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Copy of BENCHMARKING

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Kevin Jerez

on 10 January 2014

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Preguntarse... Tipos de BMK ¿CÓMO SE APLICA EL BENCHMARKING? ¿Qué es
benchmarking? BENCHMARKING
PARA EMPRESAS GANADERAS Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prácticas comerciales
Desempeño organizacional
Estrategia SELECCIÓN DEL PROCESO A REFERENCIAR Búsqueda de
oportunidades
de mejora La Gráfica de Radar para
priorización de los FCE TODO está sujeto a cambio: los clientes, la tecnología, los procesos, los productos, etc. El proceso de benchmarking Es la actividad que permite calcular,
evaluar, comparar y establecer un punto de
partida, de llegada o parámetro sobre
cualquier aspecto. HISTORIA DEL
BENCHMARKING Creada por Xerox Corporation en 1979
En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.
Comparaban sus productos con los de sus competidores.
A partir de 1990 se aplicó a otras areas.
Finalmente se buscó superar la competencia. Las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías líderes y la propia muestran el tamaño posible de la mejora. El Benchmarking puede ser aplicado a todas las áreas de negocio de la compañía. Identificar los usuarios de la información del BMK usuarios internos Establecer insatisfacciones y sugerencias Usuarios externos Plantas de sacrificio, procesadoras, intermediarios, centros de acopios, gremios, otros ganaderos Factores Críticos de Éxito
FCE ¡Priorizar! ¿Qué es
medir? • Calidad: Nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. • Productividad: Búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción
y distribución han recibido
una mayor atención como
un factor potencial de mejora
de la productividad y
la competencia. OBJETIVOS BENEFICIOS PRINCIPALES

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio.

Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.

Calibrar la verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos.

Volverse más competitivos. Dr. Michael J. Spendolini Máximo exponente del Benchmarking • Tiempo: Kevin Steven Jerez Bogotá
COD: 732763
Christian Camilo Fontecha
COD: 732777 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MEDICINA VETERINARIA Y DE ZOOTECNIA
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS PARA LA PRODUCCIÓN ANIMAL
GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 2013-1 Las empresas siempre están en la búsqueda de las mejores opciones de desarrollo que les proporcionen mayor participación y competitividad en el mercado ¿Por qué estas empresas tienen tanto éxito? Benchmarking (BMK) es un proceso sistemático y continuo para evaluar procesos, productos
y servicios, de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras organizacionales . ¿Que métodos emplean? M J Spendolini, 2005 Es un proceso de de identificación de los aprendizajes de las mejores prácticas utilizadas en cualquier parte del mundo . Es la Práctica de ser suficientemente humilde que otro es mejor haciendo algo, y de ser suficientemente sabio para aprender como equipararse a él o incluso llegar a superarlo. Silva, C 2003 - Uribe S. 2003 Un proceso continuo
Un proceso de investigación que proporciona información valiosa
Un proceso para aprender todos
Un trabajo que demanda tiempo
Un trabajo que requiere disciplina
Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios Un evento esporádico
Un proceso de investigación que da respuestas sencillas
Copiar
Imitar
Rápido
Una Moda Desarrollar ventajas competitivas.
Estudiar las mejores prácticas.
Comparar el desempeño entre empresas para lograr una mejora en su organización y/o producción.
Es un proceso de mejora continua. Todas las definiciones de BMK tienen en común Tipos de Benchmarking Competitivo
Cooperativo
Colaborativo
Interno COMPETITIVO Identificar y comparar; procesos, actividades, productos o servicios sobresalientes de los competidores directos de la organización, para mejorar los propios.
¿Que Hace usted?
¿Cómo lo hace usted?
¿Qué tan bien lo está haciendo? Su Organización Sus Competidores
¿Que Hacen ellos?
¿Cómo lo hacen ellos ?
¿Qué tan bien lo están haciendo? (Xerox Corp. en Boxwell RJ. 1994) Es la forma más difícil de BMK
Ventajas competitivas Es común que los competidores colaboren en proyectos BMK en áreas donde la información compartida no se considere como confidencial y, especialmente, cuando todas las empresas participantes pueden obtener algún beneficio importante. ( Téllez G. y Cubillos A. 2004) COLABORATIVO Un grupo de empresas comparten conocimiento de una actividad particular, con el propósito de alcanzar mejoras para cada una de ellas con lo aprendido. (Boxwell, RJ. 1994) "Bailando con el Enemigo" Las empresas no confían en sus competidores.
BMK no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia
Sinceridad y Franqueza! Spendollini M, 1994 INTERNO Consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos y unidades operativas de la organización, para luego aplicarlas en otras áreas que tengan actividades similares. Conocerse a sí mismo La información es fácil de conseguir
Buenos resultados para compañías que están diversificadas
Foco limitado Iniciar con total comprensión de los procesos internos antes de referenciarse con otras empresas. Agudelo y Escobar, 2007 en Aldana et al 2010 ( Téllez G. y Cubillos A. 2004) FUNCIONAL (GENÉRICO) Identificación de productos servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de la organización.
Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se halla ganado una reputación de excelencia en el área específica que está sometiendose a BMK. La palabra genérico indica sin marca, que está de acuerdo a la idea de que este BMK se enfoca más en los procesos excelentes de un proceso que en las prácticas comerciales de una organización o industria en particular Aldana, 2010 Spendollini, M, 1994 Un área funcional determinada; manufactura, marketing, gestión del recurso humanos... Lechería especializada (CHIA) Identificación del cliente: al conocer que existen clientes internos y externos, y analizar cada uno de ellos, se llego a la conclusión que el cliente que se tiene que satisfacer y del cual dependen lo ingresos son las pasteurizadoras.

FCE: volumen de leche que se les vende, calidad de la leche, ubicación de la explotación, distancia entre explotación y pasteurizadora, seguridad o nivel de complicaciones, red de frío o presencia de tanque frío, precio de venta.

Identificación procesos básicos del negocio que tiene un impacto sobre los factores críticos de éxito.
Higiénica: sanidad de la ubre, rutina de ordeño, aseo de equipos, entrega del producto.
Composicional:nutrición, mejoramiento genético.
Sanitaria: planes sanitarios.

Priorización y selección de procesos que tengan mayor impacto sobre los objetivos. (sanidad de la ubre) Diagrama interfuncional del proceso Practicas y habilitadores
(El Moral) BRECHA O DIFERENCIAL Crianza de terneras.

Agua de excelente calidad.

Secado por disminución.

Ordeño tranquilo sin maneo de animales y ordeñadores utilizan guantes de caucho.

Lavado de la ubre. BMK identifica y cuantifica la brecha o diferencial BMK Ayuda a establecer los objetivos y estrategias para reducir la brecha BMK permite medir el grado de avance a lo largo del proceso de mejoramiento Tellez G., Patiño C., Barbosa L., Uribe S., Daunas J., Benchmarking en ganadería de leche especializada, FEDEGAN, Colombia 2003. Lechería especializada (CHIA) BMK estimula en la empresa la cultura de mejoramiento continuo Selección del proceso a referenciar
Identificación del cliente: el cliente a satisfacer en el BMK al proceso de detección de celos es un usuario interno: el ganadero, pues es quien va a aplicar y utilizar los resultados de este trabajo.
FCE: nutrición, mercadeo y comercialización de la leche, reproducción, sistemas de información y gestión, recurso humano, recursos físicos, Económicos y tecnológicos, sanidad animal y manejo y producción de forrajes.
De los anteriores, el de mayor interés para los productores fue reproducción del cual se tomaron los FCE para este y son : c. corporal, inseminación, sanidad, manejo etapas cría y levante, manejo vaca gestante y post- parto, mejoramiento genético, sistemas de información.
Identificación de los procesos básicos del manejo de la vaca post-parto: manejo el día de parto, presentación de celos, servicios/concepción, alimentación para la recuperación de la C.C., manejo de la información, sanidad, factor humano, chequeo del veterinario. MEJOR PRACTICA SITUACIÓN ACTUAL TIEMPO NIVEL DE DESEMPEÑO EQUIPO
Ganaderos inscritos a fase II del centro de servicios tecnológicos ganaderos de Chia.
Coordinador del centro (líder del proyecto).
Especialista en reproducción animal.
Monitora y pasante de zootecnia.
Expertos en metodología BMK. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO A TRAVÉS DEL BENCHMARKING (Tellez G y Cubullos A. 2004) Practicas y habilitadores(La Gavia) Actualización semanal de los sistemas de información.
Registro de datos.
Vinculación profesional permanente.
Baja rotación del personal.
Trabajo en equipo.
Numero de observaciones del hato (4).
Chequeo veterinario. Tellez G., Guaqueta H., Barbosa L., Uribe S., Daunas J., Benchmarking en ganadería de leche especializada, FEDEGAN, Colombia 2004. Ganaderías de Nariño se involucraron a 16 fincas inscritas en el Centro, todas con sistema de lechería especializada.
metodología diseñada por la Universidad Nacional y FEDEGAN, que consiste en una adaptación de la técnica a las condiciones de la ganadería y, más específicamente, a las de las empresas ganaderas colombianas. EL PROCESO DE BENCHMARKING
(La aplicación del Benchmarking contempla tres componentes importantes) A. Selección del proceso a referenciar.

Identificación del cliente
Determinación de los Factores Críticos de Éxito (FCE: Alimentación – Nutrición, Recursos económicos, Reproducción, Producción, Recurso humano, Sanidad, Administración e Información.)
Calificación y priorización de los FCE seleccionados.
Identificación de los procesos básicos de Reproducción.
Priorización de los procesos básicos.
Evaluación de procesos priorizados. B. Planeación del proyecto de benchmarking
Caracterización del Proceso a referenciar (se llevo a cabo mediante la construcción de un Diagrama Interfuncional del Proceso). C. Recopilación de la información
Criterios de selección de socios.
Criterios para seleccionar la finca a referenciar (Nazate). Prácticas y habilitadores Registros.
Periodo seco (60 días preparto).
Desparasitacion y tonificación postparto.
Tranquilidad de los animales (manejo en sus diferentes etapas fisiológicas).
Condición corporal (manejo de suplementación).
Suplementación (del parto a los 60 días E; después de los 60 días E).
Sal mineralizada.
Periodo de espera, manejo servicios y detección de celos.
Manejo del Toro al servicio. Rodríguez Patricia, Benchmarking entre ganaderías de Nariño, FEDEGAN, Carta No 88, Colombia 2003. Ganaderías bovinas doble propósito Este trabajo señala los pasos previos a la aplicación del benchmarking a nivel de fincas doble propósito que consisten en determinar la frecuencia de aplicación de tecnologías y biotecnologías en explotaciones con diferente nivel de manejo y desarrollo.
32 explotaciones doble propósito ubicadas en las cuatro principales zonas ganaderas de la Cuenca del Lago en el estado Zulia. METODOLOGÍA DEL BENCHMARKING EN REBAÑOS BOVINOS Para iniciar la implantación del benchmarking en fincas de doble propósito se ha programado su aplicación estableciendo unos sencillos pasos que deben ser adoptados con cuidado y responsabilidad.
Selección de fincas.
Evaluar y trabajar con las fincas más eficientes y más desarrolladas.
Identificar las fincas menos eficientes.
Estimular la aplicación del benchmarking en fincas tradicionales. BENCHMARKS DE LOS PRINCIPALES PARÁMETROS DE FERTILIDAD La utilización de ocho importantes principales parámetros e índices de medida de la fertilidad permitió analizar y precisar las metas o benchmarks para cada criterio, respaldados por experiencias previas en ambos sistemas.
Fertilidad al primer servicio (tasa de concepción).
Fertilidad global.
Servicios por concepción (s-c) (solo en vacas preñadas).
Frecuencia de vacas servidas con 3 o más servicios.
Probabilidad media de preñez: (1/s-c) x 1006.
Tasa de vacas preñadas a los 100 días posparto.
Tasa de vacas vacías con más de 150 días en lactación (150 DEL).
Tasa de eliminación (reemplazos) por problemas reproductivos. Gonzáles S. Carlos, Madrid B. Ninoska, Desarrollo sostenible de ganadería doble propósito, Capítulos LV y LVI, Venezuela 2008. BENEFICIO INNOVACION CONCENTRACION MOTIVACION INFORMACION CICLO METODOLÓGICO DEL BMK permite un corto espacio de tiempo para establecer objetivos alcanzables y concretos. dirige todos los esfuerzos hacia puntos concretos. se recoge gran cantidad de información. se descubre nuevas formas de realizar actividades. se promueve el trabajo en equipo. ventajas bmk (Tellez G y Cubullos A. 2004) Seleccionar el proceso Planear Implementar y mejorar Investigar y analizar ¿A qué se le puede aplicar BMK? Diagnosticar -> Identificar, seleccionar y priorizar Procesos realmente críticos para el desempeño de la empresa ganadera.
Se convierten en los primeros candidatos para el referenciamiento competitivo.
Etapa crítica para el logro de los resultados deseados. ventajas del bmk Spendolini M. 1994 permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y la competencia. Spendolini M. 1994 Los clientes internos hacen parte del Sistema Productivo . El Ganadero, el mayordono, los trabajadores permanentes, temporales, familias de los trabajadores, asesores, etc. Los usuarios externos hacen parte del entorno de la empresa Características, condiciones o variables relacionadas con un procesos específico de la empresa, que tienen impacto directo en las necesidades del usuario del BMK Producción, reproducción, gestión, calidad, mercadeo, manejo de personal, etc. ¿Cuál es el factor más crítico para el éxito de mi función u organización (Calidad, costos, rentabilidad... etc)?
¿Qué factores están causando los mayores problemas en la empresa?
¿Qué productos o servicios llegan a los clientes?
¿Qué factores explican la satisfacción de los clientes?
¿Donde se siente más la presión de la competencia sobre nuestra empresa?
¿Cuáles son nuestros costos más altos (o los factores que los originan)?
¿Que funciones presentan las mayores oportunidades de mejoramiento?
¿Cuáles ofrecen la oportunidad o potencial de diferenciarnos de la competencia? Es necesario priorizar los factores obtenidos después de hacerse las preguntas anteriores

Esto permitirá evaluar el desempeño de la empresa frente a su entorno inmediato (satisfacción del usuario)

Uno de los Métodos más utilizados para este proceso es la gráfica de radar. Satisfacción total del usuario Procesos Básicos Son aquellas funciones, actividades o procedimientos de la empresa que determinan, causan o explican o causan el factor crítico de éxito seleccionado como prioritario. Clasificar los procesos básicos Los procesos básicos deben clasificarse , por su incidencia sobre los FCE.
Se califica el desempeño y la importancia
Se usa una escala de 1 a 9 ( 1: no es importante o desempeño deficiente, 9: sumamente importante o excelente desempeño). Excelente desempeño Desempeño deficiente No es importante Muy importante DESEMPEÑO IMPORTANCIA Priorizar y Evaluar los procesos básicos Para los procesos MUY IMPORTANTES pero que tienen un DESEMPEÑO DEFICIENTE, asignar una calificación de acuerdo criterios como:

Productividad: producción/Ha, GDP.
Competitividad: rentabilidad, calidad, costos de producción.
Equidad: generación de empleo, capacitación.
Sostenibilidad: producción limpia , conservación El proceso seleccionado como el más importante debe someterse al filtro de las siguientes preguntas, para seleccionarse definitivamente para el BMK ¿Cuáles son las necesidades de recursos (financieros, humanos, físicos, tecnológicos, etc) para desarrollar BMK sobre este proceso?

¿Cuánto tiempo y nivel de dedicación se estima para su realización?

¿En qué grado se impactará la calidad o satisfacción del cliente con el mejoramiento de ese proceso? Estratificación de procesos Establecer si lo que va ser objeto de referenciamiento es todo el sistema de producción, un proceso del sistema, un componente de ese proceso (subproceso) o una actividad productiva puntual (rutina de ordeño, método de vacunación, chequeo reproductivo, etc). PLANEACIÓN DEL PROYECTO DE BMK La idea definida en la primera parte se debe convertir en un proyecto integrado a los procesos de gestión de la empresa ganadera. Conformación del Equipo de Benchmarking Disposición para trabajar en equipo
Motivación
Disponibilidad de tiempo
Experiencia y conocimiento (del proceso, de la organización)
Credibilidad y respeto
Habilidades de comunicación Líder - Especialista - Usuario - Recopiladores/Analistas - Facilitador Caracterización del proceso Es preciso conocer los componentes y relaciones del proceso dentro del sistema de producción.
Funciones - Relaciones - Objetivos - Responsabilidades - Indicadores Diagrama de Relación Diagrama Interfuncional Cuando no se requiere una caracterización demasiado detallada Cuando se requiere una descripción más detallada Se deben identificar y caracterizar los indicadores que permiten medir el desempeño del proceso objeto de BMK, en términos de costo, tiempo o calidad Alcance del proyecto de BMK Se requiere decidir hasta donde se va llegar en términos de profundidad, amplitud, ubicación, metas, uso de la información, propósito del estudio Plan de acción Consiste en elaborar un plan que determine todas las actividades a realizar y adjudique las responsabilidades de su ejecución. Investigación y análisis de la información Comprende la recopilación de la información que permita seleccionar y referenciar a los socios del BMK y, adicionalmente, el análisis de la misma para identificar mejores prácticas, habilitadores y brechas de desempeño Estructura Metodológica Primer Nivel: presenta de manera secuencial los instrumentos a utilizar con este fin.
Segundo Nivel: Muestra el tipo de información requerida en cada uno de los instrumentos de investigación .
Tercer Nivel: Ilustra sobre los productos o resultados buscados con la aplicación de cada uno de esos instrumentos. Análisis de Información Asegura que "lo mejor" encontrado, es realmente "lo mejor" para implementar y mejorar el desempeño de nuestra empresa ganadera Organización y normalización de los datos

Análisis de brechas de desempeño

Análisis de las mejores prácticas y los habilitadores IMPLEMENTACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO Momento de actuar, determinante del éxito o fracaso del proceso de Benchmarking Informe Final del Proyecto Descripción general del proyecto de BMK
Informe cuantitativo o estadístico (Encuesta de sondeo)
Informe cualitativo o estadístico (a partir de cuestionario detallado)
Brechas de desempeño, mejores prácticas y habilitadores
Plan de implementación
Cronograma y análisis costo/beneficio
Código de conducta (aspectos éticos) del Benchmarking Plan de Implementación del BMK Basado en las posibilidades reales de mejoramiento y enfocado a impactar áreas verdaderamente fundamentales para el desempeño de la empresa ganadera Evaluación y seguimiento Monitoreo de la ejecución del plan (cumplimiento de fechas, objetivos, resultados, etc)
Monitoreo de los indicadores de desempeño, por medio del análisis de los informes obtenidos a partir del sistema de información que se maneje. ¿Estamos donde esperábamos estar?
¿Cuál es el estado de nuestros socios de BMK?
¿Necesitamos redefinir metas, prácticas y habilitadores?
¿Existe alguna otra empresa con cual podamos referenciarnos?
¿Cómo se debe reciclar, actualizar, y mejorar el proceso de BMK para próximas oportunidades? PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR Mejoramiento Continuo del BMK Ejemplos BMK GRACIAS Bibliografía
Gonzáles S. Carlos, Madrid B. Ninoska, Desarrollo sostenible de ganadería doble propósito, Capítulos LV y LVI, Venezuela 2008.

Tellez G., Patiño C., Barbosa L., Uribe S., Daunas J., Benchmarking en ganadería de leche especializada, FEDEGAN, Colombia 2003.

Tellez G., Guaqueta H., Barbosa L., Uribe S., Daunas J., Benchmarking en ganadería de leche especializada, FEDEGAN, Colombia 2004.

Rodríguez Patricia, Benchmarking entre ganaderías de Nariño, FEDEGAN, Carta No 88, Colombia 2003.

Spendolini, M. Benchmarking. Editorial Norma. 1era Edición. Colombia. 1994.

Aldana, L et al. Administración por calidad. Universidad de La Sabana. Bogotá, 2010

Robert J. Boxwell. Benchmarking for competitive advantage. McGraw-Hill Inc.,US. 1994

Gonzalo Tellez I., Alexander Cubillos, Carlos González, Fausto Moreno, Clara Bustamante. Métodos, técnicas y herramientas para una gestión moderna de las empresas ganaderas Grupo de Investigación en Gestión Integral de Empresas Ganaderas. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá 2004.

Intxaurburu G C, Ochoa Laburu C, Velasco Balmaseda E. ¿Es el benchmarking una herramienta de aprendizaje organizacional? Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM, Vol. 2, 2007 (Comunicaciones), pág. 18
Conclusiones El BMK es una buena herramienta para el desarrollo de las empresas ganaderas.

El BMK en su esencia puede ser usado para cualquier empresa o negocio, del sector agropecuario o nó, que esté en busca de la mejora continua

El BMK ha demostrado se útil para el desarrollo de empresas ganaderas, y ha fomentado los procesos de organización y asociatividad en productores ganaderos.
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