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Cuadro de mando integral

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Carolina Camacho

on 19 November 2012

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Transcript of Cuadro de mando integral

Carolina Camacho
Sebastian Padilla
David Pazmiño
Esteban Salazar
Dario Segura Reseña Histórica Características del CMI Beneficios en su aplicación como herramienta de dirección Construcción y seguimiento del CMI . A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa planteando como solución el CMI; Más adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica y es implementado con éxito por grandes corporaciones. Aportaciones del CMI para la empresa Elección de indicadores Establecimiento de los objetivos estratégicos . Cuadro de Mando Integral Definiciones del cuadro de mando integral Según algunos investigadores el Cuadro de Mando Integral es: un modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Según el centro de creación y desarrollo de empresas de España el CMI es: un instrumento o metodología de gestión que facilita la implementación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente; ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión o la estrategia en objetivos e indicadores. En otras palabras la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el desarrollo de mañana. Definición Grupal Esta metodología realmente sencilla traduce la estrategia de una empresa en objetivos, medidas, targets e iniciativas de cuadro de perspectivas integradas: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento de los empleados. Aunque en el pasado las empresas han usado la combinación de medidas financieras y no financieras, lo que hace destacar al cuadro de mando integral es el concepto de los vínculos de causa y efecto. Perspectivas del cuadro de mando integral Consideraciones previas a la elaboración del CMI Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementacion de la estrategia de la empresa a toda la organizacion. Si esto se hace de manera adecuada se convertira, ademas, en un modelo de gestion.
Si no se tiene cuidado al final el CMI sera simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamano y la situacion de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrira el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedara afectada y el ritmo en que se introduciran los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: Empresas de tamano pequeno: crear un cuadro de mando para toda la organizacion. Empresas de mayor dimension: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquella que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto. Visión y misión Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc. Análisis Interno y Externo Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc; por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc. Identificación de los factores claves de éxito La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base para que asentar el proceso de toma de decisiones.

Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio. Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva: La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.
El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.
El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc Relaciones Causa-Efecto entre Factores Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio. La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc. Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización. Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos. Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto, no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc. El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo. Establecimiento del CMI a nivel global Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. Bibliografía:

Kaplan, R., Norton, S., El cuadro de mando integral, 3era edicion, 2009, pag. 35 - 38

http://www.slideshare.net/MindProject/que-es-un-cuadro-de-mando-integral-

http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación. El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a largo plazo.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones mas generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

De este modo, el CMI se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información. Conclusión:
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