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Copy of TEORIA DE LA CONTINGENCIA

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Alejandra Rodas

on 13 October 2012

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Axel Barrientos
Alejandra Rodas TEORIA DE LA CONTINGENCIA Es una eventualidad (un evento que ocurre en un momento cualquiera )y que puede haber sido provocada o no, puede ser la consecuencia de acciones o ser totalmente imprevista ¿ Que es la Contingencia? Nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados tipos de empresas ORÍGENES El Ambiente es todo lo que rodea una organización, esta mantiene en contacto con el ambiente el cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya en lo que sucede internamente en la organización AMBIENTE Se refiere tanto a la distribución como el proceso de distribuir características estructurales de la empresa para alcanzar o incrementar la eficiencia y la eficacia. El diseño es más que el proceso de proyectar, es la estructura misma, es decir, el proyecto resultante de puntos de vistas diferentes DISEÑO ORGANIZACIONAL Denominada matriz, administración por malla o por proyecto, la organización matricial consiste en combinar dos formas de departamentalización funcional y por producto o proyecto. ESTRUCTURA MATRICIAL DESCRIPCIÓN La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor La relación funcional entre las variables independientes y dependientes no implica una relación de causa-efecto En el enfoque situacional hay un aspecto pro activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque del tipo «si….entonces». Resultados Organizacionales Acciones Administrativas Características Situacionales Son Posibles Apartir de Para Obtener BURNS Y STALKER Dos sociólogos industriales, relación existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de las empresas. Empresas Orgánicas o Abiertos Exigido por las condiciones ambientales en transformación. Apropiados para empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables. Mecanicista o cerrado DISEÑO ORGANIZACIONAL DISEÑO MECANICISTA mecanicista orgánicos Estructura Organizacional Autoridad Flexible, variable, adaptable y transitoria Basada en la jerarquía y en las ordenes. Basada en el conocimiento y en la teoría. Burocrática, permanente, rígida y definida. Características Diseño de cargos y tareas Procedimiento Decisorio Provisional. Cargos variables redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización Definitivo. Cargos estables y definidos.
Funcionarios o empleados
Especialistas y univalentes Decisiones descentralizadas ad hoc (aquí y ahora) Comunicaciones Confianza Depositada en: Casi siempre horizontales Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa Personas y comunicaciones interpersonales informales Casi siempre verticales Principios predominantes Ambiente Aspectos democráticos de la teoría de las relaciones humanas Estable y permanente Inestable y dinámico Principios generales de la teoría clásica JOAN WOODWARD Socióloga industrial inglesa Inicio en 1958 una investigación para saber si los principios de administración propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la practica. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS PRODUCCIÓN UNITARIA O DE TALLER: Navíos, generadores y motores de gran tamaño, aviones comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas. PRODUCCIÓN EN SERIE O AUTOMATIZADA: Refinerías de petróleo, producción química o petroquímica, siderurgias, etc. PRODUCCIÓN EN MASA O MECANIZADA: Compañías ensambladoras de automóviles. TECNOLOGÍA Variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos Punto de vista administrativo La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos TIPOS DE TECNOLOGÍA 1. LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE AMBIENTAL: La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. 2. LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL: La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización y, por tanto, influye en el y en su ambiente de tarea. TIPOLOGÍA DE THOMPSON «La tecnología es una variable importante para la comprensión de acciones de las empresas» 1. La racionalidad técnica: CRITERIO INSTRUMENTAL CRITERIO ECONÓMICO TIPOS DE TECNOLOGÍA SEGÚN THOMPSON 1. TECNOLOGÍA DE ESLABONES EN CADENA: Esta basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto A B C D PRODUCTO 2. TECNOLOGÍA MEDIADORA: Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser interdependientes. Empresa Mediadora Clientes Clientes 3. TECNOLOGÍA INTENSIVA: Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente. Servicios y Técnicas Especializadas CLIENTES TIPOS BÁSICOS DE TECNOLOGÍA 1. TECNOLOGÍA FLEXIBLE 2. TECNOLOGÍA FIJA TIPOS DE PRODUCTOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. PRODUCTO CONCRETO 2. PRODUCTO ABSTRACTO TEORÍA SITUACIONAL William R. Dill William Starbuck James D. Thompson Paul R. Lawrence Jay W. Lorsch Tom Burs Investigación de Chandler sobre Estrategía y Estructura Organizacional En 1962 Chandler realizó una investigación sobre los cambios que tienen las grandes organizaciones y lo hizo con 4 grandes empresas que fueron: Dupont General Motors Standard Oil Co Sears Roebuck Finalmente Chandler plantea que las grandes organizaciones pasan por 4 fases: 1. Acumulación de Recursos Después de la guerra, con la expansión de la red ferroviaria que genero el fortalecimiento del hierro y el acero. 2. Racionalización del uso de los recursos Se acumulan mas recursos. 3. Continuación del Crecimiento Innovación 4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento Se adoptan las estrategias de mercado, nuevas lineas de productos y nuevos mercados "Los Diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que también exigen diferentes estructuras organizacionales" Nuevas Perspectivas del Diseño Organizacional El diseño organizacional puede comenzar desde la cúpula o la base de la organización. Si el procedimiento se origina desde la cúpula, los objetivos organizacionales generales se transforman en objetivos específicos que constituyen medios para alcanzar el fin deseado ¿Que dimensiones definen los ambientes de una organización? ¿Cuáles son los criterios para medir la eficacia organizacional? ¿Cuáles son las dimensiones que define la tecnología utilizada por una organización? ¿Que dimensiones definen las características de las organizaciones? Aspectos principales para conseguir objetivos a través de la estructura organizacional 1. Estructura Básica 2. Mecanismos de Operación 3. Mecanismos de Decisión Diseño estructural de la organización según Lawrence y Lorsch Basada en una diferencia del modelo de diferenciación e integración, conceptos ya explicados que señalan tres aspectos principales Caracteristicas de los sitemas organizacionales Fronteras Estructura de objetivos Relativamente Abiertas Organización como simple maximizadora de objetivos Organización como sistema que investiga, adapta, aprende y ajusta continuamente sus diversos objetivos y aspiraciones Relativamente Cerradas Programables, computacionales Relativamente incierta, indeterminadas Relativamente ciertas, determinadas Énfasis de la organización Sobre el desempeño 5+7= (cc) image by anemoneprojectors on Flickr Previsibilidad de las Acciones Procesos de toma de decisiones Enfoque de Galbraith Según este autor, “las organizaciones están conformadas por personas y grupos de personas para alcanzar algún propósito distribuido mediante la división del trabajo integrada por procesos de la decisión basados en información continua en el tiempo”. Galbraith ofreció una de las mejores contribuciones al estudio del diseño organizacional. Sistema Organizacional y sus dimensiones claves Cerrado/Estable/Mecanicista Abierto/Adaptable/Orgánico Diseño Organizacional como búsqueda de coherencia en los tres bloques 1. Estrategia Dominio Objetivos o propósitos 2. Modo de organizarDescomposición en subtareasCoordinación para concluir la tarea global 3. Integración de individuos
Selección y entrenamiento de personas
Diseño del sistema de recompensa Estrategias de diseño organizacional según Galbraith 1. Reglas y programa.
2. Consulta jerárquica.
3. Fijación de objetivos 4. Creación de mecanismos de holgura 5. Creación de tareas auto contenidas 6. Creación de comunicación vertical 7. Creación de relaciones laterales ADHOCRACIA Adhocracia
(del latín ad hoc= para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente La adhocracia es un sistema que varia con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno de problemas que deben ser resultados por grupos de personas relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas La adhocracia comienza con la creación de las fuerzas de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejercicios creaban equipos ad hoc (“aquí y ahora”) que se desenvolvían después de terminar su misión específica y transitoria. 8. Reducción de la necesidad de procesar información 9. Aumento de la capacidad de procesar información El diseño matricial se emplea en dos variables o dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de producto o proyecto VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Permite obtener ventajas de ambas estructuras ( funcional y de producto o proyecto) la estructura funcional hace énfasis en la especialización pero no en el negocio, la estructura de producto o proyecto hace énfasis en el negocio pero no en la especialización de funciones. GERENTE GENERAL Gerente Departamento de producto A Gerente Departamento Funcional B Gerente Departamento Funcional C Departamento de producto A coordina personal cedido por los departamentos A,B y C Departamento de producto C coordina personal cedido por los departamentos A,B y C. Departamento de producto B coordina personal cedido por los departamentos A,B y C LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Se utilizan para implementar la innovación y la flexibilidad, la estructura matricial viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisión debilitando la cadena de mando y la coordinación vertical, pues intenta mejorar la condición lateral El diseño matricial impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento en la organización Presidente Ingeniería Producción Ventas Presidente Producto o Mercado A ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA POR PRODUCTO O PROYECTO Producto o Mercado B Producto o Mercado C APLICACIÓN DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL La matriz hace énfasis en la interdependencia entre departamentos en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegar, contribuir y participar mas, en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía La necesidad de enfrentar la complejidad es una de las razones principales para que prolifere la organización matricial. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS La mas reciente tendencia de las organizaciones es el esfuerzo por implementar el concepto de equipo A partir de la década de 1990 las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridades y distribuir la responsabilidad en todos los niveles mediante la creación de equipos participativos para lograr el compromiso de las personas Existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes. GERENTE Seguros de Vida Seguros de Salud Servicios de Apoyo Procedimiento Suscripción Asesoría Contable Control de Calidad Procesamiento Asesoría Legal VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN EQUIPOS Requiere menor tiempo de reacción frente a las exigencias del cliente y los cambios ambientales, puesto que las decisiones del equipo involucrado son mas rápidas por que no necesitan la aprobación jerárquica Entusiasma a los miembros, debido al completo involucramiento en proyectos grandes, en vez de las tareas pequeñas y monótonas del departamento. Se amplían y se enriquecen las tareas. Reduce las barreras interdepartamentales, lo cual aumenta el compromiso entre las personas, por su mayor proximidad Precisa menores costos administrativos, porque la creación de equipos acaba con la jerarquía, lo cual exige menos gerentes que supervisen. Aprovecha ciertas ventajas de la estructura funcional, como economías de escala y entrenamiento especializado, lo cual añade la ventaja de una relación grupal mas intensa. DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN EQUIPOS Puede provocar una descentralización exagerada, sin planeación. Aunque los miembros se entusiasman con la participación, también experimentan conflictos y una doble lealtad. El tiempo y los recursos dedicados a reuniones incrementan el tiempo dedicado a la coordinación Un equipo multifuncional puede exigir solicitudes diferentes a sus miembros, lo cual puede provocar conflictos que deben resolverse. En tanto los gerentes de departamento toman decisiones de acuerdo con los objetivos organizacionales, los miembros del equipo no siempre tienen un sentido corporativo y tienden a tomar decisiones que son buenas para el equipo pero nocivas para la organización como totalidad. Marketing Producto Finanzas Recursos humanos Marketing Producto Finanzas Recursos humanos Marketing Producto finanzas Recursos humanos Gerente General ENFOQUE EN REDES Se denomina red dinámica, la estructura en red significa que la organización se desliga de sus funciones principales y las transfiere a empresas separadas que se mantienen entrelazadas por una pequeña organización coordinadora que se convierte en el núcleo central. COMPAÑIA CENTRAL Compañía Productora Compañía Publicitaria Compañía Distribuidora Compañía Productora Selección Ambiental y Percepción Las organizaciones seleccionan su ambiente, visualiza y perciben sus ambientes de acuerdo a sus espectativas Ambiente General Esta constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que rodean las organizaciones Ambiente Tarea Es el ambiente especifico de cada empresa y corresponde al segmento del ambiente general mas próximo o inmediato de cada organización LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES El ambiente impone desafíos externos a la organización en tanto que la tecnología le impone desafíos internos Para enfrentar estas dos clases de desafios las organizaciones se dividen en 3 niveles: 1. Nivel Institucional Esta compuesto de los directores, propietarios o accionistas y altos ejecutivos 2. Nivel Intermedio Se trata de la linea de medio campo 3. Nivel Operacional Se localiza en las areas inferiores de la organización Incertidumbre Ambiental Se dividen en dos tipos según Thompson, objetiva y subjetiva Esto es para comprender el fenómeno estudiado Subjetiva: Es la capacidad de entender la información Objetiva: Es el ambiente, la pertinencia y la cantidad de información. Premisas del diseño organizacional No programables basadas en el juicio "LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO DEPENDE DE LAS INTERFACES DEL AMBIENTE EXTERNO " Los tres tipos de Incertidumbre En las organizaciones hay tres tipos de incertidumbres
2 externas y 1 interna Interdependencia del componente. (interna) Contingencia.( externa) Incertidumbre generalizada. (externa) Mecanismos de defensa para el núcleo técnico La racionalidad empresarial tiene 3 actividades de entrada, salida y de tecnología (la que se ve afectada) Amortiguamiento Racionamiento de productos o servicios Previsión y adaptación Suavización o moderación. Flexibilidad de la fuerza laboral y capacidad de hacer las tareas donde sean necesarias. Costos administrativos reducidos, debido a que la jerarquía puede disminuir a dos o tres niveles, frente a diez o más de las organizaciones tradicionales Proporciona competitividad a escala global, puesto que puede aprovechar ventajas en todo el mundo y lograr calidad y precios buenos en sus productos y servicios Se debilita la lealtad de los empleados debido a que las personas sienten que pueden ser sustituidas por otros contratos de servicios. Mayor incertidumbre y posibilidad de falla, pues si una empresa subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse en extremo.
La incertidumbre se incrementa porque no existe control directo sobre todas las operaciones. ... small VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED La organización puede redefinirse de manera continua hacia nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Flexibilidad para cambiar con rapidez y sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La cultura corporativa se vuelve frágil. Frente a productos y mercados cambiantes, es posible que la organización debe cambiar a los empleados para adquirir el conjunto adecuado de nuevas habilidades humanas. Falta de control global, ya que, al no ejecutar todas las operaciones en la empresa, los gerentes dependen de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos con otras empresas para manejar las cosas en conjunto. EL HOMBRE COMPLEJO El hombre como sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades que mantiene su equilibrio interno frente a las exigencias que le plantean las fuerzas del ambiente externo El hombre no solo es complejo sino también variable, ya que sus muchas motivaciones están jerarquizadas y sujetas a cambios de acuerdo con la situación y el momento. Hombre complejo Hombre funcional Hombre administrativo Hombre organizacional Hombre social Hombre económico Teoria de sistemas Teoria del comportamiento Teoria estructuralista Teoria de las relaciones humanas Administracion cientifica ASPECTOS ESENCIALES PARA CONOCER AL HOMBRE SEGÚN KURT LEWIN El hombre es un ser que realiza transacciones , que no solo recibe insumos del ambiente, sino que reacciona frente a los mismos adoptando una posición proactiva, anticipándose a los cambios y generando otros en el ambiente, lo cual equivale a afirmar que el hombre es un modelo de sistema abierto. El comportamiento del hombre se orienta hacia ciertos objetivos. Cada sistema individual desarrolla sus propios patrones de percepción, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la información que cada sistema individual recolecta de su ambiente Los sistemas individuales son dinámicos, pues están en continuo desarrollo, aunque mantienen su identidad e individualidad con el transcurso del tiempo. La manera como un individuo se motiva a comportarse en determinada situación es una función tanto del desarrollo del sistema individual como de la naturaleza del contexto ambiental en que se halla. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN SEGÚN VROOM Los partidarios de la teoría situacional, sustituyen las teorías de Mcgregor, Maslow y Herzberg, basadas en una estructura uniforme, jerárquica y universal de necesidades, por teorías que rechazan ideas preconcebidas y reconocen las diferencias individuales y las diversas situaciones que pueden acontecer, según la teoría situacional, no existe “una mejor manera” de motivar a las personas, bien sea aplicando la teoría y, el reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas o el enriquecimiento del cargo. Todo depende de cada persona y de la situación en que se halla inmersa. Relación entre expectativa y recompensa Recompensa Expectativas Capacidad percibida de influir en su propio nivel de productividad Relación percibida entre productividad y consecución de los objetivos individuales Fuerza del deseo de alcanzar los objetivos individuales La motivacion para producir es función de TRES DIMENSIONES BÁSICAS DE LA TEORIA MOTIVACIONAL DE VROOM TEORIA DE LA EXPECTATIVA Lawler III formuló la teoría de la expectativa relacionada con el dinero, partiendo del esquema relacionado con el dinero, partiendo del esquema relacionado por Vroom, Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar el desempeño, así como el compañerismo y la dedicación. CONCLUSIONES DE LAWLER III Las personas no pueden ganar dinero, no solo porque les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad (alimentación, comodidad, estándar de vida, etc.), sino también porque da plenas garantías para la satisfacción de necesidades sociales (relaciones, amistad, etc.) de autoestima (estatus, prestigio) y de autorrealización (condiciones de realización de potencial y de los talentos individuales). Si las personas creen que el desempeño de sus tareas es posible y necesario para ganar dinero, trataran de cumplirlo. EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORÍA SITUACIONAL Representa el enfoque mas recientemente integrado a la teoría de administración, aunque sus raíces se remontan a los primeros estudios de Woodland Burns y Stalker, Chandler, Emery y Trist, Sherman, y Evan, solo en 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch empezó a constituir una posición consolidada y coherente. CONSENSO EN CUANTO AL RELATIVISMO EN ADMINISTRACIÓN Los autores que defienden la teoría situacional muestran un gran consenso respecto del relativismo en administración. La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas en extremo, según la teoría situacional, todo es relativo y todo depende de algo, nada es absoluto ni aplicable universalmente HERENCIA DE SKINNER La falta de consonancia entre una organización y su ambiente conduce a la ineficiencia. Cuando el comportamiento de un subsistema de la organización es una respuesta a otro sistema o subsistema, este fue contingente en relación con el ambiente HERENCIA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS La relación existente entre el enfoque situacional y la teoría de sistemas es semejante a la relación existente entre el enfoque situacional y la teoría de sistemas es semejante a la relación existente entre el enfoque neoclásico y el enfoque clásico BIPOLARIDAD CONTINUA Emplea conceptos dinámicos que pueden analizarse en situaciones y circunstancias diferentes y, sobre todo, en diversos grados de variación Clima Organizacional “El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organización e influye en su comportamiento” El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a esos aspecto del clima que llevan provocar diversas especies de motivación Teoría Situacional del liderazgo Un estilo de liderazgo que es el mejor en determinada situación, quizá no sea eficaz en otra. Enfoque de Fiedler Fiedler desarrolló un modelo situacional del liderazgo, según el cual no existe un estilo único y mejor de liderar en cualquier situación: los estilos eficaces de liderazgo son situacionales. 1. Relación líder miembros 3. Poder de la posición del líder. 2. Estructura de tarea Enfoque de Hersey y Blanchard Ellos se basaron el la teoría situacional de Fiedler y desarrollaron una interesante teoría sobre el ciclo vital del liderazgo, donde buscaban integrar las teorías de Fiedler, Argyris, Maslow, Hezberg, Likert, Schein y Reddin en un enfoque amplio EFICIENCIA Y EFICACIA Según sus autores, toda organización debe considerarse simultáneamente desde el doble punto de vista de la eficiencia y eficacia Énfasis en los medios
Ejecución correcta de tareas
Solución de problemas
Cuidar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
Mantener las maquinas
Asistir a las iglesias
Rezar Énfasis en los resultados
Ejecutar las tareas correctas
Alcanzar los objetivos
Optimizar la utilización de los recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia a los subordinados
Maquinas disponibles
Práctica de valores religiosos
Alcanzar el cielo EFICIENCIA EFICACIA DIFERENCIAS EFICACIA ORGANIZACIONAL Es la habilidad de la empresa explorar su medio, bien sea para obtener recursos o para llevar a este el resultado de sus operaciones Planeación Control Organización Dirección En términos de la teoría situacional, la eficacia de la organización radica en su relación con el medio ambiente. Evaluacion de la eficacia
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