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Empresa "Gamesa S.A"

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by

Farid Aguilar

on 9 December 2013

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Transcript of Empresa "Gamesa S.A"

Análisis del Entorno
-Dependencia energética
-Déficit energético
-Bajo grado de autoabastecimiento




Análisis Interno, Debilidades y Fortalezas

Análisis Financiero
HISTORIA Y ORGANIGRAMA


-Fundación 28 Enero 1976
- Grupo Auxiliar Metalúrgico S.A.
- Centrándose aplicación nuevas tecnologías sectores crecimiento
-Sectores Construcción ,comercialización maquinaria , instalaciones industriales
-Años 90 predominio energías revovables , aeronáutica






1a Parte:
Introducción
Historia
Organización

Negocio
2a Parte:
Análisis del Entorno
-Pest
-5 fuerzas

3a Parte:
Análisis DAFO
-Interno
-Externo

4° Parte:
Análisis Financiero:
-Longitudinal
-Transversal

Conclusiones y Perspectivas
Miembros
Aguilar Alvarez Daniel Farid
Losada Burgo Martín
Villaverde Espiñeira Rubén
Yañez Ferreiro Santiago

Bibliografía
-http://www.gamesacorp.com/es

-http://www.gamesacorp.com/es/accionistas-inversores/accion-y-capital-social

-http://www.elecnor.es/es/inversores/gobierno-corporativo/informes-anuales

-Dirección y Administración Estratégicas. Textos y casos, McGraw Hill, México y otros; 13ª edición, 2003.
-Documento Excel “cálculo de ratios Gamesa”

Análisis longitudinal
Ratio Endeudamiento general:
Ratio de Solvencia:
Ratio de rentabilidad Financiera:
Ratio de rentabilidad económica:
Ratio de autonomía financiera:
Ratio cobertura de Fondo de maniobra
Ratio de liquidez:
Ratio de Tesoreria:
Un 80% de los ratios analizados en la tabla presentan resultados positivos (Autonomía financiera y Endeudamiento) y algunos en recuperación en comparación con el año anterior, como por ejemplo los ratios de tesorería, liquidez y rentabilidad financiera.
Análisis Transversal
La relación de ratios
“autonomía financiera-endeudamiento general” m
uestra que Gamesa lleva mucha ventaja sobre su competidor, porque este presenta un endeudamiento alto y por tanto, una autonomía financiera por los suelos.

El ratio de liquidez
presenta una ventaja de casi al doble por ciento del que tiene la competencia.
El ratio de fondo de maniobra
es un caso especial porque la competencia presenta números rojos y Gamesa no, lo que representa una situación complicada actual para la competencia.
Conclusiones
Perspectivas
Mejora de la eficiencia y reducción de COE

Búsqueda de la autofinanciación

Enfoque de mejora de cuota de mercado en mercados internacionales

Equilibrar los puntos negativos de sus balances para que, una vez pasada esta época de recesión económica pueda invertir gran parte de sus beneficios en I+D

Se espera que tanto en el mercado nacional como internacional, el grupo Gamesa mantenga su posición de liderazgo con las principales empresas del sector eólico mundial.

Enfocar sus objetivos de cuota de mercado hacia la proliferación de los mercados emergentes.
I+D+I
Promoción y Venta de Parques
Aerogeneradores
Servicios de O&M
Internacionalización
Marketing Mix
Diversificación y endeudamiento
Cadena de valor
Logística externa: Debilidades y Fortalezas
Introducción
-Año 93 crea Gamesa Aeronáutica
-1º proyecto aeronáutico
-Año 94 comienzo actividad aerogeneradores
-Firma acuerdo Vestas producción aerogeneradores España
-Participación programas fabricación estructuras aeronáuticas , diseño fabricación
Año 95 , entrada sector eólico , gestión mediante filiales:
-Gamesa Energía , Gamesa Eólica y Gamesa Servicios
(control 51%, 40% Vestas )
-Integración vertical hacia delante :Investigación eólica y promoción

-Explotación parques, producción , comercialización electricidad
-Actividad sector telecomunicaciones electricidad , componentes fotovoltaicos solares térmicos
-Fabricación componentes fotovoltaicos y solares térmicos
-Promoción venta parques solares fotovoltaicos
-Comienzo labor promoción mantenimiento parques en el año 96 España , exterior 98(México)
-Año 2000 50% cuota España construcción parques
- Importante productor aerogeneradores

-Sector eólico acuerdo Vestas
limitación venta :
-América Latina , España ,Norte África
-Año 2001 fin acuerdo Vestas comprándole 40% Gamesa eólica
-Transmisión 4 prototipos aerogeneradores ,287 mill €
-Años 1997-2000 triplica bfos
(216 -765 mill € )

-Producción aerogeneradores (31% Bfos), aeronáutica (31%), parques eólicos (12%)
-Años 2000 búsqueda internacionalización
-Entrada bolsa , centra negocio energías renovables , destaca eólica
-Empieza a darle menos importancia sector automoción aeronáutica
-Nueva denominación Gamesa Corporación Tecnológica
-Adquisición MADE TECNOLOGÍAS RENOVABLES y Cantarey
-Año 2006 desinversión automoción aeronáutica
-Crea centro industrial EEUU , creación mayor proyecto eólico protocolo Kioto
-Gran ganancia autonomía eficiencia aerogeneradores
-2º lugar suministro turbinas eólicas(15,6% cuota )
-2007 Nº 1 producción global torres eólicas
-Tras alianza grupo Daniel Alonso ( compra 30% eólico Gamesa )
-2008 , cambio imagen corporativa Gamesa global , salida sector solar

-2009 , presidente Jorge Calvet, acuerdo Iberdrola promoción parques .
-Promoción primer parque China .
-2010 comercialización aerogenerador 2 megavatios , comienzo producción India.
-Posición comercialización mantenimiento aerogeneradores ámbito global
-Ha vendido a 20 países
-Sociedades en China , Alemania ,Dinamarca , EEUU
-Oficinas y sucursales en 8 países


-2010 proyecto universidad corporativa objetivo mejora capital humano .
-2011 base operaciones Mercosur , lanza estrategia diversificación tecnológica energías renovables .
-Acuerdo Iberdrola 50% flota onshore contratada2013-2022
-4º empresa global MW instalados
-Año 2013 líder desempeño social nivel económico y nivel medioambiental(Down Jones Sostenibilidad )

-Obtiene certificado ecodiseño aerogenerador nivel mundial




-Presenta un plan negocios objetivo aumento flexibilida rentabilidad .
- 2013 lanza aerogenerador g114 2,5 MW
-Aerogenerador máxima producción al menor coste
-Anuario Sostenibilidad 2013 reconoce empresa líder sostenible sector equipos energías renovables(KPMG)

ORGANIGRAMA :
-Presidente ejecutivo : Ignacio Martín , Auditoría Interna :Felix Zarza
-Dir Gral Financiero:Jose Ramón Iñarritu
-Dir Gral Corporativo
Secretario General :Jose Antonio Cortajarena .
-Dirección Desarrollo de Negocio:Ignacio Martín ,David Mesonero .
-Ceos Zona geográficas concretas:
Europa :Ricardo Chocarro
EEUU:David Fitterman
India:Ramesh Kymal
China :Jose Antonio Miranda
-Director General de Servicios : Pedro López

-Director relación con inversores :Cristina Perea .
-Director comunicación y sostenibilidad :Juan Cierco
-Director relaciones institucionales : Alex Otaegui

-ECONOMÍA :
DEBILIDADES : Situación Económica
-Aumento precio sector energético y sensibilidad precio consumidor
OPORTUNIDADES :
-Alto desempleo facilidad captación capital humano calidad
ASPECTOS SOCIOCULTURALES :

OPORTUNIDADES :
-Auge sector eólico nivel mundial
-Aumento necesidad energías renovables y buena imagen
- Progresiva regulacion energías no renovables contaminantes
AMENAZAS :
-Poco capital humano sector eólico , menor demandado.
TECNOLOGÍA:
OPORTUNIDADES :
-Alto nivel I+D energía eólica España, eficiencia costes .
-Tecnología aerogeneradores , aumento enorme productividad

ASPECTOS
POLÍTICO-LEGALES :
AMENAZAS :
-Tipo impositivo 11% energías eólicas , gran subida .
-Bajada subvenciones ayudas al sector
-Poco interés gobierno eólica marina , ausencia normativa

Análisis Genérico (PEST)
Aspectos Político-Legales
Aspectos Económicos
Aspectos Socio-Culturales
Aspectos Tecnológicos
Competidores en el sector
Proveedores
Sustitutos
Compradores
Competidores Potenciales
Representan el 11,09% de las ventas en GW
Constituyen un canal de expansión de negocio
Consta de dos fases la prospeción y la tramitación
Duración de entre 13 y 48 meses
Representan el 46,39% de las ventas
Introducción de la turbina G97-2.0MW
Descenso de las ventas en un 24% en 2011
Mercados emergentes como India y Brasil
Ajuste del nivel de inversión
Búsqueda de inversiones más eficientes
Representan el 42,52% de las ventas
Servicios prestados a 180 clientes en 31 países
La venta de estos servicios creció un 23%
Necesidad de personal altamente cualificado
Está presente en 31 países
Presta especial importancia mercados emergentes
Consideración de los factores del entorno político-legal y económico
Continua expansión y crecimiento
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Diversidad dentro del sector eólico
Productos adaptados a las necesidades del cliente
Intento continuado por reduir el ROE
Variabilidad en función del proyecto
Externalización de la promoción
Confianza en la compañía Grow
Comunicación, sostenibilidad y eficiencia
Estudios para la ubicación de los proyectos
Elaboración del proyecto en el lugar de desarrollo
Gran integración de la I+D
Apoyo y soporte a empresas innovadoras
283 invenciones que dan lugar a 583 patentes
Búsqueda de la reducción del ROE
Reducción de algunas inversiones en 2013
Aumento del endeudamiento y refinanciación
Mayor capacidad para hacer frente a los pagos a C/P
Ampliación de horizontes; referente bienes eléctricos
Primeros pasos para energía eólica marina
Actividades primarias
Logística interna
Operaciones de aprovisionamiento



Trabaja con pedidos periódicos y stock de seguridad
Actividades secundarias
Operaciones
Procesos llevados a cabo para la realización de un proyecto


Acondicionamientos necesarios para la utilización de maquinaria
Logística externa
Comercialización de los productos:
De forma directa
De forma indirecta
Marketing y Ventas; Servicio
Externalización a la compañía Grow
Potenciación del desarrollo y venta de soluciones avanzadas
Abastecimiento
Alianzas estratégicas con proveedores especializados

Ayuda al desarrollo e internacionalización de los proveedores

Un porveedor para cada materia prima
Recursos Humanos
El respeto es la base de las relaciones humanas

Compromiso de diálogo constante

Apoyo al desarrollo profesional
Infraestructura de la empresa
Empresa muy departamentalizada

Empresa muy especializada

Búsqueda de la eficacia y eficiencia
Debilidades
Dificultades para reducir la capacidad productiva

Baja capacidad de adaptación a ciclos de recesión

Mala gestión en ocasiones de reducción de plantilla
Fortalezas
Gran capacidad de innovación

Experiencia en el sector

Buena imagen de marca

Integración vertical

Madurez tecnológica
Desarrollo de tecnología
Influencia del área de I+D
La opinión del trabajador cuenta
Buenas perspectivas de desarrollo de nuevos productos
Fuente: Informe anual Gamesa 2012
Titulo: Diversificación Geográfica de Gamesa 2012
Fuente: Faro de Vigo
ANÁLISIS EXTERNO

-Creación de leyes de responsabilidad medioambiental (quien contamina paga)
-La UE establece impuestos como medio para disminuir la contaminación.
-En 2003 se adpota la Directiva de reestructuración de fiscalidad energética.
-Inexistencia de impuesto ecológico supranacional.



CRISIS ECONÓMICA
-Caída del consumo.
-Disminución gasto energético en hogares y empresas.
-Subida sistemática anual del recibo energético.
-Crecimiento exponencial futuro de la energía eólica,(estimación 12% en 2020).


VENTAJA
Energía renovable
INCONVENIENTE
Necesidad de ubicación física con el medio ambiente (contacto directo)
SOLUCIÓN
Equilibrio entre eficiencia energética eólica y eficiencia medio ambiental.
-Fuerte recorte en I+D.
-Gravamen del 7% sobre generación eléctrica.
-Retribuciones menores al sector eólico.
implica
-Cierre parques eólicos.
-Sostenibilidad del medio ambiente.
-Pérdidas de puestos de trabajo
-Principales competidores
VESTAS
SINOVEL
ENERCON
GOLDWIND
SIEMENS
-Objetivo de crear riqueza donde tiene actividad industrial.
-Fondos propios para trabajar en instalaciones de proveedores.
-Realizó compras por más de 2300 millones de euros en 2011.
Energía nuclear
Energía hidroeléctrica
Energía geotérmica
-Gran accesibilidad para los clientes.
-Enorme internacionalización.
-Posición de mercado consolidada.
-Aparición de nuevas empresas en el sector.
-Capital humano de Gamesa muy cualificado.
-Barreras de entrada.
Análisis Sectorial (5 Fuerzas de Porter)
-Buen nivel de satisfacción de los accionistas de Gamesa.
-Ganancias durante los últimos cuatro ejercicios económicos
-Fuerte consolidación en su sector.
-Plan estratégico austero, de calidad y eficaz.
-Recuperación económica gradual
-Se pretende analizar
la empresa Gamesa, en:
Análisis del entorno
Análisis PEST
5 Fuerzas de Porter
Análisis DAFO
Análisis Financiero
Interno
Externo
Longitudinal
Transversal
-Gamesa es la cuarta empresa en volumen de negocio.
-Crecimiento constante durante la crisis.
-En 2011 vende aerogeneradores con una potencia total de 3,31 GW.
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