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Universidad de Costa Rica

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Dania Mora

on 2 May 2014

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Antecedentes del Caso: Sucursal San Ramón
Aerocasillas ha identificado que a nivel general la población de San Ramón no tiene desarrollada la cultura del comercio electrónico y por eso su desarrollo a sido lento pero eficaz.

A pesar de no estar acostumbrados a esta modalidad de compras, la sucursal de San Ramón ha identificado a su cliente como muy demandante debido a su poca familiaridad con esta servicio.

Esta sucursal se ha convertido en modelo para otras sucursales.
- Empresa con más de 25 años de experiencia en el manejo de correo y paquetería.

- Cuenta con operaciones en 38 países de Latinoamérica y el Caribe (donde se conoce como Aerocasillas)

- Existen más de 100 tiendas en toda la región.
Aeropost International
(Aerocasillas)
Universidad de Costa Rica
Indicadores de Desempeño Aerocasillas
Estos indicadores se analizan por mes, tomando datos de apertura de cuentas de clientes nuevos de dos meses atrás y la cantidad de paquetes entregados en el presente mes. Este ajuste se realiza porque los paquetes que se manejan en el mes en gran parte, corresponden a las cuentas abiertas en los dos meses anteriores.
Sucursal San Ramón
PERFIL DEL ADMINISTRADOR:
Kevin Chavarría
Hombre de 27 años
Ramonense
Lic. en Administración, énfasis en Banca y Finanzas
Inició como agente (apróx. 2.5 años)
Continua como administrador (apróx. 2 años)
Pamela Amador
Pía Jenkins
Dania Mora
Ericka Valerín

Caso: Sucursal Aerocasillas /Administrador
- Actualmente cuenta con más de 15 tiendas en Costa Rica.
- La sucursal de San Ramón abrió en el 2007 siendo manejada por un agente externo.
Clasificación de sucursales
Aerocasillas clasifica sus sucursales de acuerdo a:

Cantidad de paquetes que manejan por mes.

Cantidad de trabajadores asignados.
Las sucursales de San Ramón y Alajuela se categorizan como pequeñas, solo 3 empleados.
INDICADORES
PROMEDIO
I META del 20%
II META del 80%
Limpieza de Inventario

La sucursal de San Ramón es la única sucursal de la empresa que mantiene sus inventarios actualizados en todo momento, muestra un desempeño excelente y es considerada como sucursal ejemplo de Aerocasillas.
Situación Sucursal
San Ramon
En la sucursal se generó un ambiente negativo respecto a la llegada de Kevin, pues consideraban que se trataba de una persona joven/nueva en la empresa y por lo tanto, incapaz de desempeñar la labor que se le encomendaba.

Sin embargo, en aprox. 6 meses Kevin había revertido este ambiente y ganó la confianza y apoyo de su equipo de trabajo.

Actualmente este equipo muestra un desempeño modelo para el resto de las sucursales.
- Predica con el ejemplo, no solo da instrucciones sino que trabaja a la par de ellos, desde limpieza hasta ventas.

- No acapara el proceso sino que socializa el conocimiento, por lo que su equipo es exitoso ya que conoce todo los procesos y los maneja en su ausencia.

- Elemento externo, tiene 24 años y es casado, comportamiento maduro centrado en los intereses de su familia y construcción de su casa.

Referencias que se
tienen de Kevin
Desde la llegada del último administrador a la sucursal de San Ramón, se sobrepasa expectativas en todos los indicadores evaluados mensualmente.
VISIÓN
Aeropost hace de las compras en línea en América Latina y el Caribe una experiencia fácil y feliz
VALORES
MUCHAS GRACIAS
REFERENCIAS
Introducción
Marco Teórico
Proceso de Gestión
del Conocimiento
Modelaje - Comunicación- Capacitación - Entrenamiento - Auditoría - Evaluación - Reforzadores - Toma de decisión
1. Entrevista No estructurada
Se realiza una reunión con el jefe de sucursales. El objetivo es obtener información general respecto a la situación de la sucursal de San Ramón.

2. Cliente Incógnito
Se obtiene la siguiente información:
Antecedentes de las sucursales, información de los administradores, desempeño y explicación de los indicadores. Y factores externos que inciden en el desempeño de la sucursales.
Se presentan algunos de los principales aspectos evaluados:

- Ubicación y presentación de las oficinas.
- Presentación de las personas que atienden.
- Atención.
- Nivel de información.
3. Observación Semiestructurada
No partipativa
Principales aspectos de observación de la dinámica de cada empleado:

Habilidades comunicativas.
Servicio al Cliente.
Cultura Organizacional.

4. Entrevista Conductual

Se basa en conocer aspectos personales de Kevin y Meliza, así como sus los intereses y aspiraciones.

Parte importante de la entrevista busca evaluar las competencias que requiere el puesto y conductas específicas donde se pueden observar, entre otras preguntas orientadas al autoconocimiento.
A continuación se detalla el proceso de Gestión del Conocimiento aplicado a la empresa Aeropost International Services, específicamente a su sucursal de San Ramón. Dado que esta sucursal presenta resultados sobresalientes en los indicadores de medición de desempeño, se eligió este caso para estudiar el conocimiento tácito que los lleva a ese resultado mediante técnicas como la entrevista no estructurada, la entrevista conductual, la observación semiestructurada y el cliente incógnito. Posteriormente se aplicaron las técnicas: de benchmarking y validación de expertos.

Se propone un plan para desarrollar la etapa de interiorización a través del modelaje, comunicación, capacitación, entrenamiento, auditoría, evaluación, reforzadores y toma de decisiones. Finalmente se indica en la etapa de socialización una propuesta de varias actividades por medio del fortalecimiento de la memoria corporativa y el portal de intranet.

Modelo de Nonaka y Takeuchi (2003)

Ciclo de creación del conocimiento

Interacción entre dimensión epistemológica y dimensión ontológica

Espiral del conocimiento: Exteriorización, Combinación, Interiorización y Socialización


Marco Teórico
Individuo - individuo (Kevin-Meliza)
Administrador San Ramón (Kevin) muestra el total de conductas establecidas en el instrumento de observación y entrevista conductual (36). Mientras que la administradora de Alajuela (Meliza) solo muestra algunas (25).
Existe una función en particular que hace la diferencia en la evaluación del desempeño de ambos administradores:
El ordenamiento y limpieza de inventario se realiza cada día sin excepción
Kevin: "Sí, sin excepción todos los días lo hago"

Meliza: "No, a veces debo priorizar otras cosas como la atención al cliente"
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
A nivel grupo- grupo (San Ramón - Alajuela)
Elementos agrupados por categorías, representan 31 aspectos a evaluar, dentro de los cuales la sucursal de San Ramón presentó mayor cantidad de dichos aspectos deseables que la sucursal de Alajuela. Y la ausencia de estos aspectos parece estar afectando el desempeño grupal.
Dentro de los resultados de la técnica de cliente incógnito, en ambas sucursales estuvieron ausentes dos aspectos deseables, se muestran en el siguiente cuadro:
Sucursal de Alajuela
Recientemente cambió de locación (aprox. 2km) y pasaron de ser de 4 personas a ser 3.
PERFIL DE LA ADMINISTRADORA:
Meliza Barboza
Mujer de 32 años
Alajuelense
Estudiantes de Bach. en Administración y Contabilidad.
Trabaja para AC hace 6 años apróx.
Personal de ambas sucursales (Administrador, coordinador y agente)
PROMEDIO
Se trata del promedio de nuevas cuentas de clientes que la sucursal tuvo en los 3 meses anteriores
I META del 20%
Alcanzar un incremento del 20% en la cantidad de aperturas de nuevas cuentas de clientes, según el promedio de cuentas abiertas en los meses anteriores.
II META del 80%
Consiste en que el 80% de los clientes que abrieron cuentas nuevas en los dos meses anteriores, traigan al menos un primer paquete.
LIMPIEZA DE INVENTARIO
Lograr que el inventario de la paquetería de la sucursal se encuentre con la información correcta en el sistema.
INDICADORES
INDICADORES
Cliente Incógnito en sucursales:
Alajuela y San Ramón
Descripción: Número de aspectos deseados que SI están presentes en las sucursales. La mayoría de estos están presentes en la sucursal de San Ramón, siendo los aspectos de la categoría Oficina del Cliente Incógnito donde se observa mayor diferencia entre ambas sucursales.
Aspectos Diferenciadores entre sucursales de Aerocasillas
1. Entrevista No estructurada al jefe
2. Cliente Incógnito Aerocasillas
3. Observación No participativo
4. Entrevista Conductual
1. Benchmarking
2. Criterio de Expertos
Intranet: incluye memoria corporativa
Fase: Exteriorización
Fase: Combinación
Fase: Interiorización
Fase: Socialización
Resultados
Fase: Combinación
Cliente Incógnito Aerocasillas San Ramón y Jetbox San Ramón
Descripción: Número de conductas deseadas que SI están presentes tanto en la sucursal de Aerocasillas San Ramón como en Jetbox San Ramón. Estas conductas se presentan mayormente en la sucursal de Aerocasillas, pero es en las categorías de oficina donde se observa la mayor diferencia entre ambas.
Aspectos diferenciadores entre Aerocasillas San Ramón Y Jetbox San Ramón
Aspectos No observados en ambas Aerocasillas San Ramón y Jetbox San Ramón
Cliente Incognito Aerocasillas Alajuela y Jetbox Alajuela
Descripción: Número de conductas deseadas que SI están presentes tanto en la sucursal de Aerocasillas Alajuela como en su competencia Jetbox Alajuela. Estas conductas se presentan mayormente en la sucursal de Jetbox, pero es en la categoría de Información donde Aerocasillas presenta más conductas.
Aspectos Diferenciadores entre las sucursales de Aerocaillas Alajuela y Jetbox Alajuela
Aspectos No observados en
Aerocasillas Aljuela y Jetbox Alajuela
1. Benchmarking
Cliente Incógnito JETBOX de San Ramón
y JETBOX de Alajuela
2. Criterio de Expertos
Entrevista semi estructurada a experto en el Negocio: - Jeffrey Duchesneau
Entrevista semi estructurada a experto en Ventas: - Rafael Mora
Fase: Exteriorizació
n
Fase: Exteriorizació
n
Fase: Exteriorizació
n
Fase: Exteriorizació
n
Fase: Combinación
Fase: Combinación
Fase: Socialización
Portales de Intranet
Es el lugar virtual donde los colaboradores pueden encontrar información de su empresa y crear colaboración entre diferentes grupos; ya que normalmente el contenido del sitio es generado por colaboradores en todos los niveles de la organización.
Criterio de Expertos
Ubicación estratégica, parqueo accesible, orden y limpieza del lugar.
Conocimientos y habilidades para la asesoría en compras y estrategias para promover la venta
Cualidades del administrador de sucursal:
- Orientado a procesos
- Orden y organización
- Liderazgo participativo y democrático
- Actitud proactiva
- Identificación con la filosofía de la empresa.
- Originario de la zona, joven.
Éxito en el cumplimiento de metas:
- Características y condiciones físicas del local
- Calidad del servicio ofrecido.
Fase: Interiorización
1- Modelaje
2- Comunicación
3- Capacitación
4- Entrenamiento
5- Auditoría
6- Evaluación
7- Reforzador
8- Toma de decisión
Antecedentes de la empresa
- Supera tus límites aun cuando lo veas imposible.
-Hacer las cosas correctas siempre... aun cuando nadie nos observa.
- Respetarnos. Juntos somos una familia.
- Escucha primero. Entiende y luego comunica.
- Darse a sí mismo. Mejorando nuestras comunidades.
- ¡Crea diversión! ¡En serio!
- Ejecuta inteligentemente. Mejorando continuamente y aprendiendo de nuestros errores.
Se elige JETBOX como la empresa de comparación en ambos sitios: San Ramón y Alajuela
Síntesis de Resultados: Fase Exteriorización
Síntesis de Resultados: Fase Combinación
Condiciones físicas de la sucursal:
Servicio al cliente:
Apertura de nuevas cuentas:
Apertura de nuevas cuentas: Publicidad de “boca a boca”, experiencia de compra satisfactoria
Conocimientos y habilidades para la asesoría en compras y sonrisa (filosofía FACE).
De gran importancia, indispensable que se realice diariamente.
Conversión de cuentas en
cargos de paquetes:
Limpieza de estados en el sistema:
Obstáculos para el cumplimiento de metas:
- Falta de liderazgo en el monitoreo de las metas.
- Falta de medición y cuantificación de la calidad del servicio.
Criterio de Expertos
Aspectos culturales de las sucursales:
- Cultura no incide en las cualidades del servicio al cliente.
- Zonas rurales muestran trato más cercano con el cliente.
Criterio de Expertos
1- Modelaje
Las conductas a modelar se categorizan en 4 competencias, las cuales serán modeladas por José Angulo (jefe de sucursales)
José recibirá un taller de 4 horas para que conozca y aprenda las conductas asociadas a cada competencia a trabajar.
SERVICIO AL CLIENTE
TRABAJO EN EQUIPO
INICIATIVA
LIDERAZGO
2 - Comunicación
Se diseñará un afiche digital (tipo invitación) que cuente con un diseño ejecutivo y será enviado por José Angulo por correo electrónico a todos los administradores de las sucursales de Aerocasillas Costa Rica.
Se comunicará que a raíz de la investigación realizada el último mes por el departamento de control de calidad en conjunto con estudiantes de Maestría de la UCR, se han identificado importantes áreas de mejora en las que se espera incursionar.
Además el afiche plasmará el sentido de urgencia e importancia de realizar estas modificaciones, las cuales se harán de manera paulatina en el transcurso de los próximos 6 meses dando inicio la próxima semana.
Lugar, día y hora de la capacitación también serán indicados en el afiche
3- Capacitación
José Angulo buscará sensibilizar a los administradores de las sucursales, indicando los casos de otras empresas que han decidido trabajar en estas áreas y que han logrado éxitos contundentes.
Esquema de la capacitación:
- Refrigerio de bienvenida y palabras de bienvenida de José.
- Vídeo alusivo al cambio.
- Se expondrá el por qué AC debe gestionar el cambio.
- Lecturas seleccionadas para sensibilizar ante el cambio.
- Lectura del papel del Líder en el cambio.
- Vídeo motivacional que les invitará a colaborar con el cambio.
- José dará fin a la sesión y agradecerá nuevamente la asistencia a dicha capacitación, indicando que ante cualquier pregunta o comentario lo contacten para ayudarles .
4- Entrenamiento
Servicio al Cliente
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Liderazgo
5- Auditoría
7 sesiones de auditoría
Las primeras 3 sesiones:
Lunes entre las 9am y las 3pm - una vez a la semana
Las siguientes 2 sesiones:
Será cada 15 días ya sea lunes o miércoles en cualquier momento del día.
Las últimas 2 sesiones:
En un periodo de 2 semanas se realizarán 2 visitas sorpresa (no se indicará el día ni la hora)
6- Evaluaciones
Aproximaciones sucesivas
El entrenador observa el desempeño del administrador y da una calificación inmediata (2 días a las semana durante 2 semanas). Posteriormente a se enviará a un cliente incógnito para que observe y de una calificación al administrador (última evaluación).
Las evaluaciones se realizarán con una lista de conductas en las cuales el evaluador marcará si el administrador realiza o no la conducta
1 punto por conducta realizada
7 - Reforzadores
Desde felicitación verbal y escrita, de lo privado hasta el reconocimiento público.
Verbales:
Muy buen trabajo, excelente avance, te felicito vas muy bien, seguí adelante, estás cerca de alcanzarlo.
Escritos:
Un correo electrónico enviado por Jose y entrenador dando las felicitaciones por el avance de la semana.
Reconocimiento individual y/o público:
Un certificado de regalo, un obsequio de la empresa, aplauso grupal.
8- Toma de decisiones
En relación a las evaluaciones obtenidas, se sugiere que quien obtenga una nota entre 80 y 65 se le dé la oportunidad de tener una última auditoría y evaluación incógnita para que pueda conservar su puesto de trabajo.

Se recomienda que quien obtenga una nota inferior a 65 sea despedido. La vacante de este puesto deberá ser ocupada por una persona que ya tenga las competencias deseadas, lo cual se terminará por medio de una entrevista por competencias.
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Aquí se incluye la memoria organizacional
Aerocasillas cuenta con un portal de intranet muy completo y amigable, este será el repositorio de toda la información, el cual será administrado por el Consejo de Gerentes del Conocimiento.
Consejo de Gerentes del Conocimiento:
Reuniones Mensuales:
Reuniones semanales de equipo:
Valor del mes:
Responsables de administra la memoria corporativa, compuesto por Gerente de Cultura Eliza Fendell, Gerente de Aeropost University Fátima Borque, Jefatura Sucursales Jose Angulo, Gerente de Servicio al Cliente Kendall Martínez.
Para compartir casos reales asociados a las conductas adquiridas, para generar debate y posibles soluciones entre los administradores.
Mensualmente se escogerá y asignará a una sucursal un valor organizacional para que realicen una propuesta creativa del mismo y será subida al portal para compartirla con las otras sucursales.
Cada administrador se reunirá semanalmente con su equipo y elegirá un área para mejorar durante esa semana. El administrador deberá auditar a su equipo en función de lo solicitado.
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
RESULTADOS
Fase: Exteriorización
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Resultados
Fase: Combinación
Administrador
Sucursal
Criterio de Expertos
Benchmarking
DIFERENCIADORES
DIFERENCIADORES
El día de entrenamiento se hará entrega de un pequeño folleto donde se especifica la competencia y sus respectivas conductas a modificar, así como la importancia y el sentido de urgencia de estos cambios...
Sesión 1
Los primeros 30 min son para sensibilizar y explicar la importancia de interiorizar estas nuevas conductas de la competencia Servicio al Cliente y temas referentes a situaciones difíciles con clientes, la empatía y adaptación al cambio. Para ello se iniciará proyectando un vídeo de un caso que haga referencia a un buen y mal servicio al cliente.
Técnicas para el ENTRENAMIENTO

Intercambio de Roles:



Caso Real Grabado:
Se trabaja en parejas (uno es el cliente y otro el agente) y se simula un caso de atención al cliente (en algunos caso un cliente molesto, un cliente exigente, un cliente despistado, etc)
Con una cámara enfocando al cliente real se graba la atención al cliente para luego mostrar el vídeo a los administradores y el entrenador solicitará que le den posibles acciones a seguir si fueran ellos quienes atienden y lo compartan con el grupo.
Los primeros 30 min son para sensibilizar y explicar la importancia de interiorizar estas nuevas conductas de la competencia Trabajo en Equipo y temas referentes a situaciones difíciles entre compañeros de equipo, solución de problemas y comunicación asertiva. Para ello se iniciará proyectando un vídeo de un caso que haga referencia a una tarea realizada en equipo y cuyo resultado fue positivo.
Técnicas para el ENTRENAMIENTO

Estudio de Casos:



Se traerán a debate casos ficticios y reales de trabajos realizados en equipo que hayan tenido un buen y/o mal resultado, proponiendo cuales serían las mejores prácticas para resolver dichas situaciones en estudio.
Los primeros 30 min son para sensibilizar y explicar la importancia de interiorizar estas nuevas conductas de la competencia Iniciativa y temas referentes a situaciones donde es necesario que el administrador tome iniciativa sobre solución de problemas y estrategias de mejora en general. Para ello se iniciará proyectando un vídeo de un caso que haga referencia a una tarea realizada en equipo y cuyo resultado fue positivo.
Técnicas para el ENTRENAMIENTO

Grabación de Casos:



Análisis de artículo:



Se traerán a debate casos ficticios y reales de trabajos realizados en equipo que hayan tenido un buen y/o mal resultado, proponiendo cuales serían las mejores prácticas para resolver dichas situaciones en estudio.
El Equipo Ideal:
Actividad que consiste en el reconocimiento de fortalezas y debilidades individuales e identificación de estas en los compañeros de trabajo. Conociendo al equipo se puede lograr una mejor y más eficiente dinámica de grupo.
Se hará lectura de artículos relacionados con las buenas prácticas en cuanto a la toma de iniciativas que favorezca el rendimiento personal y grupal. Luego en pajeras deberán hacer una lista de las prácticas que pueden poner en práctica y elegir una para dramatizarla a los demás compañeros.
Los primeros 30 min son para sensibilizar y explicar la importancia de interiorizar estas nuevas conductas de la competencia Liderazgo y temas referentes a situaciones donde es necesario que el administrador tome la batuta y ejerza influencia sobre sus compañeros de sucursal. Para ello se iniciará proyectando un vídeo de un caso que haga referencia a una tarea realizada en equipo y cuyo resultado fue positivo.
Técnicas para el ENTRENAMIENTO

Estudio de Casos:




Jarra Vacía:



Se traerán a debate casos ficticios y reales de trabajos realizados en equipo que hayan tenido un buen y/o mal resultado, proponiendo cuales serían las mejores prácticas para resolver dichas situaciones en estudio.
En tríos, uno lleva los ojos vendados y otro es el líder, Se colocan 3 mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacías. Los líderes deben dirigir a las personas ciegas para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la jarra vacía en que se pone el agua. Esta dinámica demostrará que el grupo funciona mejor si se cuenta con un solo líder.
Memoria Corporativa
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