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Evolución de una pyme

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Akeifa Dorobo

on 8 August 2015

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Transcript of Evolución de una pyme

Etapas de desarrollo de una pyme
Ideas de negocio
Identificación de mercados
Productividad
La productividad de una empresa es el nivel de resultados que se obtienen mediante la combinación de recursos técnicos y humanos complementados dentro de un proceso de trabajo establecido, y en un determinado espacio de tiempo. Cuanto mayor sea el nivel de complementariedad y engranaje entre la técnica, las personas, los procesos y los tiempos, mayores serán los índices de productividad.
Calidad
Producción
La producción es el único elemento que justifica la vida empresarial (e institucional). Corresponde al momento en que la energía está concentrada en lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo más importante de esta etapa, que por cierto es la más larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante análisis y el control y supervisión de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la acción, transformación y productividad.
Evolución de una pyme
El nacimiento de una idea: Los estudios nos indican que las mejores ideas suceden cuando estamos relajados, cansados y distraidos. Vas a saber que nació una idea cuando puedas escribirla. Los recursos asociados a esta etapa de tu idea de negocio los provees tu mismo y son principalmente relacionados a tu esfuerzo, tiempo, equipo, mentores y tecnología
El descubrimiento de tu idea: La palabra clave es pivotear (cuando la idea cambia o muta). Las ideas pivotean constantemente durante la etapa de descubrimiento. Esto es por que se someten a la prueba, ensayo, error, corrección. Se deben validar y ser compradas por el cliente. Hay quienes piensan que las ideas están en constante descubrimiento. En esta etapa de tu idea de negocio, estás en el terreno de la investigación, planificación y viabilidad de productos, servicios y conceptos; ya estás desarrollando el plan para tu idea. Los recursos asociados a esta etapa siguen siendo principalmente los tuyos, por lo que no conviene endeudarse, acceder a capital semilla u otro medio de apoyo, ya que la idea aún está por validarse.
Busque una idea y concrétela lo máximo posible. Por ejemplo, si se le ha ocurrido una nueva vía para vender ropa por Internet, llévela más allá:
• ¿Ofrece una solución real a un problema o necesidad del mercado?
• ¿Qué objetivos persigue?
• ¿Los potenciales clientes pagarían por ello?

Busque información sobre el sector, se documente e investigue tanto como le sea posible. También, reúna personas de diferentes perfiles (colegas, amistades, familia, etc.) y dinamice un grupo de trabajo para llevar a cabo una llluvia de ideas que, a su vez, dé respuesta a las preguntas planteadas.
A partir de una Idea de Negocio se debe realizar una evaluación previa de su potencial viabilidad antes de pasar a desarrollar un análisis estratégico que permitirá definir el Modelo de Negocio de la empresa. A su vez, el modelo planteado es la base para formular el plan de negocio que, de presentar dificultades, puede aconsejar asimismo su revisión. Por último, se debe plantear cómo poner en marcha los Planes de Actuación definidos para garantizar su éxito. Además, es muy probable que el desarrollo de una etapa aporte información que aconseje adaptar etapas anteriores.
• En general, las ideas de negocio se pueden agrupar en las siguientes tipologías:
• Nuevos productos o servicios
• Mejoras de productos o servicios para mejor atender las necesidades de los clientes
• Nuevos usos de productos o servicios existentes
• Nuevos mercados o segmentación de los existentes
Una idea puede ser muy válida en teoría, pero no necesariamente dar lugar a una empresa viable. Es conveniente testar esta idea de forma previa, antes de profundizar en el análisis. Debe realizarse un primer filtro de viabilidad, a pesar de que todavía no se conocen en detalle ni el mercado, ni los competidores, ni los recursos necesarios para su puesta en marcha.
Es imprescindible realizar una reflexión genérica inicial, recabando información de alto nivel sobre los siguientes aspectos:
Tras un análisis del entorno en el que se debe desarrollar la actividad empresarial (mercado potencial, competencia directa e indirecta, legislación aplicable, etc.) y una revisión crítica de la empresa o enfoque de negocio, que se ven de forma integrada en el denominado Análisis DAFO, el emprendedor estará en condiciones de plantear cuál es su Modelo de Negocio, definiendo unas líneas estratégicas que deben constituir la columna vertebral del posterior desarrollo del proyecto.
En sentido estricto, el Modelo de Negocio definitivo se podrá concretar cuando se hayan definido todos los diversos aspectos del Plan de Negocio, pero en esta etapa es importante realizar un esfuerzo en su definición inicial de manera que pueda servir de guía en la toma de decisiones de las siguientes etapas.
Análisis externo
En el siguiente gráfico se recogen los diferentes elementos externos que pueden influir y afectar al proyecto empresarial y que es conveniente conocer muy bien antes de diseñar el plan de negocio.
A la hora de plantear el Análisis Externo debemos diferenciar dos entornos en función de la intensidad de la influencia:
• Entorno Global o entorno general
• Sector de Actividad o entorno específico
Entorno Global o entorno general
Todas las empresas se ven afectadas por los factores de su entono (económicos, legales, tecnológicos, sociales, políticos, etc.) aunque no sea con la misma intensidad en todos los casos, y es conveniente realizar un análisis detallado de este entorno para poder identificar posibles oportunidades o amenazas que puedan surgir del mismo.
Un emprendedor y empresario debe conocer muy bien este entorno global y analizar su evolución de forma continua, anticipando la influencia que puedan tener en el desarrollo de su mercado y, en consecuencia, en su cuenta de resultados.
Un análisis previo y un adecuado seguimiento de los factores más relevantes del entorno es un instrumento clave para identificar los cambios que se están produciendo y, especialmente, los que se van a producir. Es evidente que este análisis del entorno tendrá una dimensión y enfoque diferente en función de las características y campo de actuación de la empresa o proyecto de que se trate.
La investigación del mercado es un trabajo sistemático que consiste en diseñar, indagar, recoger y analizar la información básica relacionada con los problemas de ventas de un producto o servicio.
Con el término de mercado no nos estamos refiriendo a aquel lugar tradicional donde la gente se reúne a vender y comprar productos. En su expresión más amplia, el mercado es un lugar indefinido que utilizamos para representarnos un área geográfica indeterminada donde en alguna forma están presentes los consumidores reales o potenciales de nuestro producto o servicio. Tales consumidores son a la vez utilizadores simultáneos de varios productos o servicios, como alimentos, medicinas, diversiones, escuelas, herramientas, talleres de reparación, tiendas, restaurantes, etc.
Investigación de Mercados
1. Definir la razón del análisis del mercado
2. Determinar la información básica realmente necesaria
3. Diseñar la forma para obtener la información requerida
4. Llevar a cabo la investigación
5. Analizar los datos y establecer los resultados de la investigación.

Fuentes de Información
• Por correo
• Por teléfono
• Por entrevistas personales
• Por publicaciones
• Por encuestas anteriores

Investigación de Mercados
• El mercado industrial es la agrupación de compañías que utilizan materias primas iguales y servicios similares para la fabricación de productos similares, ejemplo:
o El mercado de la construcción.
o El mercado de las pinturas para casas.
• La mercadotecnia es el proceso completo de la distribución de productos y servicios del productor al consumidor.
• La investigación de mercado es el análisis del mercado organizado. Se logra a través de un proceso sistemático de recopilación, archivo y análisis de información relacionada con la comercialización de bienes o servicios

Razones para llevar a cabo una Investigación de Mercado
1. Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos o existentes.
2. Para desarrollar una estrategia de venta.
3. Para pronosticar su tendencia de ventas.
4. Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales
5. Para programar producción, ventas y distribución.
6. Para analizar las actitudes del consumidor.
7. Para conducir campañas promociónales.
8. Para establecer el monto del capital requerido.
9. Para planear utilidades.
Investigación o Análisis de Mercado
Antes de que un concepto de negocios se desarrolle alrededor de una nueva idea, deberá hacerse un meticuloso análisis o investigación del mercado.
El análisis de mercado no es necesariamente complejo ni costoso: es esencialmente lógico y práctico.
Los beneficios de lograr la consolidación en esta etapa son:
Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, políticas, etcétera.
Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
Creatividad en la ejecución de las tareas.
Actitud crítica con respecto a la actuación en la empresa.
Los síntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:
Las tareas se quedan incompletas o no se inician.
Parálisis en la productividad.
Falta de supervisión y control.
Ausencia de análisis de la tarea y de la empresa.

Algunas sugerencias para la consolidación y manejo de los problemas en esta etapa son:
Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.
Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las políticas para realizar la producción.
Supervisión cercana y respetuosa de la ejecución de la tarea.
Hacer altos periódicamente para revisar cuáles han sido los avances y las dificultades en el proceso productivo.
Cuando una institución es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa manteniendo siempre una actitud crítica para mejorar sus procesos productivos.
Asegurarnos de que la alta y media dirección conoce bien los objetivos / estrategia y saben transmitirlo a sus colaboradores: Para poder cumplir con este aspecto es necesario hacer una adecuada clasificación y organización de las tareas diarias, priorizar las labores según su grado de importancia y asignar las tareas al empleado adecuado.
Que la alta y media dirección haya aprendido a trabajar influyendo directamente en la productividad general de la organización, significa:
1. Que le permiten al empleado analizar los plazos en que podría realizar una tarea que se le ha encomendado y negociar estos plazos dentro de lo razonable, sin órdenes taxativas ni tajantes.
2. Que son capaces de plantear a los empleados tareas concretas y claras. Han aprendido a solicitar una cosa cada vez sin producir en el empleado el típico atosigamiento que lleva a la improductividad.
3. Que ponen los medios necesarios para asegurar que los recursos materiales y técnicos están disponibles, y en concordancia con las tareas que se exigen a los empleados.
4. Que saben identificar a los empleados con un elevado potencial, con el fin de no limitarlos a una tarea rutinaria y repetitiva. Esto sólo logrará desmotivarlos y reducir su productividad.
5. Que se aseguran de propiciar un ambiente sano de trabajo; sin parcialidades ni privilegios, mediando adecuadamente en los conflictos que se puedan presentar, y predicando con el ejemplo. Este buen ambiente se traducirá en una mayor productividad, aunque sea intangible y difícil de medir.
• Las decisiones se toman cerca del mercado. En una pyme los directivos están en contacto permanente con el personal de primera línea, y de ellos pueden obtener valiosa información de los clientes. Esto les permite tomar decisiones orientadas al mercado.

Las decisiones se toman cerca del mercado
.

En una pyme los directivos están en contacto permanente con el personal de primera línea, y de ellos pueden obtener valiosa información de los clientes. Esto les permite tomar decisiones orientadas al mercado.
• Las decisiones se toman rápidamente.

Existe un mejor conocimiento de los deseos de los clientes.
La comunicación es más directa entre la primera línea y la dirección, y se conoce hacia adentro todo lo que pasa con los clientes. Hasta muchas veces la dirección tiene contacto directo con ellos. Pero esto debe fomentarse, ya que a veces, a pesar de su facilidad, la actitud de la dirección es distante respecto al mercado.

Resulta más fácil realizar las tareas de control de calidad, técnica y funcional (la manera en la que se presta el servicio)
.

La misma cercanía de la que se habló antes lo hace posible. Hay observación directa de las operaciones y la relación con los empleados es más personal, pudiendo profundizar en las dificultades, las necesidades y las motivaciones de los mismos.
Aprendizaje
Algunas situaciones cotidianas para perfeccionarte como directivo, aprovecha el bagaje de conocimientos, experiencias, emociones y actitudes de cada persona con la que te relacionas en el negocio. De las que un empresario pyme puede obtener aprendizajes para mejorar.
• Pedido especial de un cliente. Un trabajo a medida, un cliente con necesidades especiales o un requerimiento no tradicional pueden sacarte de tu modelo de eficiencia, pero abrirte las puertas a nuevas ideas y percepciones de tu negocio.
• Presentación a un préstamo, subsidio o premio. Preparar la documentación e incluso realizar inscripciones y formalizaciones para mostrar tu negocio ante ojos expertos es una oportunidad de mejora que no debes desaprovechar.
• Reclamo de clientes. Un cliente disconforme que se expresa ofrece siempre una oportunidad para mejorar; aun si el reclamo no es fundamentado puede mostrar un problema en el trato, la atención o la propuesta de valor. Responder con confianza y aceptar responsabilidades es clave. Ten en cuenta también, que la mayoría de los clientes insatisfechos no se queja en forma directa, pero es probable que exprese su disconformidad boca a boca o en redes sociales.
• Errores. ¿Calculaste mal el stock? ¿No tuviste en cuenta el pago de algún impuesto? ¿Entregaste el producto equivocado a un cliente? No desperdicies tu tiempo en enojos y frustraciones. Primero, ocúpate de la solución y luego sacá lecciones para evitar los mismos errores en el futuro.
• Presentación en ferias, seminarios o congresos. ¿Vas a mostrar tu emprendimiento entre colegas y expertos? La preparación de tu stand, presentación o material de apoyo ofrece la posibilidad de salir de la operación cotidiana para pensar o repensar el negocio: ¿quiénes somos? ¿qué hacemos? ¿en qué nos diferenciamos de la competencia?
• Problemas con empleados. Ausencias, llegadas tarde, conflictos, discusiones, seguridad... el personal de la empresa es una fuente infinita de situaciones problemáticas nuevas para el emprendedor, y así de aprendizajes sobre personas trabajando en equipo
• Reuniones con proveedores, competidores o expertos. Si tienes la oportunidad de conversar con gente que hace mucho está en la industria, aprovecha para nutrirte de sus experiencias y conocimientos. Valora, sobre todo, las perspectivas diferentes que puede darles una formación en otras disciplinas o pertenecer a otra generación.
• Llegadas y partidas de personal. En una organización pequeña cada persona cuenta. Aprovecha el bagaje de conocimientos, experiencias, emociones y actitudes de cada empleado para perfeccionarte como directivo. Y si deben partir, asegúrate de aprender de lo que sucedió y a evitar los errores más comunes en la selección de tu próximo personal.
Competitividad
La competitividad es la mejor arma de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) para contrarrestar los efectos del alza tributaria que entró en vigor el 2010 y hacer frente al aumento de precios que afectan directamente sus utilidades, coincidieron expertos.
Estos incrementos derivan generalmente en el aumento en los precios de los bienes o servicios que ofrece la Pyme o en la reducción del número de empleados, lo que afecta también al consumidor
Cuando los costos suben y además la carga impositiva se vuelve más rígida, lo más fácil para estas compañías es compensarlo subiendo precios.
"Muchas ya aumentaron entre un 1 y 3%, lo que además de influir en el comprador puede afectar la calidad del bien o servicio", dice el director general de la empresa especializada en Outsourcing Estratégico Sintesys, Iván Galvez.
Para contrarrestar eficientemente el alza en los costos operativos, lo ideal es encaminarse en estrategias que aumenten la productividad mediante el uso de las nuevas tecnologías, modelos de gestión como el outsourcing y prácticas estratégicas de desarrollo de capital, aconsejan los especialistas.
La tecnología por ejemplo, disminuye costos hasta un 30% y aumenta la innovación empresarial, además de mejorar los tiempos del proceso operativo, asegura el director de la Incubadora de Alta Tecnología y Aceleradora de Empresas del Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe, Rafael Castillo Mejía.
Por su parte el outsourcing permite la subcontratación estratégica de proveedores, lo que permite que la empresa se concentre en el negocio central, da mayor flexibilidad a los empleados y permite la profesionalización de los procesos, que en este caso son realizados por gente experta.
Esto permite "responder de manera rápida a las demandas de cambios competitivos y sociales, pero también a los económicos",
En cuanto al desarrollo de capital humano, la capacitación e integración es la mejor manera de obtener compromiso efectivo en ambas partes de la empresa.
Además se pueden utilizar herramientas como el networking, que además de ser gratuita, pueden elevar las ventas del negocio un 41%, mejorar el proceso un 55% y reducir los costos operativos hasta un 24%, según datos de la empresa dedicada a la consultoría especializada para redes de Pymes, Angelike.
1. Identificar qué áreas son fundamentales para el negocio y cuáles no: las no fundamentales son susceptibles de mejora. Típicamente el área de tecnología es un área que acepta modelos de outsourcing. Además si la empresa subcontrata personas y no servicios, hay alto potencial de reducir costos.
2. Determinar qué procesos se pueden optimizar mediante la tercerización: teniendo métricas claras de hacia dónde se quiere llevar la organización.
3. Poner las herramientas o aplicaciones adecuadas para llegar a los objetivos planteados: esto se hace estableciendo métricas y compromisos con periodos de tiempo determinados y con una revisión constante a lo largo del plazo dado.
4. En el caso de la tercerización: hay que contratar siempre a los proveedores más capacitados, para lo cual es necesario comparar. Esto permitirá además obtener precios más competitivos.
Administración del cambio
La Administración del Cambio es el proceso, las herramientas y las técnicas para administrar desde el lado de las personas el cambio en procesos, para alcanzar los resultados requeridos, y concretar el cambio de manera efectiva desde el agente individual del cambio, el interior del equipo y la totalidad del sistema.
Otorgamos cursos de sensibilización al cambio que prepare a los colaboradores para un cambio dentro de la organización.
Las etapas asociada con la planeación del cambio organizacional utilizadas en Consultoria en Pyme son las siguientes, aunque es importante mencionar que las transformaciones planeadas no siempre sucedes como vamos a describir.
1. Evalué el entorno.
2. Determine la brecha en el desempeño.
3. Diagnostique los problemas organizacionales.
4. Articule y comunique una visión.
5. Desarrolle un plan estratégico.
6. Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia.
7. Elabore planes para dar seguimiento y comience la instrumentación del cambio.
• No importa si eres pequeña, mediana o grande empresa, involucrar al área de recursos humanos para administrar el cambio al interior puede evitar el colapso de la organización.
• "Una empresa que no involucra a la persona encargada de recursos humanos en los procesos de fusión, venta o cierre de alguna de las áreas de negocio, puede afrontar serios problemas en el clima laboral que se traducen en la productividad del personal y de la misma empresa", explicó el director de recursos humanos de ING, Roberto Thompson Sánchez.
• En México las empresas que esperan crecer el negocio a través de adquisiciones va en aumento, pasando de 23% en 2009, a 34% en 2010, pero el 21% de las 150 firmas encuestadas por International Business Report, prevé un cambio de propiedad, es decir, vender su compañía a un comprador de la industria y/o a algún inversionista financiero.
• De acuerdo con el experto, el directivo necesita reunirse con la persona encargada de contratar el personal o hacer los pagos de nómina para crear una estrategia de comunicación y acción cuando se presentan los siguientes contextos en la organización:
• -Corte de personal.
• -Reubicación física de la empresa.
• -Cambio de dirección corporativa.
• -Fusión con otra compañía.
• -Compra de una empresa.
• -Venta de la organización.
• -Recorte de presupuesto.
• -Crisis financiera.

Adaptación
A pesar de que la PYME tiene la ventaja, comparada con las empresas grandes, de una mayor flexibilidad para adaptarse al cambio, la mayor parte de éstas enfrentan dificultades para obtener los recursos necesarios para invertir en su crecimiento y desarrollo especialmente en las áreas de innovación e infraestructura.
Es un hecho que la PYME enfrenta una gran variedad de riesgos relacionados directamente con su actividad productiva pero a éstos hay que sumarle los riesgos globales, ante los cuales tiene aún menos posibilidades de invertir en adaptación o de recuperarse en caso de
verse afectada.
Resistencia al cambio

La realidad indica que todo cambio incomoda y que la mayoría de la gente tiene tendencia a mantener estados de confort. Pero los desafíos en las empresas mueven las barreras de confort y nos obligan a tensionar las estructuras. Eso corre a las personas de aquel estado, por lo que todos se ven impulsados a buscar y encontrar un nuevo equilibrio.

El otro tema fundamental, inherente a este tipo de proceso de cambio, tiene que ver con la necesidad de desarrollar el modelo de gestión para la nueva realidad de la empresa. Lo cierto es que los cambios estructurales, no solo implican cambios técnicos y adaptativos sino necesariamente un nuevo modelo de gestión adecuado a los nuevos desafíos de la compañía.
Adaptarse a un nuevo contexto

Existe una importante cantidad de empresas que, frente a situaciones como las planteadas, han trabajado fuertemente con especialistas en la gestión de cambio. Un ejemplo es el de una empresa líder en distribución de medicamentos, que como consecuencia de una fuerte expansión, entró en una crisis operacional que debía solucionar con la puesta en marcha de una nueva planta de distribución concretada con una inversión muy grande.

En ese caso, se requirió de un equipo interdisciplinario con la capacidad para implementar cambios en las operaciones, en los procesos administrativos y también culturales, tendiendo a una forma de trabajo caracterizada por el liderazgo participativo. Dichos cambios se debieron realizar en simultáneo con la continuidad del negocio y la respuesta adecuada frente a la demanda de los clientes.

Otro ejemplo de un proceso de gestión de cambio es el que se realizó para una de las principales productoras de alimentos cárnicos congelados. En ese caso, el desafío era implementar un rediseño de todo el modelo de comercialización y distribución para Capital y GBA, apuntando a tener menos distribuidores, que fueran más grandes y profesionales.
Allí los cambios que se debieron realizar estuvieron centrados en la parte administrativa y operativa, incluyendo una reestructuración total del área de comercialización y la definición de nuevos procesos, lo que implicó un cambio no solo técnico y operativo sino también en la cultura del trabajo.

Estos dos casos son solo una breve muestra de la importancia que tiene el poder combinar habilidades en gestión de cambio técnicas y adaptativas, y la elaboración e implementación de un nuevo modelo de gestión, para que las empresas estén a la altura de los nuevos escenarios y de sus propios requerimientos.
Crisis
Saber identificar oportunidades, mantener una buena actitud, conocer a nuestros consumidores y buscar innovaciones, son sólo algunas de las tareas que un empresario Pyme puede llevar a cabo en épocas de adversidad económica
1. Actitud positiva. Tener una buena actitud ante la adversidad, es el primer paso para lograr resultados que beneficien a nuestro negocio. Un buen líder es aquel que sabe identificar los retos que tiene ante sí y las oportunidades que éstos le brindan para mejorar su empresa. Recuerda que las actitudes permean a todo el equipo, así que si eres cabeza de área o dueño de empresa, es muy importante que estés animado y puedas transmitir la pasión por tu producto, servicio o marca, hacia el resto de la gente, para que ellos a su vez, lo puedan compartir con clientes y proveedores.
2. Estar informado. Sin duda, información es poder. Para tomar decisiones acertadas, debemos mantenernos actualizados con el acontecer económico mundial. Cada día los gobiernos sacan a la luz pública, iniciativas, planes e incluso leyes que benefician el consumo y fortalecen las industrias; desde la reducción de tarifas, hasta el financiamiento y crédito de las empresas. De nosotros dependerá si aprovechamos las medidas que se nos ofrecen o si las dejamos pasar. Te recomendamos invertir unos 40 minutos de tu día, para leer, escuchar o ver las noticias
3. Analizar la situación de la empresa, para tomar decisiones acertadas. Existen varias metodologías de análisis; entre ellas te recomendamos el uso del SWOT (en sus siglas en inglés: Strenghts, Weakness, Oportunities, Threats). Esta herramienta te ayudará a encontrar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de tu Pyme.
4. Conocer a nuestros consumidores. No podremos aspirar a mantener o elevar nuestras ventas en el 2016, si no conocemos cómo reaccionarán nuestros clientes ante las condiciones económicas actuales. Por ejemplo, de acuerdo al estudio global de Nielsen sobre la “Confianza del consumidor y sus actitudes respecto a la recesión”, sabemos que el 49% de los entrevistados, gastará menos en ropa nueva y tratará de ahorrar en gas y electricidad, mientras que sólo el 4% consideró que no cambiará sus hábitos de consumo. Platica con tus clientes, conoce su opinión acerca de la situación económica actual, pregúntales qué esperan de tu producto o servicio y trabaja en función de ello.
5. Innovar nuestros productos o servicios. Una vez que sepas qué esperan tus clientes al adquirir tu producto o servicio, así como cuáles serán las acciones que tomarán frente a la crisis, analiza cómo puedes innovar tu negocio y crea un plan que los incentive a comprarte. Por ejemplo, si vendes comida es buen momento de plantearte la posibilidad de comenzar con el reparto a domicilio
6. Aprovechar la tecnología. Sin importar de qué tamaño sea tu negocio, ni su giro y lugar de residencia, debes saber aprovechar todas las herramientas tecnológicas para cerrar ventas. Una de las herramientas más socorridas en estas épocas, es la Internet. Primero, porque sus costos son infinitamente más bajos que cualquier otro medio de comunicación y segundo, pero no por ello menos importante, porque existen millones de usuarios que son compradores potenciales; tan sólo en México, hay más de 23 millones de personas que buscan productos o servicios en la red.
7. No caer en la inmovilidad. Uno de los grandes errores que se pueden cometer es paralizarse y dejar de invertir en rubros que podrían ser rentables para tu empresa. El caso de recortar publicidad no es diferente; si dejas de invertir en ella, puedes ceder mercado a tu competencia y perecer, pues está comprobado que en época de crisis, la lealtad de los consumidores, se fortalece, consolida o desaparece, según sea el caso.
1. CRISIS DE LANZAMIENTO. Poner en marcha una empresa es una etapa turbulenta para la que no siempre sus dirigentes están preparados. La falta de experiencia, información y, por lo general, capital, atenta contra el crecimiento, aun en un contexto favorable.
• Claves para superarla: planificar los primeros pasos en detalle y por escrito, capacitarse en gestión de negocios, consultar con expertos, investigar adecuadamente el mercado, asegurar capitalización suficiente para llevar el proyecto a su punto de equilibrio.
2. CRISIS DE LIQUIDEZ. El crecimiento de una empresa demanda inversiones y, por lo tanto, salidas importantes de dinero que pueden llevar a un endeudamiento exagerado, o a la falta de recursos para la operación normal.
• Claves para superarla: implementar una planilla de control de fondos, revisar y optimizar los procesos administrativos (en especial facturación y cobranzas), pactar de antemano las condiciones con clientes y proveedores, solicitar asesoramiento a contadores.
3 CRISIS DE DELEGACIÓN. Al crecer, la empresa va incorporando gente. Cuando todos los empleados que se contratan son de nivel operativo, se genera un embudo en la toma de decisiones, concentradas en el dueño.
• Claves para superarla: establecer procesos para la toma de decisiones (por ejemplo: las compras de menos de tanto, no se consultan), incorporar personal de niveles medios, tercerizar procesos operativos en empresas externas, desarrollar planes de capacitación para empleados, acudir a consultores en Recursos Humanos.
4. CRISIS DE LIDERAZGO. Si el dueño ve a la empresa como una extensión de su persona, sin escuchar a otros, marcar un rumbo claro o prestar atención al contexto, se hace difícil recorrer el camino hacia la profesionalización necesaria para que la empresa crezca.
• Claves para superarla: incorporar socios que complementen conocimientos y experiencia, capacitarse en liderazgo y manejo de equipos, contratar consultores organizacionales.
Ante cada crisis que afronta tu pyme, hay una oportunidad de crecer (y un riesgo de desaparecer...) ¿Estás tomando las decisiones que garanticen la continuidad de tu empresa?
5. CRISIS DE FINANCIAMIENTO. El crecimiento rápido puede agotar las fuentes de recursos de la empresa, llevándola al límite de crédito con proveedores o bancos.
• Claves para superarla: incorporar capital o conseguir créditos a mediano/ largo plazo, equilibrar las inversiones en el tiempo, asociarse con clientes o proveedores para la creación o adaptación de nuevos productos y servicios, revisar los procesos internos para aumentar la eficiencia.
6. CRISIS DE PROSPERIDAD. Cuando las cosas van bien de forma sostenida, pueden aparecer síntomas de complacencia, como el relajamiento de la conducción o el pago excesivo de dividendos que comprometa el futuro de la empresa.
• Claves para superarla: monitorear sistemáticamente a los competidores, establecer una política de distribución de dividendos, implementar bonos por resultados y premiar la innovación, evaluar la posibilidad de dividir la empresa en unidades de negocio.
7. CRISIS DE CONTINUIDAD. ¿Qué pasa si muere o se retira el fundador de la empresa? ¿Cómo se sigue adelante si los accionistas no se ponen de acuerdo? ¿De qué forma se superan los conflictos profundos entre los directivos? Las crisis de continuidad ponen en riesgo la supervivencia del negocio.
• Claves para superarla: implementar un acuerdo entre socios o protocolo familiar que se anticipe a los hechos y prevea mecanismos de resolución, diseñar planes de capacitación a medida para los posibles sucesores, realizar reuniones de directorio al menos una vez al año.
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