Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Benchmarking [1], Master

Présentation du cours; histoire du benchmarking; définitions
by

julie bouchard

on 19 November 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Benchmarking [1], Master

{Benchmarking.1}:
genèse, terminologie et typologie
d'une méthodologie d'évaluation Genèse du benchmarking Terminologie du benchmarking Typologie du benchmarking {Genèse}
du benchmarking Les origines du benchmarking en question Les origines du benchmarking {en question} “L'historique du benchmarking se confond avec celui des efforts déployés par l'homme à travers les siècles pour gagner en créativité et en efficacité. Fred D. Bowers de Digital Equipement Corporation disait que la deuxième personne dans l'histoire qui s'est mise à allumer le feu pour se réchauffer est certes la première à avoir inventé le benchmarking.”

Laurent Hermel et Pierre Achard, Le benchmarking, 100 questions pour comprendre et agir, Afnor éditions, 2010, p. 7 “Ne pas converger cela signifie concrètement perdre la capacité d’apprendre des autres et en particulier de leurs succès. Pour apprendre des autres, il faut savoir au préalable se situer et mesurer son retard. On voit bien, à partir de ces considérations de bon sens, que le
« benchmarking », l’art de la comparaison est un instrument naturel, de premier rang, pour stimuler le progrès économique et social et la convergence. C’est pourquoi «Réformes Économiques » se présente sous la forme d’un exercice de benchmarking, focalisé sur les sources de la croissance.”

Jean-Philippe Cotis, Présentation: “Réformes économiques”, Paris, le 1er mars 2005, p. 2 www.oecd.org/fr/eco/etudeseconomiquesparpays/34512548.pdf “Le benchmarking en tant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En effet la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemi à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, est une application très ancienne. Deux anciennes vérités permettent de mieux comprendre le benchmarking et son rôle. Il y a plus de deux mille cinq cents ans, en 500 avant Jésus-Christ, la générale chinoise Sun Tzu écrivait : « si vous connaissez votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles ». Ces mots, et tous les conseils stratégiques donnés par Sun Tzu peuvent s’appliquer à la guerre commerciale menée sur les marchés contemporains. L’autre vérité nous vient des Japonais, qui, quant à eux, ont un mot pour désigner le fait de chercher à être le
« meilleur des meilleurs »: dantotsu. Cette attitude est l’essence même du benchmarking, terme emprunté aux géomètres, pour décrire ce processus proactif de recherche de la supériorité.”

Asmaa Amdoune, L'impact du benchmarking sur l'élaboration d'une stratégie internationale, Memoire, Université Abou-Bakr Belkaid –Tlemcen, 2012, 180 p.
De manière générale, le benchmarking se donne comme une méthode mise en oeuvre dans les entreprises et autres organisations qui vise l'amélioration de la performance par:
l'observation et l'analyse de l'existant;
la comparaison, l'identification d'écarts et la définition d'objectifs;
l'implantation de changements ou d'actions dans une perspective d'amélioration.

Partant de ces caractéristiques, le benchmarking est présenté ou perçu souvent comme une méthode:
familière ou naturelle (de bon sens)
aux origines lointaines et éparses (tel ou tel exemple historique rappelant ses caractéristiques peut être saisi comme preuve de son existence multiséculaire) Présupposés de ce bazar historique du benchmarking:
le benchmarking a une essence (emphase sur le contenu seul, vu comme homogène)
le benchmarking est une méthode ahistorique (anachronisme)
le benchmarking est une méthode de bon sens sans formalisation “Many interesting examples of benchmarking can be found in economic history. Bolton (3) describes how industrialization in the USA benefited from imitating and exploiting Britain’s knowledge of technologies such as metallurgy and the steam engine. In the mid-1880s American engineers visited Britain, and copied and made major changes to British engines to adapt them to different fuel prices and the characteristics of North American rivers. Hurst (4) also describes how, in the 18th century, Quaker entrepreneurs in Coalbrookdale in the UK formed an archetypical cluster of innovative small and mid-size firms, similar to present day silicon valley. Innovations in coal, iron and steam transportation technologies advanced rapidly, leading to the railroad boom and the industrial revolution. The Quaker network provided a supportive environment for firms which traded and exchanged information with one another, learning and ‘benchmarking’ in the process. Quaker entrepreneurs subsequently made enormous contributions to the growth of industry in North America, especially in cities such as Philadelphia. In the 19th century Meiji restoration, the Japanese based their police, postal system and newspapers on chosen Western models from France, Britain and the USA.(3) Many instances of borrowing from British and French institutions can still be found in banks, civil services and educational institutions around the world.”

Stephen A. W. Drew,“ From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance”, Long Range Planning, vol. 3, nº 3, pp. 427-441, 1997. “ Dans le cadre du mouvement de santé publique qui se déploie au XIXe siècle au Royaume-Uni, le GRO [General Register Office] a joué « un rôle essentiel dans les débats sur le diagnostic et le traitement du problème qui obsède la société anglaise durant tout le siècle, celui de la détresse liée à l’industrialisation et à l’urbanisation anarchiques ». Comment ? En « publiant et en comparant les taux de mortalité infantile dans les grandes villes industrielles ». À cet effet, il a unifié les données statistiques relatives à la morbidité et à la misère sociale, et ce faisant, il a créé « un espace de comparabilité et de concurrence entre les villes ». Le GRO a même attisé cette « compétition nationale sur les taux de mortalité » : dans les années 1850, il a calculé le taux moyen des districts les plus sains pour l’assigner comme objectif à tous les autres. À la moyenne nationale traditionnellement prise comme référence, le GRO a ainsi substitué « un optimum plus ambitieux » comme cible à atteindre (7). Ce faisant, on pourrait considérer qu’il a construit un benchmark. Pourquoi alors ne pas pousser l’analogie et parler de benchmarking dans ce cas-là ?”

Isabelle Bruno, “ La recherche scientifique au crible du benchmarking”, Revue d'histoire moderne et contemporaine,  nº 55, 4 bis, 2008, pp. 28-45. Or ces présupposés peuvent être questionnés :
le benchmarking est-il réductible à son contenu, c'est-à-dire à la comparaison, à l'imitation et au changement? Certains insistent plutôt sur le fait que ces pratiques anciennes ont été avec le benchmarking instituées en méthode de management.
le benchmarking existe-t-il de tout temps? En tant que méthode de management, le benchmarking est précisément situé dans l'histoire et, loin des temps immémoriaux, remonte plus récemment aux années 1970.
le benchmarking est-il l'application tous azimuts de pratiques de bon sens? En tant que méthode de management, le benchmarking est une technique formalisée. L'émergence du benchmarking comme instrument de management L'émergence du benchmarking comme {instrument de management} La diffusion du benchmarking dans les organisations Moment et lieu d'émergence – En tant que méthode de management, le benchmarking a une histoire récente et son émergence est située. Le benchmarking a été conceptualisé à la fin des années 1970 par des dirigeants de l'entreprise américaine Xerox. En 1981, la méthode du benchmarking est adoptée dans toutes les unités d'affaires de Xerox. En 1989, Xerox remporte le prix de la qualité américain Malcolm Baldrige, prix qui incitent eux-mêmes à l'usage de la méthodologie.

A Ettorchi-Tardy et al.,“Le benchmarking : une méthode d'amélioration continue de la qualité en santé”, Pratiques et organisation des soins, 2011/1, vol. 42, pp. 35-46. Acteur, théoricien et promoteur – Robert Camp est considéré comme le fondateur de la méthode du benchmarking. Docteur en logistique et recherche opérationnelle, Robert Camp est à la fin des années 1970 chef de projet au sein du département logistique de Rank Xerox aux Etats-Unis. En 1979, il dirige chez Xerox, le premier programme de benchmarking lancé aux Etats-Unis. Du benchmarking, il est aussi le théoricien: en 1989, il publie un des premiers ouvrages sur le sujet, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance; puis deux autres livres (Business Process Benchmarking : Finding and Implementing Best Practices, en 1995; Global Cases in Benchmarking: Best Practices from Organizations Around the World, en 1998). Robert Camp contribue aussi à la diffusion de la technique du benchmarking (membre de divers instituts, conférencier invité,…) La concurrence japonaise – En 1979, Xerox est confronté à la diminution des parts de marché dans le secteur du copieur, secteur que la compagnie a toujours dominé. Xerox fait alors face à la concurrence japonaise qui propose des produits à bas prix et de haute qualité. Pour réagir à la concurrence japonaise, Xerox lance le programme "Product quality and feature comparisons." Xerox achète les produits des concurrents, répertorie leurs caractéristiques et les remarques sur ceux-ci. Bilan: les Japonais produisent des produits de bonne qualité à moindre coût et cela soulève une autre question, comment y parviennent-ils puisque ni le coût du travail ni les subventions de l'Etat ne l'expliquent?

Une équipe de Xerox rejoint la filiale Fuji-Xerox au Japon. Elle observe en détail le processus de production de la filiale et des compétiteurs, ce que font régulièrement les managers japonais. L'équipe constate que c'est dans le détail des procédés de fabrication, sur le plancher même de l'usine, que réside le succès japonais.

Cette première expérience de benchmarking a été un succès pour Xerox qui parvient à diminuer ses coûts et à améliorer sa qualité. Au point qu'en 1981, les dirigeants de Xerox en on fait une procédure standard. L'influence managériale japonaise – En observant les concurrents japonais, les managers américains importent avec le benchmarking, et par le truchement du concept de qualité, une philosophie managériale, inspirée du toyotisme proposé par Taiichi Ohno à partir des années 1950.

Le toyotisme est une théorie et une pratique de l'organisation scientifique du travail. Comme le taylorisme et le fordisme, le toyotisme cherche à rationaliser la production pour améliorer la productivité, mais aussi à améliorer la qualité dans un contexte concurrentiel. Dans le taylorisme et dans le fordisme, le processus d'amélioration était essentiellement interne. Dans le toyotisme, il devient externe.

On retrouve ici la marque du mouvement kaizen qui signifie en japonais "changement" "bon". Il s'agit au Japon d'une méthode de gestion de qualité qui consiste à "analyser pour rendre meilleur". Taiichi Ohno Robert C. Camp Les premières définitions du benchmarking dans le management chez Xerox –

David Kearns, Directeur général de Xerox Corporation: Le benchmarking est un processus continu d'évaluation de nos produits et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises comme leaders.

Robert C. Camp: Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée permettant de s'assurer une supériorité. {La diffusion} du benchmarking
dans les organisations http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends-2011.aspx# En 2010, selon Bain & Company, Management Tools and Trends 2011, 67% des entreprises déclarent utiliser le benchmarking;
en 2011, il est prévu qu'elle seront 83%;
depuis 2008, le benchmarking est l'outil le plus utilisé dans les entreprises. http://www.globalbenchmarking.org/ Appliqué d'abord au secteur privé, le benchmarking s'est diffusé rapidement dans d'autres secteurs (public et organisations à but non lucratif).
Le Global Benchmarking Network, dans son rapport Global Survey on Business Improvement and Benchmarking, estime en 2010:
à environ 55% la part des établissements du secteur public qui utilisent le benchmarking;
à environ 45% la part des organisations à but non lucratif qui utilisent le benchmarking Source: Okke Braadbaart et Benni Yusnandarshah, "Les analyses comparatives dans le secteur public. Tour d'horizon des articles scientifiques, 1990-2005", Revue Internationale des Sciences Administratives, 2008/3 - Vol. 74, pp. 447-462. Progressivement depuis les années 1990, après des débuts timides, le benchmarking dans le secteur public (PSB) est devenu un sujet de plus en plus présent dans la littérature scientifique. En arrière-plan de la diffusion du benchmarking, deux philosophies managériales:
la qualité totale (Total Quality Management [TQM]);
le nouveau management public (New Public Management [NPM]) La philosophie du management de la qualité totale a été importée du Japon depuis les années 1970. Le TQM est un courant managérial qui, par la mobilisation et l'implication des partenaires de l'entreprise, vise une qualité parfaite à la fois dans les processus et dans les produits et services.

Le TQM procède:
d'un renversement du rapport offre-demande (la vie de l'organisation devient fortement perméable à la satisfaction de tous les besoins des clients);
d'un aplanissement hiérarchique et de l'implication des salariés (groupes, projets, cercles,…);
d'une attention poussée à la prévention des défaillances;
de l'implication des fournisseurs dans une démarche qualité. La philosophie managériale du nouveau management public est née dans les années 1970 d'un courant néolibéral selon lequel les administrations publiques doivent être gérées comme des entreprises privées. Suivant le NPM:
les citoyens sont assimilés à des consommateurs informés faisant des choix;
la coordination des agents s'effectue selon le principe de subsidiarité (les pouvoirs centraux donnent des directions que réalisent librement les agents de l'Etat qui sont évalués);
évalués, les acteurs sont mis dans l'obligation de rendre des comptes de manière transparente;
logique de performance, d'objectifs à atteindre, d'efficacité. Normes et certifications de la qualité:
normes ISO 9000 (9000, 9001, 9004, 9011) de l'organisation internationale de normalisation
marque AFAQ de l'association française pour l'assurance de la qualité au sein de l'AFNOR {Terminologie}
du benchmarking Analyse comparative: si le benchmarking implique une analyse comparative, toute analyse comparative, c'est-à-dire de toute analyse fondée sur la comparaison de deux ou plusieurs entités, n'est pas du benchmarking. Benchmarking et analyse comparative ne sont pas synonymes, pour deux raisons:
l'analyse comparative n'est qu'une des composantes du benchmarking;
tout analyse comparative ne s'inscrit pas dans une démarche benchmarking d'amélioration continue. Benchmark : Terme emprunté aux géomètres. Etalon, unité de mesure qui permettent 1) la mesure et la comparaison des performances entre les entreprises et/ou 2) la projection dans le futur vers un cap et l'écart entre la réalité et ce cap. Le benchmark permet d'identifier des écarts de performance, de comparer en permanence, notamment avec les "meilleurs de la classe" ("best in class" BIC), et ainsi d'assurer une amélioration continue. Benchmarking: (Etalonnage, parangonnage) Du benchmarkng, on trouve pratiquement autant de définitions que d'auteurs. En voici quelques unes:
David Kearns, directeur général de Xerox Corporation : processus continu d’évaluation de produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders.
Robert C. Camp (1989): recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité.
Gerald J. Balm (1994): action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable.
APQC (American Productivity and Quality Center) (1999): processus qui consiste à comparer et mesurer en continu une organisation par rapport à des leaders partout dans le monde afin d'en tirer des renseignements qui aideront l'organisation à prendre des mesures pour améliorer ses performances.
Code de conduite européen sur le benchmarking: processus par lequel une organisation se compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons.
Laurent Hermel et Pierre Achard (2010): processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des innovations dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une plus grande performance de l'entreprise. Source: Believe. BEnchmarking, LIEn et Visites entre Etablissements de santé. Revue de littérature, avril 2010.(http://www.ccecqa.asso.fr/documents/believe-revue-de-la-litterature) Bonnes et meilleures pratiques: (Best practices) L'identification des bonnes pratiques, voire des meilleures pratiques dès lors qu'elles s'attachent aux leaders d'un domaine, fait partie intégrante du benchmarking et de la qualité. Le terme de « bonnes pratiques » s'est répandu dans nombre de milieux professionnels qui identifient un ensemble de comportements qui font consensus et qui sont considérés comme indispensables par la plupart des professionnels du domaine, qu'on peut trouver sous forme de guides de bonnes pratiques (GBP). Ces guides sont souvent établis dans le cadre d'une démarche qualité par les filières. {Typologie}
du benchmarking On distingue au départ deux catégories de benchmarking, le benchmarking informel et le benchmarking formel:
le benchmarking informel: c'est le benchmarking que chacun peut faire sans démarche formalisée. Il s'agit d'une approche non structurée d'apprentissage à partir de l'expérience des autres. Dans le benchmarking informel, il n'y a pas un processus prédéfini. On parle de benchmarking informel à propos d'échanges entre collègues et d'apprentissage sur leurs expériences de manière informelle, de conseils auprès d'experts ou de consultants, de réseaux lors de séminaires, réunions, forums, etc. et d'utilisation de banques de données, sites internet et publications en ligne.
le benchmarking formel: démarche consciente et systématique dans les organisations. Il existe plusieurs sortes de benchmarking formel. Benchmarking interne: son objet est la comparaison de processus, produits et services à l'intérieur de l'organisation.
Avantages: accessibilité des informations; solutions appropriables facilement; gains rapides
Inconvénients: partialité des informations, améliorations limitées. Benchmarking concurrentiel: son objet est la comparaison de processus, produits et services avec ceux des concurrents.
Avantages: facilité d'identification des partenaires; engagement du management; définition de priorités d’amélioration pertinentes
Inconvénients: difficile collecte d'information;partage limité; se limite souvent au déjà connu;risque de perte d'informations sensibles. Benchmarking fonctionnel: son objet est la comparaison d'une activité avec des entreprises dans la même branche industrielle non nécessairement concurrentes.
Avantages: accessibilité des informations; innovation
Inconvénients: souvent limité aux coûts et peu ouvert aux processus. Benchmarking générique: son objet est la comparaison des meilleures pratiques des entreprises non concurrentes ayant des processus similaires dans un domaine particulier.
Avantages:large spectre d’améliorations possibles;accessibilité de l'information; pratiques comparables
Inconvénients:Identification difficile des partenaires; transfert des informations et des solutions difficile Benchmarking stratégique: son objet est la comparaison stratégies gagnantes des partenaires avec qui l'entreprise a une collaboration établie pour des perspectives d'avenir.
Avantages:accessibilité des informations partagées pour le long terme; importance des échanges d'information
Inconvénients: difficile identification des partenaires; approche coopérative difficile. Benchmarking des performances: son objet est la comparaison des meilleures performances.
Avantages: identification d'écarts de performances
Inconvénients: la collecte de données souvent n'est pas suivie d'actions; le "comment" de la performance n'est pas compris. Benchmarking des processus: son objet est la comparaison des processus menant aux meilleures performances.
Avantages: considéré comme le plus puissant; susceptible d'apporter des améliorations majeures
Inconvénients: réalisation longue
Full transcript