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組織は仕事の結果をどのように評価するのか

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by

kenshi hashimoto

on 11 January 2013

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Transcript of 組織は仕事の結果をどのように評価するのか

組織は仕事の結果をどのように評価するのか 評価者がよく陥ってしまう誤りとして6つのエラーがつきまとうと言われている! 正確な評価に向けた課題 調査結果に歪みが生じないようにするには、評価の手続きを公平に保つ仕組みが必要になる
ここでの公平とは、「つり合いが取れている」ことを指し、「全員が等しい評価」という平等を意味しない
こうした手続き上の公平さを「手続き的公正」という 能力評価と情意評価には2つの問題を併せ持つ 1.人事評価には処遇決定、適正配置、人材育成の
 3つの目的がある
2.人事評価には成果評価、能力評価、情意評価、   行動評価があり、最近では成果評価と行動評価がメ インに行われる
3.正確な評価をするため、評価者は陥りやすい誤りを 認識しておく必要がある
4.評価の公平さを確保する仕組みが求められるが、評 価者の負担を軽減する工夫が求められる 成果評価 半年ないし1年間の目標を設定して、どれだけその目標を達成したかで評価を決める考え方

どのような目標を立て、どのように実現していくか、その仕組みを「目標管理」(MBO)という

目標を立てる段階(4月、期首)中間チェックを受ける段階(9月)最終チェックを受ける段階(3月、期末)の3回、面接が行われる 能力評価 成果評価は、半年もしくは1年での貢献度を評価していたが、短期的に結果が出る仕事ばかりではない

企業は将来的な業績を見据えて活動するため、従業員の将来性を見極めなければならない


その役割を果たすのが能力評価 人事評価とは 日本企業における人事評価の変化 評価者が陥る誤り まとめ 人事評価には3つの目的がある! 処遇決定 仕事への貢献度を加味しなければ従業員は不満に思う 給与を決める判断材料となるような各従業員の働きぶりに関する情報を収集する 適正な人材配置 消費者行動や商品戦略に関する専門的知識をどの程度持っているか見極める
将来の可能性を見込んで配置転換を行う



困難な状況に立ち向かうことの出来る能力をどの程度、新たに配置する職務で発揮できるか評価によりチェックする 人材育成 高い給与を得たいと考える人がいる場合、どうすれば昇給が可能になるか評価される側に示す必要がある
被評価者の現状と目標とする到達点とのギャップを明らかにし、課題を掲示する



被評価者の成長を促すことが出来る 3つの目的を達成するために…


「インプット」「スループット」「アウトプット」の3つの仕事の流れに即して個人の働きぶりを評価する 営業員が、巧みな交渉スキルを持ち(インプット)

営業活動を積極的に行ったところ(スループット)

販売数が前年比2倍に達した(アウトプット) インプットの評価を「能力評価」

スループットの評価を「情意評価」「行動評価」

アウトプットの評価を「成果評価」として
4種類の評価基準を設けることが出来る 期首(4月)では「達成する目標」と「達成内容と方法」を上司と部下で話し合う


大事なのは…

「何を」「いつまでに」「どのように」を明確にすること!
無理に目標を数値化しないこと! 中間チェック段階(9月)での面接
     ここまでの目標の進行状況をチェックする

期首の時点で想定出来なかった事情を考慮し、目標の修正や追加が行われることもある

半年ごとに目標設定した場合、上期目標の達成度の評価と、下期の目標設定がなされる 期末(3月)における面接…目標の達成度が評価される

上司による評価(上司評価)だけでなく、部下も自ら評価(自己評価)をする

期首に立てた目標について評価点数がつけられ、それらを合計して総合得点が確定し、給与・昇進・昇給に反映されることになる 目標を達成した場合でも、今後より高度な目標に
挑戦するために、知識やスキルを向上させるべきか掲示することが大切! 経営トップが策定した経営戦略(企業戦略)が部長(部門目標)に下ろされる 各従業員の目標(個人目標)を設定する際の基礎となる 能力評価は、従来日本企業で重視されてきた

そこでの能力とは、従業員の格付けの基準である「職務遂行能力」のこと

職務遂行能力の評価で特徴的なのは、従業員が過去から現在にわたって蓄積してきた潜在能力がチェックされる点 能力評価は、人が有する能力を将来の働きぶりを予測する要因と捉え、人の成長を見込んで評価しようとする考え方が基礎となっている! 成果評価が行き過ぎると、従業員は結果が全てだと思ってしまう…



販売・売上を伸ばすことにのみ関心が向くと、顧客の満足度は低下してしまう! 過去に習得した能力が、仕事において高い成果をもたらすとは一概に言えない…

能力があるという事実だけでは、処遇に見合うだけの付加価値が生み出されるとはかぎらない



人件費アップにつながる可能性がある! 2つの能力のみに頼ると2つの問題が生じる 情意評価と行動評価 1つ目の問題を解決するのが「情意評価」

従業員の仕事への取り組む姿勢や意欲が評価の対象

規律性、責任性、積極性、協調性など 2つ目の問題を解決するのが「行動評価」

「コンピテンシー」と呼ばれる能力がチェックされる

「特定の職務で高い業績を発揮する行動特性」のこと

職務や職種ごとに細分化されたスキルや知識、行動を指す

特定の状況で確認される行動ではなく、高業績者が一貫して安定的に示す行動や、業務を行う際に活用している知識やスキル 長期的に組織にとどまり、専門分野を超えた能力を習得し、従業員の協力・理解を促す工夫が必要 日本の会社では、複数の職務を担当出来ることが奨励されてきた 能力評価・情意評価が有効に機能する! 1つ目は…従業員が仕事に固有のスキルアップを軽視しがちになるということ
担当職務以外の能力が評価対象になるため、従業員は複数の分野にわたる広範な知識を得ようとする
高度な専門的知識を駆使して活躍する人材(システムエンジニアなど)である企業内プロフェッショナルが現れたため、専門的スキルを評価する仕組みが必要になった 2つ目は…評価が曖昧になってしまう
職務遂行能力の客観的な評価が難しく、年齢が高く、勤続年数が長いほど、職務遂行能力のレベルが高いと判断する企業が多いのが現状である 成果評価と行動評価を重視するようになった! 1.期末誤差
前の出来事を完全には覚えていないため、評価面接の直前の出来事に基づき評価してしまう傾向のこと
2.ハロー効果
特定の評価要素が際立って見えると、他の要素に対しても同じような評価を下してしまう傾向のこと
3.論理誤差
評価結果の一貫性を求めるばかりに、推測で評価項目の間に密接な関係があると考え評価してしまうこと 4.対比誤差
自分の能力や価値観、行動スタイルに基づいて評価をしてしまう傾向のこと
5.寛大化評価
部下に嫌われたくないと思い、実態より良く評価してしまう傾向のこと
6.中心化傾向
部下の行動をよく観察していないと判断に困り、結局平均的な評価をしてしまう傾向のこと 多面評価

関係の深い複数の人間で実施する評価 他人数で評価すれば複数の異なる視点が反映され、評価結果のゆがみが消える 詳細な評価項目(コンピテンシー) コンピテンシーは職務との関係性が強いことから、多様な種類の仕事に従事する人材を細かく評価することが可能になる
働きぶりをより詳細に、多くの職種の仕事特性を考慮に入れた公平な評価が可能になる 苦情処理制度 被評価者に発言の機会を与え、そうした機会があることで、評価者に対して慎重に評価することの重要性を強く認識させる役割がある 評価項目が複雑になり、運用の手間や時間が増え、評価者の負担を招いてしまうことに注意が必要!
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