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la motivation des salariés dans les entreprises du secteur p

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NOURA KAIBOUS

on 29 November 2016

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Transcript of la motivation des salariés dans les entreprises du secteur p

Présentation de l'aéroport Tanger Ibn Batouta
INTRODUCTION
Présentation de l'ONDA Tanger
L'organisation de l'ONDA
La motivation des salariés : revue de littérature
1.
Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné ;
2.
La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif ;
3.
La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des
retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un
effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».
Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la
motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des
objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort
vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.»

Après avoir défini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la
typologie des motivations.


B. La typologie des motivations
Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.
Nous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.

1. La motivation finale:

La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le résultat. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats.
L’acteur se concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.


2. La motivation instrumentale:

La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la
manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle.


I - Qu’est ce que la motivation ?
A. Définitions de la motivation dans l’entreprise


La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle
est utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans l’entreprise.

Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux définitions de la motivation
au travail, d’une part, celle proposée par Claude LEVY-LEBOYER, d’autre part, celle de
Louis BERGERON.

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des
individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être
décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :


la motivation des salariés dans les entreprises du secteur public
Projet préparé par:
JAAOUANI Hajar
JAAOUANI Amira

Encadré par:
Mr.BELMHITO Mahmoud

PLAN:
Introduction

Problématique

Méthodologie

Conclusion
Historique:
Office des aéroports de Casablanca (1980)
Office national des aéroports (1990)
Les activités de l’ONDA sont structurées au sein de huit pôles d’activité :
Direction de la communication et des ressources humaines
Direction financière
Direction du contrôle et du système d’information
Direction du développement et des relations internationales
Direction de la navigation aérienne
Direction des équipements aéronautiques
Direction des bâtiments, infrastructures et techniques
Direction du service au client
3. La motivation de survie:

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant
toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les
Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché.

4. La motivation obsessionnelle:

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage.


II. Qu’est ce que la performance ?
Aujourd’hui, notre ère est marquée par la mondialisation et l’hyper concurrence. C’est ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est régulièrement employé à l’heure actuelle, il faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé lorsque l’on parle de performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier d’une entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est liée à différentes modalités.


A. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis.»

En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
performance est subjective.

A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles de conduite.



Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons visionner sur le schéma ci-après.


1 - 9
Social
Country club

9 - 9
Equipe
Intégrateur

5 - 5
Institutionnel
Compromis

1 - 1
Laisser-faire,
Appauvri,
anémié

9 - 1
Autorité,
Obéissance,
autocrate

Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managériale :

 Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les responsabilités et les ennuis.

 Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la convivialité dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance de travail, parfois au détriment de la production.

 Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se préoccupe que de résultats.
 Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.

 Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance acceptable.

Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :
1.
Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils ont
pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au détriment des relations.

2
. Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés.
Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de
travail dans l’équipe.


B. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés
En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.
Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle régulier.

Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par Emmanuel
MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :




Performance = compétence X motivation X détermination des objectifs



Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.
Après avoir défini les concepts de motivation et de performance nous allons maintenant nous intéresser aux différentes théories de la motivation au travail.

Chapitre II:Les théories de la motivation au travail
I. Les théories de l’Ecole Scientifique du Travail
A. l’organisation scientifique du travail de Taylor
Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les échelons au fur et à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience d’ouvrier lui à fait comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser la productivité dans les usines.
Après ce constat, Taylor s’est engagé dans des expériences d’organisation du travail novatrices, appelée l’organisation scientifique du travail.
Son idée consistait à rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux :

1. Division horizontale du travail


2. Division verticale du travail

3. Salaire au rendement et contrôle des tâches
B. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi
La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la théorie X-Y de Mac Gregor que nous verrons ultérieurement.
En d’autres termes, cette approche privilégie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils échangent des biens et des services entre eux.
Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange concluant entre l'individu et l'entreprise:
1.
Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.
2.
Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport hiérarchique par contrat formel prévoyant des formes de contrôle.
3.
Le mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant à assurer la convergence entre les intérêts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture commune.
Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient être adoptés dans les entreprises occidentales.


II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines
A. Les théories du contenu
1. La théorie de l’Homme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur.
Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago.

L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière
principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de radio.
E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées servait de groupe témoin.
Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer.Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux.
2. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :
1. Les besoins physiologiques
2. Les besoins de sécurité
3. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe
4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance
5. Les besoins de développement personnel
Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de Maslow de la manière suivante :
Chapitre I: Concepts et définitions
La motivation des salariés à l’ONDA
Chapitre I:Méthodologie de recueil des données
I. La méthode qualitative : l’entretien
A. L’entretien: de quoi parle-t-on


L’entretien est donc une méthode de production de discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. L’enquête de terrain par les entretiens fait également apparaître des processus en révélant certaines logiques d’action.

En ce qui concerne notre méthode de recherche, c’est une enquête par entretien à usage principal.
En effet, tout au long de ce rapport, les différents entretiens constitueront le mode de collecte principal de l’information.
Cette technique est intéressante dans le sens où elle permet de guider l’interlocuteur dans son témoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de réponse. L’entretien semi directif nous permettra donc d’avoir des éléments de réponses à nos différentes interrogations en laissant la possibilité à la personne interrogée de s’exprimer de manière libre mais toujours en le guidant sur notre sujet. Les cinq entretiens effectués à l’ONDA ont duré en moyenne trente à quarante minutes et ont été enregistrés avec accord des personnes sous couvert d’anonymat puis retranscrits.

CONCLUSION
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