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ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

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Nat W

on 21 February 2014

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ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Presentado por:

Yanire Avila
Liliana Escobar
Nathaly Woodcock
Para llegar a ser competitivos debemos ser más creativos
Crear un océano azul requiere de pensamiento estratégico
Conclusión
Existen 2 océanos:

Rojo
Continuas batallas
Azul
Nuevas propuestas de negocio


Esquema de las cuatro acciones para crear valor
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
Camino No 1

Una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos.

Ej: Restaurantes y los cines.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1- Crear nuevos espacios
de consumo
Que es?
Concepto que denomina los nuevos espacios de mercado donde la competencia es irrelevante
Situaciones competitivas
Océano Azul
Es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Océano Rojo
INDUSTRIA
Los océanos azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas
Los océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo.


Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad
Las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen.
Los productos se estandarizan al máximo.
La competencia se torna sangrienta.
La mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes
2.- Centrarse en la idea global,
no en los números
3 - Ir mas allá de la demanda
existente
4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
NetJets es una compañía aérea. Su modelo de negocio es vender fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves.
Camino No 2

Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes.

Ej:
Mercedes, BMW o Jaguar - segmento de lujo.

Volkswagen, Ford
Caso NetJets:
Camino No 3

Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.

Ej:

Las compañías farmacéuticas - médicos x usuarios
Caso Novo Nordisk:

Es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina.

Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos.

En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.

Camino No 4

Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.

Ej: teatro vs hijos y denso trafico (qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio)


Caso Nabi:

Es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores clientes de esta industria son las municipalidades.

Nabi observó que lo más oneroso lo constituyen los costos de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías.
1- Crear nuevos espacios de consumo

Camino No 5

Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores.

Ej:




Principios para desarrollar una
estrategia de océano azul
2.- Centrarse en la idea global,
no en los números
En lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.
Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura, cada punto denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada.

El método para elaborar un lienzo estratégico coherente:

1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores.
2- Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o crear.
3- Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido clientes nuestros.
4- Comunicación visual: Nuestro lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación actual y la situación deseable de nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la competencia.

Estrategia del océano azul
vs
estrategia del océano rojo
Océano rojo
Océano rojo
Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación con el bajo costo
Océano rojo
Competir en el espacio existente de mercado
Océano rojo
Retar a la competencia
Océano rojo
Explotar la demanda existente en el mercado
Océano rojo
Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo
Océano azul
Océano azul
Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo
Océano azul
Romper la disyuntiva del valor o el costo
Océano azul
Crear y captar demanda nueva
Océano azul
Hacer que la competencia se torne irrelevante
Océano azul
Crear un mercado sin competencia
3 - Ir mas allá de la demanda existente
Principios para desarrollar una
estrategia de océano azul
Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.


4 - Asegurar la viabilidad comercial del
océano azul
Principios para desarrollar una
estrategia de océano azul
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

• ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional
• ¿El precio está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
• ¿La estructura de costos que tenemos es viable?
• ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Ej:

Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
• La oferta de valor tiene unos elevados costos fijos junto con un bajo costo variable.
• El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio.
• El océano azul es fácilmente imitable.

Herramientas que nos permitirán conseguir lo que queremos y vencer las dificultades
Observar el negocio desde diferentes puntos de vista
Crear una nueva curva de valor
¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Crear
¿Que variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Incrementar
¿Que variables se deben incrementar por encima de la norma de la industria?
Eliminar
¿Que variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
Reducir
1
2
4
3
Caso Ralph Lauren:

La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de "la moda sin moda". Con sus colecciones de alta costura y listo para llevar (como Brooks Brothers o Burberry).
NovoPen
Diseñó un autobús con las carrocerías de fibra de vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual.
Swatch, que transformó una industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un auténtico artículo de moda.
El eje horizontal - factores competitivos:

Precio
Las estrellas que participan en las representaciones
Los espectáculos de animales
Los descuentos sobre el precio de las taquillas
Los elementos artísticos y musicales, etc.
Eje vertical: Importancia dada a cada factor


Caso Pret A Manger:

Es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra
Mirar hacia
Clientes
No clientes
Atención a
Diferencia entre los clientes
Potenciar elementos comunes q todos ellos valoran
Platos precocidos
Champú para cabello grasiento
Ice Breakers
(mentas en polvo)
Utilidad excepcional
Precio estratégico
Posibilidad de ser
imitado por la
competencia
Túnel de precio
Gama alta de precios
Gama media de precios
Gama baja de precios
Alto grado de protección legal o de activos.
Cierto grado de protección legal o de activos
Poca protección legal o de activos.
Tres alternativas de productos:
Misma forma
Diferente forma, misma función
Diferente forma y función, mismo objetivo
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas deben:
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