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Objetivos de la Calidad e Indicadores de Gestión

Módulo III
by

Cristobal Mendoza

on 12 May 2016

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Transcript of Objetivos de la Calidad e Indicadores de Gestión

Definir la visión
Definir la misión
Identificar las funciones y actividades específicas para llevar a cabo la misión
Asignar prioridades para el desarrollo de actividades
Identificar a los clientes
Identificar y traducir las necesidades de los clientes
Establecer indicadores de gestión
Diseñar un plan de acción
Implementar el plan
Hacer seguimiento y monitorear los indicadores
Implementar acciones de mejora
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
E INDICADORES DE GESTIÓN

Cristóbal Mendoza
Contenido
Presentación, expectativas, metodología, objetivos y revisión del material
Planificación Estratégica
ISO 9001:2015
Eficacia, Eficiencia y Efectividad
Indicadores de Gestión (UNE 66175:2003)
Benchmarking
Balance Scorecard
Herramientas de la Calidad

Objetivos
Proporcionar a los participantes una visión global de la planificación estratégica en una organización

Proporcionar las herramientas necesarias para la identificación de indicadores de gestión y para la medición del desempeño

Proporcionar una guía práctica para diseñar y aplicar indicadores en cada uno de los procesos de la organización

“Es un error capital teorizar antes de tener datos.
Sin darse cuenta, uno empieza a deformar los hechos para que se adapten a las teorías, en lugar de adaptar las teorías a los hechos”

Sherlock Holmes

(en Escándalo en Bohemia de Arthur Conan Doyle, 1891)
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información
"No se puede controlar lo que no se mide"
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Conceptos Básicos
Eficacia, Eficiencia y Efectividad
Indicadores de Gestión
Balance Scorecard
Revisión de las exigencias de las Norma ISO 9001:2015
Benchmarking
Planificación
Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.
DRAE
Plan
1. m. Intención, proyecto.
2. m. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
3. m. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra.
4. m. Dieta, régimen de vida, especialmente alimenticio. El plan que siguió fue muy severo.
5. m. Relación amorosa frívola y fugaz. No cuentes conmigo, porque me ha salido un plan para esta noche.
6. m. coloq. Actitud o propósito. Todo se llevó a cabo en plan amistoso.
DRAE
Planificación de la Calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada a establecer los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para lograr los objetivos de la calidad
ISO 9000: 2015
Proceso estructurado para desarrollar productos y servicios, que asegure que se cumplan los requisitos de los clientes
Juran's Quality Control Handbook
PLAN DE LA CALIDAD
ISO 9000:2015 / ISO 10005:2005
3.7.5

Plan de la calidad
Especificación de los procedimientos y recursos asociados a aplicar, cuando deben aplicarse y quién debe aplicarlos deben aplicarse a un objeto específico

NOTA 1 Estos procedimientos generalmente incluyen aquellos relativos a los procesos de gestión de la calidad y a los procesos de realización del producto y servicio

NOTA 2 Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad (3.7.4) o a documentos de procedimiento

NOTA 3 Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificación de la calidad (3.2.9)
Ejemplo de PLAN DE LA CALIDAD ISO 10005:2005
Introducción
Accionistas
Planificación Estratégica
Gestión de los Procesos
Medición del Desempeño
Diagnóstico / Autoevaluación
C
L
I
E
N
T
E
S
Indicadores de Gestión
Herramientas de Mejora
BENCHMARKING
Importancia de los elementos del SG
Política
Planificación
Implementación
Verificación
Mejora
SG Exitoso
Planificación
Implementación
Verificación
Mejora
Política
Implementación
Verificación
Mejora
Política
Planificación
Verificación
Mejora
Política
Planificación
Implementación
Mejora
Política
Planificación
Implementación
Verificación
Sin Rumbo
Ineficacia
Ineficiencia
Desconocimiento
Estancamiento
Planificación Estratégica
Situaciones comunes en las organizaciones:

Falta de alineación de las unidades funcionales
Necesidad de modificar líneas de actuación
Falta de un criterio común en la dirección para establecer prioridades y tomar decisiones
Inexistencia de una identidad propia de la institución
Misión y visión no conocidas ni entendidas por los empleados
Planificación Estratégica

Situación – ¿Cuál es la situación actual?
Recursos – ¿Cuáles son los recursos disponibles? (Humanos, materiales y financieros)
Responsables - ¿Quiénes serán los responsables de la implantación y seguimiento?
Objetivos - ¿Cuáles son los objetivos que se deben conseguir?
Tácticas - ¿Cómo se van a conseguir los objetivos planteados?
Tiempo – ¿En cuanto tiempo se espera conseguir los objetivos?
Los elementos que se deberían considerar en una planificación estratégica son:
Planificación Estratégica
Para llevar a cabo la planificación estratégica se debería:
A
P
V
H
Planificación Estratégica
Los japoneses que han trabajado con venezolanos piensan que éste confunde el plan con el obstáculo: cuando se presenta el primer obstáculo, cambia el plan en vez de solventar el obstáculo
Granell, Elena. Éxito gerencial y cultura. Retos y oportunidades en Venezuela
Políticas, Objetivos y Metas
Visión
Misión
Valores
Políticas
Generales
Ambiente
Seguridad
Calidad
Objetivos
Metas
Estrategias
Actividades
Acciones
Indicadores
Herramientas
Rumbo Estratégico
Definir cuál es la proyección del Negocio
Visión
¿En que queremos convertirnos?
Una foto de nosotros en un momento específico del futuro
El norte de la organización
Comunica dirección
Misión
¿Que somos?
Nuestra razón de existir
Motivos por los que se crea la organización y que garantizan su continuidad
Valores
“We will place a man on the moon and bring him back safely before the end of this decade”

John F. Kennedy. 1961
1
2
3
Esta captura de TV de la NASA muestra al astronauta Steve Bowen (izquierda) en el extremo del brazo robótico durante la primera caminata espacial fuera de la Estación Espacial Internacional (ISS) para instalar un módulo permanente en el laboratorio en órbita
Steve Jobs a John Sculley (presidente de PepsiCo):
¿Quieres vender agua azucarada durante el resto de tu vida o prefieres cambiar el mundo?
Rumbo Estratégico
"Hacer feliz a la gente"
"Contribuir técnicamente al avance y progreso de la humanidad"
"Proporcionar a la gente humilde la oportunidad de comprar lo mismo que los ricos"
"Experimentar la emoción de la competición, vencer y superar a los competidores"
"We shall build good ships here, at a profit if we can, at a loss if we must, but always good ships"
Rumbo Estratégico
VISIÓN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial


MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo
Rumbo Estratégico
MISIÓN

Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables
Rumbo Estratégico
MISIÓN
Los estudios de Postgrado de la UCAB tienen la Misión de formar especialistas profesionales, docentes e investigadores líderes e innovadores con responsabilidad social y sentido ecuménico, mediante programas conducentes a títulos y certificados.
VISION
Ser reconocidos como la opción latinoamericana de formación ética y profesional con participación nacional e internacional, basados en principios de excelencia académica e identidad propia
VALORES
Responsabilidad Social
Credibilidad
Liderazgo
Orientado al Cliente
Orientado al Logro
FORTALEZAS
Recurso Docente con alta capacitación
Imagen con reconocimiento externo
Capital Social relacional
Referente ético moral de la compañía de Jesús
Libertad y autonomía para hacer
ISO 9001: 2015
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus Procesos
4.4.1.c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos
6.2 Objetivos de la calidad
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
ISO/IEC 17025:2005
4.2.2 Sistema de Gestión
4.10 Mejora
5.9 Aseguramiento de la Calidad de los Resultados de Ensayo y Calibración
OBJETIVOS
SMART
Posibles
de Alcanzar
Cuantificables
Específicos
Relevantes
Programados
Objetivos de Mejora
Objetivos de Control
Predecibles: mantener costos de inspección
Estrategias conocidas
La mejora no es económica: cambio de tecnología
Participación de Mercado
Fallas, reclamos, devoluciones
¿Se pueden alcanzar con los métodos actuales?
Enfoque basado en Procesos
Jerarquía de los Procesos
Nivel 0.- Macro-Proceso
Proceso
Nivel 1.- Actividades
Proceso
Nivel 2.- Tareas
Desglosar los procesos seleccionados hasta un nivel que permita identificar con precisión la tarea
Enfoque basado en Procesos
Jerarquía de los Procesos
Procesos
Actividades
Tareas
Controladas por un solo responsable
Ejecutadas por un solo responsable
Enfoque basado en Procesos
Elementos del Despliegue
ACTIVIDADES
Programadas para lograr metas
Defina OBJETIVO ESTRATEGICO
Especifique
OBJETIVOS GENERALES
Establezca
OBJETIVOS ESPECIFICOS claros y medibles
MISIÓN
VISIÓN
Revisiones Regulares y Constantes
Coordinación
Enfoque basado en Procesos
Gestión de los Procesos
Identificar
Actividades
Recursos
Proceso
Dueño
Misión
Objetivos
Alineados
Procedimientos
Registros
Indicadores de Gestión
Enfoque basado en Procesos
Gestión de los Procesos
Qué identifica a los OSG
Estrategia
de Mejora
Ajustes
Medibles
Alcanzables
Desafiantes
Comprometedores
Coordinados
Involucrar al Personal
Planes de Actuación
Indicadores de Gestión
Caso Práctico #1
Establezca la Misión, la Visión y los Objetivos de la Calidad para su Organización
Conceptos
Eficacia
Etimología
Del latín
efficax:
que tiene el poder de producir el efecto deseado
Definición
Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

Alcanzar metas o resultados propuestos
Conceptos
Eficiencia
Etimología
Del latín
efficientia:
acción, fuerza, virtud de producir
Definición
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos
Conceptos
Efectividad
Etimología
Del latín
efficere:
ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado
Definición
Impacto de lo que se hace o se presta en términos de satisfacción del cliente

Satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa

Ser efectivo significa que se logran los objetivos a través del mejor método, y el más económico. Se logra la satisfacción del cliente con la óptima utilización de los recursos
Indicadores de Gestión
Indicador
Una variable que permite medir, evaluar y comparar cuantitativa y cualitativamente, a través del tiempo, su comportamiento, grado de avance y posición relativa respecto a otras
Identificación de una magnitud numérica referida a un evento que pone en evidencia la intensidad, situación o evolución del mismo
Indicadores de Gestión
Indicador
Que indica o sirve para indicar
Mostrar o significar una cosa con indicios y señales
Indicar
DRAE
DRAE
Gestión
Acción o efecto de gestionar o administrar
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
DRAE
ISO
9000: 2005
Indicadores de Gestión
Indicador de Gestión
Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en el
Expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar en nuestros procesos
Son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y responsabilidades
Indicadores de Gestión
Indicador de Gestión
Es un valor o una relación de valores (Ratios) que registrados, calculados y observados en conjunto, permiten medir la satisfacción del cliente, como interactúan las diferentes variables en el proceso y de que manera se están utilizando los recursos involucrados

Rodríguez y Gómez
Indicadores de Gestión
Indicador
Los indicadores son la medida del estado y desempeño de un macro proceso, proceso o actividad en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos. En consecuencia, se entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a medirse o monitorearse.
Humberto Serna
Indicador de Gestión
Un indicador de gestión se define como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos.
Humberto Serna
“EL MUCHO CALCULAR ACARREA EL TRIUNFO
EL POCO CALCULAR: LA DERROTA,
¡Y CUANTO PEOR, LA DERROTA SIN CÁLCULO ALGUNO!”

SUN TZU
Indicadores de Gestión
Objetivos
Diagnóstico: ¿Dónde estamos respecto al plan?
Monitoreo: ¿Cómo vamos?
Planificación: ¿Tengo los recursos?
Comparación: benchmarking
Evaluación: ¿Qué tan eficazmente estoy logrando los objetivos?
Toma de decisiones: ¿Cómo regreso al rumbo correcto?
Satisfacción del cliente
Indicadores de Gestión
Paradigmas
La medición precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difícil
Hay cosas imposibles de medir
Es más costoso medir que hacer
Indicadores de Gestión
ELEMENTOS DETERMINANTES
UNE 66175 (5.1) Formalización del SI
Selección / Definición o denominación
Objetivo
Forma de cálculo
Valor de referencia
Responsabilidad
Puntos de medición
Periodicidad
Sistema de información
Indicadores de Gestión
ELEMENTOS DETERMINANTES
(UNE 66175 5.2, 5.3 y 5.4)
Definición del indicador: expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar o evaluar
Rotación del personal
Número de accidentes mensuales
Garantías
Quejas
Cantidad de Productos defectuosos/semana
¿Qué información adicional necesito para comparar estos valores?
NECESITAMOS UNA REFERENCIA PARA PODER COMPARAR
POR ESO LOS INDICADORES SON RAZONES, COCIENTES, RATIOS
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes
¿Para qué?
OBJETIVO
Eliminar
Reducir
Maximizar
Cero Defectos
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes
UNE 66175 5.7
Valores de Referencia
Histórico
Estándar
Teórico
Variación / Proyección / Predicción
Mejor valor / Potencial / Cumplimiento
Capacidades / Fabricante / Tecnología
Satisfacción / Atención / Tiempo
Mercado / Productividad / Costos
Posibilidades / Riesgos / Fortalezas
Sin datos históricos / Experiencia
Requerimientos
Competencia
Política
Consenso
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes
UNE 66175 5.6, 5.8
Responsabilidad / Cuadro de Mando
¿Quién debe actuar?
Resultado
Esperado
No Esperado
ACCIÓN
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes
Punto de Medición
¿Cómo se obtienen los datos?

¿Con qué instrumentos?

¿Quién hace las mediciones?

¿En qué sitios?
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes
Periodicidad
Estratégicos
¿Con qué frecuencia?
Funcionales
Operativos
Desempeño
de la organización
Desempeño de las
áreas funcionales
Desempeño de empleados, productos, servicios y procesos
Productos
No Conformes
Línea 1
93
86
Productos
No Conformes
Línea 2
32
23
Ausentismo
Empleado A
12
Ausentismo
Empleado B
6
Devoluciones
Tienda 1
16
Mes Abril
Devoluciones
Tienda 2
29
Mes Abril
Productos
No Conformes
Línea 1
93
86
Productos
No Conformes
Línea 2
32
23
Ausentismo
Empleado A
12
Ausentismo
Empleado B
6
Devoluciones
Tienda 1
16/1724 = 0,92%
Mes Abril
Devoluciones
Tienda 2
29/8432 = 0,34%
Mes Abril
2015
2016
2015
2016
Febrero
Marzo
Período
Enero-Abril
Mes
Abril
Largo Plazo / Anuales
Corto y Mediano Plazo / Mensuales y Semestrales
Cotidiano
(Semanales, diarios y hora)
Indicadores de Gestión
Elementos Determinantes UNE 66175 5.5
Sistema de Información
¿Como se presentan los datos?

Papel / Electrónico
Gráfico
Puntual
Tabla
Histórico

Publicación

Comunicación
Indicadores de Gestión
Ejemplo
Definición
Objetivo
Valor de Referencia
Productos defectuosos / 1000 P
Reducir 10%
Histórico: 30 PD / 1000 P
Supervisor Control de Calidad
Salida del proceso de maquinado / Inspector CC / Planos / Inst
Semanal
Gráfico de barras / Cartelera
Responsabilidad
Punto de Medición
Periodicidad
Sistemas de
Información
Indicadores de Gestión
INCONVENIENTES / ALERTAS
Histórico
Comparación
Resultados pasados deficientes
Poco confiables
Cambios economía
Tecnología
Inflación
Afinidad con la empresa
Como se obtiene la información
Confiabilidad de la información
Caso Práctico #2
Elabore una tabla para presentar indicadores asociados a los Objetivos de la Calidad. La misma debe incluir todos los elementos determinantes y cualquier otra información que se considere importante
Presentación de indicadores
Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión
Características / Atributos
Representatividad / Pertinencia
Sensibilidad / Precisión
Rentabilidad / Economía
Confiabilidad
Frecuencia / Oportunidad
Origen
Temporalidad / Relatividad en el tiempo
Indicadores de Gestión
CARACTERÍSTICAS / ATRIBUTOS
UNE 66175 6.4
Representatividad / Pertinencia o relevancia: Deben reflejar la magnitud de lo medido. La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Simbolizan una actividad importante o crítica, por ejemplo: % mensual de reclamos, Productividad mensual, Facturación mensual, % Ausentismo, % Cuota de mercado, % de aparición de la empresa en los medios de comunicación frente a la competencia, etc.;

Sensibilidad / Precisión: el instrumento de medición debe tener el nivel de apreciación adecuado. El indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan. Debe cambiar de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud medida.

Rentabilidad / Economía: proporcionalidad entre los costos incurridos en la medición de una característica o hecho determinado y los beneficios y relevancia de la decisión que se soporta con los datos obtenidos.
Herramientas
de Calidad

Indicadores de Gestión
CARACTERÍSTICAS / ATRIBUTOS
Confiabilidad: fuentes fidedignas. Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y confiables. La información debe representar la situación como realmente es. Es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas.

Frecuencia / Oportunidad: La medición debe hacerse justo a tiempo. La información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.

Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que sea correcta.

Temporalidad / Relatividad en el tiempo: un indicador debe determinarse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. Puede que la comparación en el tiempo de un indicador, como el N° de reclamos sea poco significativo si no se “relativiza” respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.
Indicadores de Gestión
CARACTERÍSTICAS / ATRIBUTOS / VALIDACIÓN
UNE 66175 6.4
¿Es útil el indicador?:
¿El indicador sirve para tomar decisiones?;
¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
¿Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?;
¿Compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de información y desarrollo del indicador?;
¿Está suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?:
¿Es clara la representación gráfica utilizada?;
¿Es redundante con otros indicadores ya existentes?;
¿Es adecuada la periodicidad establecida?;
¿Existe una forma de obtener la información más sencilla?;
¿Se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?;
¿Se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?;
¿Se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o proceso?;
Indicadores de Gestión
PASOS GENERALES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN INDICADOR EN UN PROCESO
Determinar / considerar Misión del Proceso
Determinar magnitudes a medir y resultados a obtener
Determinar los Indicadores representativos de las magnitudes a medir
Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido
Formalizar los Indicadores: como se van a presentar. Soporte.
Ejemplo
“UNA MEDICION PRECISA TIENE MUCHO MAS VALOR QUE LA OPINION DE MIL EXPERTOS”

ADMIRAL GRACE HOPPER
En 1952, desarrolló el primer compilador de la historia, el A-0, y en 1957 realizó el primer compilador para procesamiento de datos que usaba órdenes en inglés, el B-0 (FLOW-MATIC), utilizado principalmente para el cálculo de nóminas.
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Procesos
Procura / Compras
Logística
Manufactura / Servicio
Ventas
Servicio Postventa
Mercadeo
Facturación
Finanzas
Recursos Humanos
Mantenimiento
Gestión de proyectos
Gestión de Calidad
Mejoramiento continuo
Proveedores
Diseño
Dirección
Producción
Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Ventas
Volumen de ventas total
Ofertas elaboradas
Clientes visitados
Costos de una orden ganada
Horas dedicadas a ventas
Ventas por vendedor / Ventas totales
Ventas / Número de cotizaciones
Remuneración vendedor /
Ventas totales
% Participación en el mercado
Ventas reales / Ventas estimadas
% clientes atendidos satisfechos
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Servicio Postventa
Porcentaje de garantías
Cantidad de devoluciones
Costos de garantía
Tiempo de respuesta
Costos de garantía / Ventas
Tiempo de respuesta real / Tiempo de respuesta ofrecido
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Procura / Compras
Capacidad de los proveedores
Tiempo de entrega de los proveedores
Costo de adquisición
Garantías
Disponibilidad de artículos / productos / repuestos
Cantidad de rechazos
Cantidad de órdenes procesadas con retraso / Total de órdenes
Valor artículos devueltos / Compras
Precios actuales del proveedor /
Precios del proveedor en la fecha base
¿Eficacia o Eficiencia?
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Logística
Costos de distribución / Ventas
Costos de inventario / Ventas
Número de órdenes entregadas incompletas
Costos de distribución
Costos de instalación
Costos de transporte
Inventario de materiales
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Manufactura / Servicios
Costos de producción / Ventas
Costos de prestación del servicio / Ventas
Porcentaje de partes entregadas en puntos de uso
Tiempo de manufactura / servicio
Porcentaje de rechazos
Capacidad disponible
Cantidad de desperdicio
Costos de mano de obra / Costos de producción o prestación del servicio
Producción real / Producción programada
Servicios prestados /
Servicios programados
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Mercadeo
Publicidad de un período anterior / Ventas período en curso
Costos de publicidad / Ventas
Participación en el mercado
Costos de publicidad
Lealtad de los clientes
Porcentaje de clientes que conocen el producto
o servicio
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Recursos Humanos
Costos de selección de personal / Personas seleccionadas retenidas
Costos de capacitación /
Total de empleados
Porcentaje de rotación de personal
Horas de capacitación
Tiempo de reclutamiento de personal
Promedio de salarios
Eficacia del entrenamiento
% de cumplimiento del Plan de Formación
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Mantenimiento
Mantenimiento preventivo realizado / Mantenimiento preventivo programado
Costos mantenimiento /
Costos producción
Disponibilidad de los equipos
Costo total de mantenimiento
Satisfacción de los clientes internos
Tiempos de parada por mantenimiento
Producción diferida por mantenimiento correctivo
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Finanzas
Ventas / Capital de trabajo
Utilidad bruta / Ventas
Cuentas por cobrar
Cálculo de presupuesto
Rentabilidad
Margen de utilidad
Total activos
Gastos fijos / Gastos totales
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Finanzas
Índice de liquidez
Razón corriente = Activo corriente / Pasivo corriente
Capital de Trabajo =
Activo corriente – Pasivo corriente
Prueba ácida =
Activos corrientes – Activos de menor liquidez
Pasivos corrientes
Prueba Ácida
Existe en contabilidad una prueba que se llama
"el test ácido"
y consiste -si la neurona no me falla- en examinar toda la plata que tenemos más los activos que podemos vender rápido a un precio conocido (activo circulante), le restamos el valor de nuestro inventario de mercaderías y lo dividimos por todas las deudas de corto plazo. ¿Por qué se llama "test ácido"? probablemente porque es una medida de solvencia financiera extrema, de corto plazo, en una empresa, si no pasa el test ácido al primer remezón puede venir la quiebra. Esta es la primera medida que chequean los bancos antes de dar un préstamo porque no pasar el test ácido indica vulnerabilidad, poca solvencia en el corto plazo es como estar parado en un solo pie.

Es un concepto un poco injusto porque castiga a las empresas que toman demasiado riesgo y como sabemos, sin riesgo no hay ganancias. Tomar riesgos generalmente compromete la solvencia y obviamente cada riesgo representa un aumento en la vulnerabilidad, las empresas deben equilibrar cuidadosamente la solvencia con la toma de riesgos. Es la historia de siempre, no hay almuerzos gratis ni menos soluciones perfectas predecibles por una fórmula, en negocios la incerteza es un dato, está en la naturaleza del problema.
Prueba Ácida
Indicadores de Gestión
Ejemplos de Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión
Indicadores en Salud Pública
Fuentes de Datos
La política sanitaria
Las condiciones socioeconómicas
Registros de sucesos demográficos (registro civil)
Censos de población y vivienda
Registros ordinarios de los servicios de salud
Datos de vigilancia epidemiológica
Encuestas por muestreo (encuestas poblacionales)
Registros de enfermedades
Otras fuentes de datos de otros sectores (económicos, políticos, bienestar social)
Las prestaciones de
atención de salud
El estado de salud
Indicadores de Gestión
Indicadores en Salud Pública
Indicadores de Mortalidad
Natalidad
Morbilidad
Calidad de vida
Indicadores de Gestión
Indicadores en Salud Pública
Indicadores de Gestión
EFICACIA:
lo correcto / resultados específicos que se esperan
EFICIENCIA:
correctamente / aprovechamiento de los recursos disponibles
+
-
I

Lo Correcto
Incorrectamente
IV Lo Correcto
Correctamente
Correcto
Correctamente
III Lo no Correcto
Incorrectamente
IV Lo No Correcto
Correctamente
Indicadores de Gestión
Factores Claves de Exito de la Gestión
Indicadores de Gestión
Factores Claves de Exito de la Gestión
Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o fracaso del negocio en su conjunto.
Acostúmbrese a trabajar bajo presión
Caso Práctico #3
Un laboratorio farmacéutico dispone de una fuerza de ventas, en la que todos venden el mismo producto:
Se trabajan 8 hrs. diarias, 5 días a la semana
Cada vendedor puede realizar 12 visitas diarias, 60 x semana
En promedio, de las 12 visitas se obtienen 10 ventas. Se esperan 50 ventas semanales x vendedor
Cada visita tiene un costo de 12.000,00 BS.
Cada artículo vendido, tiene un precio de venta de 19.000,00 BS
El grupo está compuesto de 5 vendedores
Factores claves de éxito: Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad
Indicadores de Gestión
Factores Claves de Exito de la Gestión
Indicadores de Gestión
Establecer rangos de Gestión para cada Indicador
Los rangos se determinaron de la siguiente manera:
Valor máximo: 120 % de la meta
Valor sobresaliente: 105 % de la meta
Valor satisfactorio: 100 % de la meta
Valor aceptable: 95 % de la meta
Valor mínimo: 90 % de la meta
Indicadores de Gestión
Diseñar la Medición
Información requerida:
-visitas x vendedor
-ventas x vendedor
Fuente de información: reporte diario de los vendedores
Frecuencia de recolección: diaria
Presentación: Tabla
Complete la siguiente tabla, y con base en los resultados decida cual ha sido la mejor gestión
Indicadores de Gestión
Análisis
Indicadores de Gestión
Análisis
Indicadores de Gestión
Valores Vendedor E Vs. Valores Meta
Indicadores de Gestión
Cumplimiento del Grupo
La
prueba ácida
,
prueba de ácido
o liquidez
seca
, es uno de los
indicadores de liquidez
frecuentemente usados. Es más rigurosa que la
razón corriente
. Revela la capacidad

de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir, básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.
[1]

Para el caso de las empresas de servicios, donde los
inventarios
son reducidos, los valores numéricos de la prueba ácida y de la
razón corriente
son prácticamente iguales.

La prueba ácida (Pa) se determina por la expresión:
Rc = (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente

tanto el
Activo corriente
, como el
Pasivo corriente
y el
inventario
se obtienen del
balance
de la empresa.

Mide la capacidad más inmediata que posee una empresa para enfrentar sus compromisos a corto plazo. Se diferencia de la razón circulante, porque elimina las partidas menos líquidas.
Benchmarking
Definición
Es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemática y continua con la finalidad de:

Identificar como punto de referencia a la organización que obtiene los mejores resultados
Compararse con ella
Identificar las prácticas o métodos que permitan a la organización obtener resultados considerados como los mejores
Benchmarking
Tipos
Estratégico: Identifica las estrategias generales de las empresas que son consideradas las mejores

De desempeño: Determina la posición competitiva de la organización, comparando productos y servicios en el mercado

De los procesos: Identifica las prácticas operativas más efectivas
Benchmarking
Beneficios
Decisiones basadas en datos y hechos reales (no en la intuición)
La dirección del estudio la define las necesidades del cliente
Mejores prácticas, aumento de productividad y ventajas tecnológicas y competitivas
Proporciona marco de referencia
Motivación de los empleados al logro de los objetivos
Benchmarking
Nosotros
Ellos
Datos internos
Datos Externos
Análisis de Datos
¿Que analizar mediante Benchmarking?
¿Como lo hacemos nosotros?
¿Quien es el mejor?
¿Como lo hace el mejor?
FACTORES CRITICOS DE EXITO
AGENTES FACILITADORES
Benchmarking
Modelo de Camp
Identificar temas a estudiar
Identificar socios del Benchmarking
Determinar método de recopilación de datos
Recopilar datos
Planificación
Fijar diferencia actual con la competencia
Establecer resultados a conseguir
Análisis
Comunicar lo investigado y ganar aceptación
Establecer objetivos de las funciones
Integración
Desarrollar plan de acción
Implementar planes y realizar seguimiento
Establecer nuevo punto de referencia
Acción
BENCHMARKING IS THE DIFFERENCE BETWEEN TEACHING YOURSELF HOW TO HIT A GOLF BALL AND TAKING LESSONS FROM JACK NICKLAUS

STEVEN GEORGE
Caso Práctico #4

Analice los indicadores entregados por el instructor y responda las siguientes preguntas:
-¿Es relevante?
-¿Puede ser analizado con objetividad?
-¿Se pueden tomar acciones a partir del valor resultante?
-¿Es de eficacia o de eficiencia?

En caso que no esté de acuerdo con el indicador, ¿cómo cree usted que debería ser planteado?
Indicadores
Balance Scorecard
Enfoques del Cuadro de Mando
Balance Scorecard (BSC)
Definición (Kaplan y Norton)
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una organización, en donde el desempeño se analiza desde cuatro perspectivas:
Perspectivas del Sistema de Medición
Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Clientes
Accionistas
Personal
Procesos
Busque soluciones eficientes
Caso Práctico #5
Para cada uno de los procesos entregados por el instructor, determine los indicadores de gestión.
Indicadores
Cuadro / Tablero de Mando Integral
Perspectiva del accionista
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de
Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Utilidades, rendimientos y otros
Satisfacción, devoluciones, participación
Tiempo de entrega,
costos por unidad
Número de innovaciones, personas capacitadas, rotaciones
Metas financieras
Metas del cliente
Metas operacionales
Metas de
aprendizaje e innovación
Balance Scorecard
Gerencia Estratégica, Humberto Serna
Balanced Scorecard Vs. ISO 9001
C
l
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n
t
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C
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4. Sistema de Gestión de Calidad
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de Recursos
8. Medición, Análisis y Mejora
7. Realización del Producto
R
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ó
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Entrada
Salida
Producto
Herramientas de la Calidad
Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Vilfredo Pareto (1897)
¿Cuándo se utiliza?
20% personas = 80% riquezas
Técnica que separa los problemas en los “pocos vitales” y los “muchos triviales”
Juran (1950) Calidad
Realizar análisis para mejorar calidad
Identificar oportunidades de mejora
Establecer prioridad de soluciones
Evaluar resultados de cambio
Herramientas de la Calidad
Diagrama de Pareto - Guía de Implantación
1) Seleccionar categorías
2) Reunir y ordenar datos de la mayor categoría a la menor
3) Totalizar datos y calcular porcentaje
4) Trazar ejes con su escala
5) De izquierda a derecha trazar una barra para cada categoría en orden descendiente
6) Trazar línea de porcentaje acumulativo
7) Analizar gráfica
Herramientas de la Calidad
Diagrama de Pareto
Herramientas de la Calidad
Diagramas de Pareto (cont.)
Número y tiempos de parada en una línea de envasado
Caso Práctico #6
Analice los datos de la siguiente tabla, realizando varios diagramas de Pareto:
Caso Práctico #6
Analice los datos de la siguiente tabla, realizando varios diagramas de Pareto:
"ATHLETES AND COMPANIES IMPROVE THEIR PERFORMANCE IN SIMILAR WAYS - BY REPEATEDLY WORKING TOWARD HIGHER GOALS"

NAKAMURA
“SOMOS LO QUE HACEMOS DIA A DIA. DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO, SINO UN HABITO”

ARISTOTELES
Mensaje Final
Punto Final...
¡Muchas Gracias!
10.3 Mejora continua
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