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Tema 9: Criterios de selección de estrategias

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noelia muñoz

on 22 April 2016

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9.2. OPORTUNIDAD
9.1. CRITERIOS GENERALES DE VALORACIÓN
9.4. FACTIBILIDAD
TEMA 9: CRITERIOS DE VALORACIÓN
9.3. ACEPTABILIDAD
En un primer juicio de oportunidad de carácter triple:
las estrategias propuestas aprovechan las oportunidades y logran paliar las amenazas que plantea el cambio de los entornos, de los mercados y de los competidores?
las acciones estratégicas aprovechan las fortalezas existentes en la organización utilizando debidamente competencias y recursos exclusivos y ahondando y acrecentando la ventaja competitiva sin perder de vista evitar los efectos de las debilidades que presenta la corporación?
se muestran estas decisiones acordes con el contexto cultural, la intención estratégica, el ámbito de actuación y la intensidad y el tamaño de sus operaciones?
OBJETIVOS
Conocer los criterios generales de valoración de opciones estratégicas.
Poder definir los criterios de oportunidad, aceptabilidad y factibilidad.
Poder establecer los diversos aspectos de la aplicación de los criterios de oportunidad.
Identificar los distintos planteamientos para valorar la aceptabilidad de las diversas opciones estratégicas.
Poder realizar un análisis de factibilidad de las opciones que obtengan un juicio favorable de oportunidad y de aceptabilidad.
Conocer los sistemas formales para realizar el proceso de selección de estrategias.
ALGUNA IDEA PREVIA

En la elaboración de todo plan estratégico la delimitación de los criterios de selección de estas o aquellas opciones frente a otras que deban resultar desechadas estableciendo la cobertura, el alcance, la fiabilidad, la validez y la pertinencia de cada una de ellas.

Generalmente, ante cualquier proceso de selección los criterios se suelen agrupar en:
criterios de inclusión, que aluden a las características mínimas necesarias para que pueda ser aceptada una opción.
criterios de exclusión, que se refieren a las características que de estar presentes justifican su exclusión.
criterios de eliminación, hacen referencia a la presencia de deficiencias insalvables tanto de carácter material como formal.

En el campo estratégico los criterios anteriores se pueden enmarcar en el ámbito de tres juicios sucesivos de conveniencia:
El primer juicio será el juicio de oportunidad.
El segundo será el juicio de aceptabilidad.
El tercer juicio versará sobre la factibilidad.
9.5. SISTEMAS FORMALES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE ESTRATÉGIAS
CRITERIO DE OPORTUNIDAD

permitirá contrastar si las medidas propuestas a adoptar resultan actualmente adecuadas a las necesidades de la organización y a las exigencias del cambio futuro.
CRITERIO DE ACEPTABILIDAD

por el que se analizan los resultados esperados al implantar las medidas estratégicas para compararlos con los deseos y esperanzas de los integrantes en la organización.
CRITERIO DE FACTIBILIDAD

que llevará a considerar si con los medios disponibles, o con aquellos de que la organización pudiera disponer, se pueden llevar a la práctica correctamente las medidas propuestas.
Un segundo juicio de oportunidad: de valoración específica de cada una de las opciones estratégicas que se han cribado en el primer triple juicio.
Criterios para la estimación de la oportunidad
El posicionamiento supone una decisión de carácter relativo de una organización frente al conjunto de sus competidores en un mercado concreto y actual: la observación de la posición actual y la previsión de la posición futura.
Todas las acciones estratégicas que resulten coherentes con la ampliación y desarrollo del núcleo de competencias asegurarán la ventaja competitiva y favorecerán las decisiones sobre posicionamiento adoptadas por la entidad.
Así, en la medida en que la acción estratégica se manifieste como desarrollo coherente del núcleo de competencias, las complemente y refuerce la orientación elegida deberá considerarse oportuna;
en caso contrario, se deberá descartar ya que su implementación contribuirá a la pérdida de ventaja competitiva y, por ello, un incremento de debilidad e inestabilidad en el posicionamiento.
La cadena de valor describe las actividades de la empresa y establece la contribución de cada una de ellas en la obtención del valor añadido.
Pues bien, una proposición de cambio estratégico resultará oportuna en la medida en que contribuya a una mejora concreta de la cadena de valor: ya que generará sinergias en su interacción con las funciones internas y externas de la cadena de valor que se traducirán en una reducción de costes con efecto evidente en el valor global generado.
El concepto de sinergia está directamente relacionado con el aumento de beneficio adicional que se puede obtener con la variación de la configuración actual de la cadena de valor de una compañía.
Si por el contrario, las medidas propuestas no generan sinergia alguna o, lo que es peor dificulta los efectos de generación de valor existentes; esta acción estratégica propuesta debe ser desechada por inoportuna.
También resultará pertinente enfrentar las nuevas acciones estratégicas con los efectos que pueden generar ante el equilibrio general de la cartera de unidades estratégicas de negocio en una organización.

Pues bien, ante cada propuesta de cambio estratégico se deberá analizar su repercusión en el equilibrio existente en el sentido de favorecer bien la inversión productiva bien la generación de fuentes de financiación.

Las acciones estratégicas propuestas podrán generar unidades estratégicas interrogantes o el paso de interrogantes a estrellas, todas ellas necesitadas de financiación y a la vez oportunidades de nuevas inversiones productivas; podrán generar o reforzar la presencia de vacas de caja que resultan siempre unidades generadores de financiación.
METODOS DE ELECCIÓN EN FUNCIÓN DE LA OPORTUNIDAD.
Método de CLASIFICACIÓN
Se clasifican ordenadamente en función de los resultados previsibles u otros criterios de oportunidad
Árboles de decisión.
Se van eliminando sucesivamente opciones mediante la introducción de nuevos criterios de evaluación.
Planificación de escenarios.
Se establecen escenarios futuros y se valora la oportunidad de los planes de contingencia diversos.
El criterio de aceptabilidad evalúa los resultados esperados al implantar las medidas estratégicas seleccionadas como oportunas para compararlos con los deseos y esperanzas de los integrantes en la organización
Análsis de los resultados previsibles.
Identificación de riesgos.
La aceptación de los Stakeholders.
Coste - beneficio.
Ratios financieros previsionales.
Mapa de los Stakeholders (TEMA 4)
Valorar la posición de cada grupo de interés en el momento presente y las acciones que se deben desarrollar para la adopción de las medidas estratégicas.
Resulta suficiente la tasa interna de retorno respecto al coste medio de los recursos financieros disponibles.

Duración del periodo de recuperación de la inversión.
El periodo de recuperación resulta adecuado para los plazos de disponibilidad de los recursos financieros: no se puede financiar una operación con un largo plazo de recuperación mediante pasivos a corto plazo.
resultan difíciles de configurar ya que no resulta sencillo identificar los flujos de fondos que proceden de la implementación de las nuevas acciones estratégicas.
Otras veces los flujos de fondos identificados no representan el efecto total de la aplicación de las nuevas medidas ya que las acciones estratégicas que se pretende valorar tienen numerosas externalidades difíciles de identificar

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Rentabilidad económica.
Creación de valor para el accionista
Tratamiento de activos.
Los activos no corrientes ociosos o desproporcionadamente altos y los activos corrientes innecesarios conducen a emplear los recursos financieros, siempre costosos, en tareas improductivas.

Incrementos en el margen: segmentación especializada o optimización de costes.

Reducir coste promedio de los recursos financieros. CPR.

Crear valor = TIR mayor que CPR
en todas las acciones de la compañía la tasa interna de retorno (TIR) de la operación debe ser mayor que el coste promedio de los recursos (CPR); por lo tanto, para crear valor para el accionista en principio se deben llevar a cabo aquellas inversiones en las que el TIR resulta mayor que el CPR y reducir o desinvertir en activos cuyo TIR generado sea menor que el CPR de la organización.

La creación de estados financieros previsionales que recojan la acción de las opciones estratégicas que se pretenden implementar. Valor patrimonial Neto:
Conduce a juzgar si con los medios disponibles, o con aquellos de que la organización pudiera disponer, se pueden llevar a la práctica correctamente las medidas propuestas.
Análisis de la factibilidad económica y financiera.
Análisis de suficiencia de recursos y competencias.
Modelos de selección ordenada.
Modelos de elección forzada.
Modelos de selección planificada.
Modelos de aprendizaje de la experiencia.

En algunas organizaciones, generalmente las dependientes del sector público, las decisiones se toman en la parte más alta de la cúpula directiva, con mayor o menor participación de los departamentos funcionales en la medida en que se encuentran vinculados intencionalmente con el “líder”.
Quien toma las decisiones pretende estar bien informado y frecuentemente proponen acciones de cambio de carácter global. Son frecuentes los cambios radicales de orientación de las actividades; más aún si se trata de organizaciones ligadas a los poderes políticos, siempre de óptica cortoplacista, que se “venden” como “cambio necesario”, “autenticas medidas para...”, etcétera.
Presentan la ventaja indiscutible de su ejecutoriedad inmediata; pero, plantean dificultades por la posibilidad de que existan resistencias y rigideces a “otro cambio más”.
Corren el riesgo de tomar decisiones basadas en visiones incompletas o viciadas por culturas políticas o fuertemente institucionalizadas.
Los modelos desarrollados a partir de la experiencia de cada unidad estratégica de negocio suponen una flexibilidad y una adaptabilidad máxima. Con este planteamiento cultural, cada elemento de la organización reacciona ante el entorno de manera individual adaptando sus acciones estratégicas a las circunstancias que se van generando para cada uno de ellos.
Esta senda del cambio, que para ser creíble debe ser real, precisa que se fomente el aprendizaje entre unidades estratégicas de negocio; de tal manera que, todos participen de los éxitos y de los fracasos de todos: la comunicación y el aprendizaje común deben ocupar mucho tiempo y mucho esfuerzo.
El mayor riesgo de este modelo de selección y decisión es la fragmentación ineficiente que puede conducir ante la falta de liderazgo de la alta dirección a que “cada uno haga la guerra por su cuenta” llevando a la organización a una desviación estratégica de difícil rectificación.
Modelos de selección ordenada
Modelos de elección forzada
Vienen urgidos por un cambio de gran envergadura en el entorno de la organización: una situación de crisis del mercado, crisis del sector o crisis generalizada del sistema o también por la influencia de algún acontecimiento que pueda hacer tambalearse a la organización.
Ante estos cambios estratégicos urgentes, que se plantean en situaciones de conmoción en la alta dirección, deben tenerse en cuenta, con toda la frialdad posible, dos cuestiones: una evaluación radical de los riesgos que se asumen con la adopción de cada medida de cambio estratégico y la preparación de diversos planes de contingencias que permitan ir corrigiendo las decisiones tomadas a medida que se va produciendo el despliegue de las mismas ya que en estas situaciones las retiradas parciales con ánimo de recuperar son muchas veces la decisión más inteligente.
Ante estas situaciones forzadas por las circunstancias, existe el peligro de la precipitación por considerarse “víctimas” y actuar de manera estrictamente reactiva sin evaluar debidamente las consecuencias de las acciones realizadas bajo presión externa.
Modelos de selección planificada
Modelos de aprendizaje de la experiencia
Estos modelos responden a los criterios más racionales de los métodos de selección de opciones estratégicas. Con el tiempo que otorga la práctica de las técnicas de prospectiva ante el cambio, la organización podrá utilizar todos los elementos convenientes para analizar, cuantificar y comprobar los posibles resultados de las hipótesis con las que trabaja.

Los analistas podrán incorporar el conocimiento de los directivos operacionales y en un clima de flexibilidad podrán mantener una comunicación permanente con la alta dirección de la compañía.

Aunque este modelo augura un mayor éxito en la selección de las diversas opciones estratégicas, se debe tener en cuenta de que puede adolecer de exceso de profesionalidad. Efectivamente, los analistas pueden llegar a establecer aseadamente unas determinadas propuestas pero puede no existir un compromiso efectivo entre los consultores expertos y la propiedad de la compañía. En muchas ocasiones, al no haber mucha vinculación entre los expertos estrategas y los directivos y operativos de la organización las conclusiones del análisis pueden referirse a realidades más o menos fragmentadas o generar rigideces innecesarias en la organización.
Se inició el análisis estableciendo las bases y fundamentos de las diversas opciones estratégicas para concluir con las direcciones en las que pueden desarrollarse las estrategias de la organización e incluso se contemplaron los modelos de desarrollo para poder implementar las estrategias posibles.
Este es el momento de dedicar un tiempo a conocer los criterios generales de evaluación de las diferentes estrategias alternativas para poder elegir unas y descartar aquellas que resulten probablemente más inadecuadas.
metodología desarrollada por V. Ambrosini en el año 1998 y comentada por G. Jonson y K. Scholes en el año 2003
métodos de cribado de opciones tales como:
la clasificación y valoración sistemática de las mismas;
la elaboración de árboles de decisión
o, sencillamente, mediante la planificación de escenarios de actuación generados al poner en juego los posibles planteamientos de evolución futura de los entornos de los mercados y de los agentes competidores en los mismos.
Dos cuestiones cuantitativas, rentabilidad y riesgo asumido.
Una cuestión cualitativa, reacciones previsibles de los stakeholders principales- determinarán suficientemente el juicio de aceptabilidad.
En primer lugar, deberá establecerse el estudio de operación delimitando el umbral de rentabilidad y considerando la posibilidad de obtener los volúmenes de ventas necesarios para cubrir debidamente los costes esperados y obtener un suficiente beneficio.
En segundo lugar habrá de considerarse la factibilidad financiera de la implementación de las diversas estrategias realizando los correspondientes análisis de flujos de fondos y evaluando debidamente la posibilidad de poder acudir con éxito alas fuentes de financiación oportunas.
Finalmente, y en tercer lugar, un análisis de la redistribución y del necesario despliegue de competencias y de recursos que permita valorar, entre las estrategias propuestas cuales se ajustan más y en qué medida a la actual configuración de recursos y de competencias que detenta la organización.
Permite contrastar si cada medida propuesta resulta adecuada por si misma para atender los requerimientos que se presentan a una organización tanto desde el punto de vista interno como desde el entorno.
A. Little, recogida en la figura 9.2., “Matriz de posición competitiva y ciclo de vida”.
cualquier cambio estratégico será aceptable para un grupo de interés si trae consigo una expectativa de mejora razonable; es decir, si resulta suficientemente probable que el volumen de los beneficios esperados, cualesquiera que sean, supere debidamente el coste de los medios empleados en la implementación de la estrategia.
se basará en los estados financieros y en particular de la previsión de los flujos de fondos atribuibles a la ejecución de cada opción estratégica.
La identificación y valoración en términos económicos de:
Todos los costes directos e indirectos en que hace incurrir el proyecto a la organización
Todos los beneficios de toda índole que se derivan de la puesta en marcha de las medidas propuestas.

Este criterio resultará tanto más interesante aquella acción estratégica que con costes menores obtenga más beneficios
Si la variación del VPN + dividendo > incremento de las deudas, se ha creado valor.
Si la variación del VPN + dividendo < incremento de las deudas, se ha destruido valor.
toda probabilidad de que se puedan presentar eventos que entorpezcan el normal desarrollo de las funciones de una organización. La cuantificación del riesgo es una tarea imprescindible para poder determinar la aceptabilidad de cualquier acción estratégica que se proponga para llevar a una empresa hacia su futuro incierto.
Análisis de sensibilidad.
El riesgo financiero viene determinado por la probabilidad de que la organización no pueda hacer frente a sus compromisos de pago. Esta circunstancia se puede producir por:
un apalancamiento excesivo,
por una inesperada subida de los costes o de los tipos de interés
por un comportamiento negativo del mercado respecto a las previsiones de venta.
Variables endógenas tales como:
los Ingresos recurrentes, los gastos corrientes, la estructura de costes, los ratios de financiación y de inversión, la rotación de cuentas por cobrar, la rotación de inventarios, la rotación de cuentas por pagar, los niveles mínimo de caja para operar, la tasa de descuento apropiada por parte del inversionista, el dividendo esperado por el accionista, la tasa mínima de ganancia para determinar el precio del producto, servicio o comercialización y atender a los intereses de la deuda contraída con los inversores y los bancos y a los dividendos.
Variables exógenos tales como:
los tipos de interés, las tasas de inflación, los tipos de cambio, la evolución del PIB, las tasas de ahorro y de inversión, las tasas de crecimiento sectorial, la fiscalidad, la beta (riesgo) sectorial, el riesgo país, etcétera.
Modelos de simulación.
Sirven para indicar qué variables tiene una mayor incidencia en los resultados pretendidos con el proyecto y cuales resultan poco relevantes.
Se puede definir como el método del ¿“qué pasaría con el resultado pretendido si...” una variable se modifica independientemente del resto y todas las demás permanecen constantes?
Los modelos de simulación consisten en formular un modelo econométrico que actúe de manera similar que la realidad que se pretende analizar.
Resulta imprescindible establecer los índices que reflejen la efectividad proyecto y formular un modelo que trate de abarcar la incidencia de todos los factores que pueden afectar al resultado final.
los modelos empleados simplifiquen de tal manera la realidad que resulten irrelevantes para establecer los ámbitos reales de incertidumbre.
Complicar de tal manera los modelos y las interrelaciones entre variables, cada vez más complejas, que resulta imposible alcanzar unos resultados verdaderamente fiables.
no solamente se den tener en cuenta criterios de carácter técnico ya que, en ocasiones, una opción técnicamente aceptable resulta totalmente inadecuada si se considera el grado de coherencia con los intereses de los stakeholders principales de la organización.
Garantizar la obtención de ese excedente suficiente como equilibrio entre la rentabilidad económica del negocio y el coste medio de los capitales invertidos.
Conjugar debidamente el binomio velocidad de recuperación de la inversión y plazo de los recursos financieros empleados.
Contar con las adecuadas fuentes financieras que provean de recursos al plazo conveniente.
Minucioso inventario de recursos y de competencias disponibles para la organización.
Se trata de identificar los recursos y competencias de que pueda disponer la empresa con exclusividad; ya que, no es tan importante poder implementar las nuevas opciones estratégicas cuanto poderlo hacer de una manera ventajosa respecto al resto de los competidores.
Si no se puede garantizar ese valor añadido que aporte superioridad y suficiente ventaja ante los competidores la opción aunque de implementación posible, no superará el juicio de factibilidad.
G. Johnson y K. Scholes d en el año 1997, respecto a los modelos de decisión de las organizaciones dependiendo de su tipología orgánica.
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