rares et valorisées, répartie de manière hétérogène

- Réputation et confiance client
First mover advantage
- Le premier entrant accède en premier et à moindre coût aux ressources clés du marché

Liée à l'opportunité et à la volonté de diversification
Un projet né d'un besoin constaté
Une demande émergeante découlant de nouveaux besoin
- De nouvelles missions sont confiées aux EC et nécessitent de nouveaux outils
- Des outils déjà existants mais pour autant insuffisants

Objectif : comprendre les nouvelles missions que doivent remplir les EC pour leurs proposer un outil adapté et novateur
En quoi la profession d'Expert-comptable a évolué, notamment pour les cabinets dont la majorité des clients sont des TPE ? En quoi faut il adapter leurs outils pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients?
-quelles sont les évolutions intrinsèques du métier d’expert-comptable ?
-quelles sont les nouvelles demandes de leurs clients ?
-quelles sont leurs nouvelles missions ?

Problématique
Les experts-comptables
Missions
Contexte
Comprendre les besoins des clients pour mieux y répondre
Outils
- Outils technologiques de plus en plus performant,
-Meilleur rendement pour le traitement de l'information,
- Optimisation de la relation client et du transfert des données



Cadre légal
Conjoncture économique

- la conjoncture économique a un impact direct sur les cabinets, étant le reflet des activités des entreprises.
Environnement technologique
- Apparition de produits de substitutions (logiciels de comptabilité, facturation, ....)
-->alternative aux prestations des cabinets

- Moyens de communication de l'information décuplés (GED, Clouding, Internet) qui "dévalorise les prestation des cabinets"
Missions classiques
Missions conseil - accompagnement

- Attentes pourtant grandissante en terme d'accompagnement et de conseil
- Satisfaction pour les prestations "classiques" 90% contre 30% en moyenne pour les prestations de conseil
- 50% des entreprise attendent un suivi de leur activité et des tableaux de bord
- 83% des entreprises souhaiteraient une mission "full service" incluant tant le conseil que la tenue comptable


Le tableau de bord, une demande en pleine expension
Le TB comme outil de pilotage
Réduire l'incertitude pour contrôler la gestion stratégique
Stabiliser l'information, la rendre cohérente et pertinente
Amener à une meilleure gestion du risque et de l'activité
Mise en place du TB
PROJET : Module de production de Tableau de Bord
Usages et attentes comptables
Surpasser la concurrence
Plan d'action
Fiche logicielle idéale
- Description : logiciel de production de TB ergonomiques, au rendu graphique coloré et professionnel, proposant un accès dynamique et immédiats aux données et à différents niveaux de détails.

- Fonctionnalités :
Synchronisation aux données comptables et analytiques
Paramètrage rapide des indicateurs, des modes de représentations et du budget
Consultation à distance du TB par le client - connexion via un portail web
Approche dynamique et accès aux détails des données présentées et aux commentaires de l'EC
Edition facile du TB sous Pdf
Résultats
- Pour l'ensemble du panel : un TB permet de
présenter des chiffres clés au dirigeant
- Un TB permet une meilleure vision synthétique (67%),
une meilleure prise de décision et une meilleure gestion, réactivité et connaissance en temps réel (50%)

Quantification de la demande :
- 20 à 30 demandes (50%), de plus en plus (30%)

- L'ensemble du panel admet l'importance croissante de ces missions de conseil et de production de TB, notamment suite à la crise économique et à la conjoncture dégradée

- Limite : information pas toujours en temps réel, chronophage, rentabilité limitée, difficulté de tarification (à l'unité entre 25 et 150€ ou inclue dans la prestation globlale)

- Le temps accordé à la réalisation des très variable
Méthodologie de recherche
Présentation des résultats
Exploiter les lacunes et copier les faiblesses des concurrents
Avantages :
Savoir-faire du sous-traitant
Economies d'échelles
Inconvénients :
dépendance vis à vis sous-traitant
pas de connaissance ni de savoir faire aquis

Conclusion : Solution avantageuse à court-terme et moyen-terme - ne s'inscrit pas dans la stratégie de l'entreprise
OPTION 1 : externaliser
- Optique de croissance et d'indépendance
- Maîtriser le process pour capitaliser en connaissance et en savoir faire
- Contrôle total de l'output final et adaptation du process selon les besoins
OPTION 2 : Internaliser
Ressources financière importantes
Approche stratégique limitée - objectifs à court et moyen terme
Les faiblesses identifiées sont récurrentes dans les PME, elles sont directement liées à la taille réduite de l'entreprise.
détails et application lors de l'analyse stratégique du projet
Ceux qui font "profession habituelle de réviser et d’apprécier les comptabilités des entreprises et organismes auxquels ils ne sont pas liés par un contrat de travail."
- Attester la régularité et la sincérité des comptes de résultats.
- Tenir, centraliser, ouvrir, arrêter, surveiller, redresser et consolider les comptabilités

- Accompagner la création d’entreprise sous tous ses aspects comptables ou à finalité économique et financière ».

"Code de déontologie de 2007 complété de la la loi de 2010 du 23 juillet
-Ouverture à la publicité : article 12 du Code de déontologie.
- Ouverture du capital des sociétés d’expertise comptable
- Participation dans des filiales non inscrites à l’ordre
- Possibilité d’exercer des activités commerciales accessoires
- Ouverture officielle au marché des particuliers
- Possibilité de manier des fonds

Crise de 2008 :
-Taux de défaillance des entreprise 27 à 46% selon les secteurs
-Taux de financement de 4% avt 2007 à 6% en 2008
- Taux de création d'entreprise à chuté de 20% entre 2007 et 2009
Impact profond sur la profession et les cabinets
Méthodologie de Recherches
- Interview semi-directive : données quantitatives pour dresser des profils et qualitative pour obtenir une information plus complète et plus en profondeur

- Profil : cabinets clients et cabinets non clients, différentes tailles, différentes dates de création



ECHANTILLON

- Cabinets entre 5 et 15 collaborateurs avec 1 ou 2 EC
- importance de la clientèle : Jusqu'à 150 - entre 150 et 300 clients - plus de 300 (médiane 300 clients)
- ancienneté : environ 25% par tranche de 5 ans
- Missions comptables pures environ 60% de l'activité des cabinets - mission de conseil max 10% (sauf pour un cabinet)
- Solutions logicielles : Sage ou ACD pour les missions classiques et Gescap, RCA et Excel pour les mission de TB, d'avluation d'entreprise et de prévisionnels
- Portail internet pour 85% des EC interrogés

Echantillon représentatif : diversité des répondants et diversité des réponses

Echantillon
Observation et Testing : utiliser des données réelles dans un environnement réel - comparer relativement aux autres, selon des critères spécifiques.

- pour copier et améliorer : connaître les produits et déterminer leurs failles

-sélection des critères selon la norme ISO 9126 sur la qualité logicielle et combinaison aux critères émanant des interviews
Echantillon
- Logiciels les plus connus sur le marché : TDA, RCA, Gescap
ainsi que d'un logiciel hybride EBP, pas déstiné aux EC mais aux entreprises ( intégrabilité et lien dynamique avec les données comptables)

- Logiciels de Business intelligence : exploitation de tout type de données et aux représentations graphiques particulièrement travaillées (Idashboard et Clickview)

Le testing à mis en valeur les forces et les faiblesses des logiciels, et l'évaluation à posteriori par les 3 EC valide les tendances des résultats.

- Accessibilité et Intégrabilité sont les caractéristiques délaissées par les offres du marché
- Opportunité de positionnement : réduire le temps d'import des données (intégrabilité) et faciliter les échanges d'informations (accessibilité)

BI : Solutions très abouties mais non adapatées (mono-
base de données - peu flexibles)
Demande de plus en plus croissante des entreprises aux EC - Marché porteur et en pleine croissance.

Les caractéristiques les plus attendues sont : la qualité du rendu, la simplicité d'utilisation et l'intégration avec l'environnement informatique comptable

Les cabinets ont conscience de l'évolution de leur métier et cherchent à s'équiper d'outils performants. Ils veulent investir dans des solutions d'avenir.
Critère de prix :
Les cabinets du panel sont prêts à investir entre 700 et 1900€HT pour une solution qui réponde à leur besoin, innovante et efficace
Synthèse des attentes comptables
Les sources d'information et indicateurs utilisés :
Datas : Données du client - Données du logiciel de comptabilité - saisie manuelle des données

Indicateurs :
Les étapes de réalisation et de suivi
1 - Fixer les objectifs, préciser la mission, informer le client des informations qu'il aura à transmettre
2 - Etablir le TB et le communiquer avec des commentaires
Etablissement d'une fiche logiciel type
- Globalement les concurrents sont performants (cf tests) et proposent des fonctionnalités importantes et appréciées

- Les lacunes de l'offre actuelle offrent une opportunité de différenciation : accessibilité - intégrabilité

- Accessibilité : développer une approche full web pour une consultation dynamique et a distance par le client, du TB produit par l'EC

- Intégrabilité : faire un lien dynamique vers la comptabilité pour un import automatique et en temps réel des données
Conclusion:
Le choix du long terme : se structure en toute indépendance
Budgétisation
Charges
Produits
Production immatérielle:
input unique : ressources humaines
Temps estimé en jours : 180j
Externalisation : devis entre 80 et 150k€
(RMI, Cap Gemini, SWAMIDAS)
L'externalisation est plus économique à court et moyen terme, vue de l'investissement initial

Cout d'opportunité liè à la non maîtrise du process > économies à CT et MT
- Les revenus liés à la commercialisation du module dépendront de l'efficacité de du lancement dans un premier temps
- Dans un second temps ils dépendront de la force de vente déployée et l'évolution du produit
1) Le lancement - 4Ps
Product (Produit)
- Logiciel doté d'une approche full web, permettant la production de TB exploitant de manière dynamique les données comptable
Packaging
- produit immatériel
- site internet dédié et matérialisation de l'achat
Place (Distribution)
- Solution autonome, distribuée par Alliances
- Proposé en produit complémentaire aux clients dans un premier temps
- Déploiement d'une force commerciale dédiée et éventuels accords éditeur
Prix
- Plusieurs modes de facturation : location, license
- détermination du prix selon la concurrence, selon la demande et la rentabilité attendue
- Selon les interviews : 700 -1900€HT
- Formule license + assistance : revenu immédiat et régulier
2) Evaluer la demande et le CA attendu
Bilan - Suivi
Objectif : amélioration du produit et du process de production pour atteindre les objectifs
- améliorer la qualité perçue (utilisateur) et la qualité logicielle
- Club utilisateur et suivi satisfaction
Conclusion
Une opportunité pour Alliances, acteur clé sur le marché des logiciels de gestion
- La clientèle d'Alliances en pleine mutation, de nouveaux besoins en réponse à de nouvelles missions
- De moyens augmentés pour les EC pour conseiller les entreprises et proposer des prestations plus valorisées
Une stratégie réaliste qui rentre dans le cadre conceptuel
- Une redistribution des forces de Porter : pénétrer un environnement moins compétitif et améliorer sa position concurrentielle
First mover advantage : un avantage relatif mais non négligeable
Avantage concurrentiel : un atout clé dans l'innovation
Un investissement important nécessitant des moyens humains et financier à déployer
Investissement initial : environ 150 k€ soit près de 15% des capitaux propres de l'entreprise (917k€ en 2012)
Ressources humaines : augmentation de 30% du personnel par l'embauche de 4 personnes
Un risque mais une opportunité pour Alliances
Un investissement financier à 90% destiné aux ressources humaines difficilement maîtrisable (facteur H, contraintes techniques non prévues ....)

Une réelle opportunité de se positionner sur un marché porteur en pleine croissance - avec de nombreuse pistes de développement et d'innovation
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