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Il Lean Thinking

www.alessandrolotto.com
by

Alessandro Lotto

on 19 May 2016

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Transcript of Il Lean Thinking

Tutte le attività devono essere trainate dalla definizione del VALORE per il cliente.
Il Valore Aggiunto lungo il processo deve essere MAPPATO
Ciò che non aggiunge valore ovvero gli SPRECHI devono essere eliminati
Le attività devono essere TRAINATE dalle esigenze di OGGI del cliente non SPINTE da previsioni che riguardano il passato
Tutto il personale deve essere motivato al MIGLIORAMENTO CONTINUO
Attesa
Trasporto
Magazzino
Sovraproduzione
Movimenti
Magazzino
Movimenti
Trasporto
Hejunka
Logistica "light"
Piccoli contenitori
Linee compresse
Persone valorizzate
I 5 punti sopradescritti, a dire il vero, sono il risultato di una concetualizzazione dei risultati delle aziende giapponesi operata da pensatori occidentali,
i Fondamentali del LEAN THINKING
Il Direttore Commerciale
che veranno collocate sulla seguente struttura, base del successo di tutto il sistema: il ciclo PDCA
IL RESPONSABILE DELL'UFFICIO TECNICO
IL RESPONSABILE ACQUISTI
IL RESPONSABILE DELLA PRODUZIONE
e il RESPONSABILE DELLA RICERCA E SVILUPPO
Perchè interessarsi al "Lean Thinking"?

non è una disciplina relegata agli ambiti produttivi?
Il VALORE per il cliente è ciò per cui è disposto a pagare,
da cui la struttura di base del Metodo A3
Plan
Do
Check
Act
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI e CONTROMISURE
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA ATTIVITA'
CONTROLLA
Modello di Gestione
Le Cause del Problema
(... diversi da contromisura)
(Azioni/tempi/risultati/responsabili)
Gap = per favore spiegami...
Gemba Walk
Visual Tools
(Prestazione da migliorare)
Problema=Gap
(link tra contromisure e cause)
MIGLIORA
i problemi vengono considerati opportunità di miglioramento ?
si risolvono i problemi nel momento e nel luogo dove sono accadduti?
gli operatori agiscono in base a degli standard aggiornati e precisi?
vengono usati strumenti di controllo visuali affinchè tutti possano vedere i problemi?
i capireparto stanno costruendo dei Leader?
Il management va a vedere con i propri occhi cosa accadde laddove viene creato il Valore per il cliente?
Prendi decisioni lentamente ottenendo il consenso e attuale velocemente
Le Cause del Problema
di fronte ad un problema ci si chiede 5 volte "Perche"?
IL TEMPORARY MANAGER
IL DIRETTORE OPERATIVO
Il responsabile Amministrazione Finanza e Controllo
Addetto alla Amministrazione
Il responsabile Sistemi Informativi
Il Project Manager
Il Responsabile Marketing
1
2
3
4
5
Numero Prodotti
Quantità
Prodotto Unico
Prodotto Standard
Prodotto Diversificato
azienda artigianale
Azienda di Produzione di Massa
Azienda Snella
Gemba Walk
Vai a vedere con i tuoi occhi cosa accadde laddove viene creato il Valore
Considera i problemi opportunità di miglioramento
in carattere blu indico delle "PAROLE CHIAVE" che serviranno per ricordare nelle prossime fasi queste regole:
Basa le decisioni in base a dati o fatti reali
Prendi decisioni lentamente ottenendo il consenso e attuale velocemente
Rispetta tutto il personale ed i fornitori
Forma Leader
Standardizza le attività come base per il miglioramento continuo
Fermati per risolvere subito i problemi laddove sono accadduti
Problemi = Gap tra Obiettivo e stato attuale
Le Cause del Problema
Usa strumenti di controllo Visuali perchè tutti possano vedere i problemi
Fatti/dati
Chiediti 5 volte "perchè" di fronte ad un problema
Visual Tools: Pareto - FishBones - ecc
Modello di Gestione
Creare Leader
mostra Rispetto
Standard
Gemba Walk
Vai a vedere con i tuoi occhi cosa accadde laddove viene creato il Valore
Considera i problemi opportunità di miglioramento
Basa le decisioni in base a dati o fatti reali
Prendi decisioni lentamente ottenendo il consenso e attuale velocemente
Rispetta tutto il personale ed i fornitori
Forma Leader
Standardizza le attività come base per il miglioramento continuo
Fermati per risolvere subito i problemi laddove sono accadduti
Usa strumenti di controllo Visuali perchè tutti possano vedere i problemi
Chiediti 5 volte "perchè" di fronte ad un problema
I problemi sono considerati opportunitò di miglioramento e quindi oggetto di discussione con tutto il personale,
l'analisi di ogni problema viene fatta nel momento e nel luogo ove accadono,
Si fissano degli standard precisi come base per il miglioramento continuo,
Si usano strumenti Visuali perchè tutti possano vedere i problemi relativi tutta l'organizzazione,
ci si accerta di avere trovato la VERA causa del problema chiedendosi 5 volte "perchè",
I manager vanno a vedere con i propri occhi cosa accadde,
Prodotto dalla forma Scorretta
PERSONE
mancanza standard
carenza di comunicazione tra gli uffici
manca figura di coordinamento
scarsa sensibilità sugli aspetti operativi della proprietà
Temporary manager + Metodo A3
PROCESSO
MACCHINE
MATERIALI
MISURE
fatti/dati
Obiettivo espresso in dato
Obiettivo espresso in dato
Visual Tools
mostra Rispetto
Standard
riceve le richieste del cliente e le adatta alla gamma prodotti in catalogo
riceve le richieste dal Commerciale e le adatta alle soluzioni tecniche conosciute
riceve le richieste dall'Ufficio Tecnico e cerca un compromesso tra qualità richiesta ed i costi
riceve i materiali ed elabora un piano di produzione coerente con le attrezzature e lo stock a disposizione
IL CAPOREPARTO
IL CENTRALINO
riceve le lamentele del cliente
IL CLIENTE
IL RESPONSABILE DEL SERVICE
elabora un piano per adattare il prodotto alle esigenze del cliente
LA SALA RIUNIONI
non viene utilizzata...
non c'è...
propone una forma senza chiedersi quali siano le VERE esigenze del cliente...
l'IMPRENDITORE
non si spiega il continuo diminuire del margine, i ritardi delle consegne, l'aumento del magazzino ed il calo del morale del personale...
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI e CONTROMISURE
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
CONTROLLA - MIGLIORA
Immedesimarsi
Capire il Contesto
Modello di Gestione
Gli ostacoli
(Protagonista)
(Frame)
(DNA)
(Discrepanza)
Le Cause del Problema
Concretezza
Intenzione
... diversi da contromisura
Anticipo di un Futuro raggiungibile
(Coerenza)
(Il tempo)
Azioni/tempi/
risultati/responsabili
Le scene dell'azione
Gap = per favore spiegami...
La narrazione esterna
La narrazione interna
PROPRIETARIO
Creare Leader
Il mentore
Titolo: di cosa stiamo parlando?
l'esempio
Gemba Walk
5Why-pareto-fishbones
Prestazione da migliorare
Problema=Gap -> fatti/dati
link tra contromisure e cause
Standard
espresso in dato
Viual Tools
ricapitoliamo:
gli elementi del LEAN THINKING
entriamo ora in una tipica azienda che NON conosce il Lean Thinking
e percorriamo il processo che inizia dalla ricezione del bisogno del cliente e che termina con la soddisfazione del cliente.
scarti
scarti
scarti
scarti
scarti
il risultato ottenuto in questo modo è decisamente diverso da quanto richiesto dal cliente,

e inoltre...
reclama,
Utile netto 2006
% su Turnover
... perchè la Toyota, l'azienda che ha inventato la disciplina del Lean Thinking, ha un rapporto utile/fatturato di 3,5 volte la più performante azienda non giapponese!
e ciò per cui è disposto a pagare cambia nel tempo.
L'idea stessa di azienda deve cambiare per adeguarsi alle mutate esigenze.
in questa fase è necessario che le aziende imparino a produrre prodotti il più possibile personalizzati.
definito il valore, proviamo a MAPPARE il tempo che le aziende dedicano alle attività che il cliente è disposto a pagare:
mappate le attività che aggiungono valore risulta evidente a questo punto ciò che il cliente non è disposto a pagare:
gli SPRECHI

- Attesa

- Lavorazioni non necessarie

- Trasporti

- Movimenti

- Sovraproduzione

- Magazzino
Lavorazioni non necessarie
TEST: proviamo a individuare i sette tipi principali di sprechi in questo video:
La NAVE rappresenta l'Azienda,

l'ACQUA le risorse (spazio, magazzino, persone, attrezzature,...)

le ROCCE i problemi (colli di bottiglia, scarti, scarse competenze e motivazione,...)
MIGLIORAMENTO CONTINUO che si ottiene mantenendo una continua tensione tra il personale nel risolvere i problemi,
riducendo le risorse (in eccesso) i problemi diventano visibili !
l'approccio orientale al Lean Thinking si esprime piuttosto attraverso una serie di regole di comportamento,

a cui si viene introdotti attraverso delle DOMANDE...

è importante che sia chiaro a tutti quale deve essere il punto di arrivo a cui TUTTI devono tendere,

perchè tutte le attività devono essere trainate da un Ideale piuttosto che spinte da fatti cogenti...
riunione brevi ma frequenti durante i quali vige la regola: Gap:Please explain
la seguente immagine cercherà di descrivere il concetto apparentemente controintuitivo:
per cui è necessario innanzitutto portare i problemi in evidenza,
anche a costo di prendere decisioni che possono creare una situazione di parziale crisi...
il pensiero giapponese alla base del Lean Thinking non è in realtà esprimibile in questi termini,
LeaderShip
Visual Tools
link tra contromisure e cause
Modello di gestione
Gap: please explain
Problema=Gap-> Fatti e dati dal gemba
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
Problema=Gap->datti/dati dal Gemba
link tra contromisure e causa - Visual Tools
espresso in dato - no contromisure
Modello di Gestione
Visual Tools
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
Gap->please explain
std.
PROPRIETARIO
LeaderShip
"Il Metodo A3"
ora applichiamo le modifiche suggerite dall'approccio Lean e vediamo i risultati:
elementi che riportiamo sul lato destro del nostro template A3
porta rispetto alle persone di tutti i livelli
ricordo che, anche se non verrà indicata nel template, vige SEMPRE e OVUNQUE anche la seguente regola:
- Attesa

- Lavorazioni non necessarie

- Trasporti

- Movimenti

- Sovraproduzione

- Magazzino
Le modifiche operate sono:

- Pianificazione su Domanda
- no buffer intermedi
- stampo a cambio veloce
- no controllo qualità
- assemblaggio un pezzo alla volta (one piece flow)
I risultati sono:

riduzione personale = -35%
riduzione spazi = -50%
riduzione tempo ciclo = -90%

magazzino = 0
soddisfazione cliente = 100%
Lo stato attuale:

3 lavoratori diretti
5 lavoratori indiretti

tempo ciclo: 50 secondi
valore aggiunto: 5 secondi

clienti non soddisfatti = 4

26 bici di scorta
Lo stato modificato:

3 lavoratori diretti
2 lavoratori indiretti

tempo ciclo: 5 secondi
valore aggiunto: 5 secondi

clienti non soddisfatti = 0

0 bici di scorta
ottenere questi risultati nel mondo reale richiede un lungo tempo di affinamento del processo produttivo,

attraverso un infinito reiterarsi del ciclo del miglioramento continuo: il PDCA:

Plan - Do - Check - Adjust
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