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EXISTOS PASADOS NO GARANTIZAN EXITOS FUTUROS

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by

Ursula Barroso Pedrosa

on 8 January 2014

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5.-El Método
5.1.Metodología
"EXITOS PASADOS NO GARANTIZAN EXITOS FUTUROS"
1.-PRESENTACIÓN
ANGLOBEN Brand&Consulting

5.2.Analisis y Diagnóstico
ANGLOBEN
5.3.Conclusión
En Angloben, configuramos las empresas partiendo de la gestión del conocimiento, del alineamiento del talento, la iniciativa y la innovación, para obtener la adaptación al entorno de una forma controlada, percibiendo la causa del negocio y las relevancias de las operaciones.
Trabajando en análisis financieros, estructurales, estratégicos y comerciales de la compañía, transmitiendo conocimientos analíticos a la empresa, para que puedan ser utilizados en la capacidad de acción del día a día de la compañía.

Partiendo de la premisa "éxitos pasados no garantizan éxitos futuros", debemos plantearnos que los ciclos economicos cambian los negocios, que la globalización genera nuevas necesidades y destruye otras. Que los avances en las economías transforman los hábitos, las costumbres y la mentalidad de las personas, que todo al final tiene el reflejo en los negocios de las empresas.

Dando respuesta a estas necesidades cambiantes, Angloben, ha creado su propia Metodología de Análisis basada en nuestra Matriz de Madurez donde emitimos Diagnósticos sobre la situación actual de la empresa en las diferentes areas:
- Politica de empresa.
- Configuración Institucional.
- Analíticas.
- Finanzas.
De esta forma, conseguimos fusionar las capacidades analíticas con las capacidades de acción de las empresas, aportando un fuerte valor añadido para la compañía y su Planificación Estratégica, plasmada en el Cuadro de Mando.
2. El Negocio de la Empresa
4.
Configuración Institucional
Convivencia Profesional
Estructura Directiva
Negocio




Negocio Estructura Convivencia Configuracion
Directiva Profesional Institucional
Identificar las personas responsables de todos “procesode negocio” de manera especial las que llevan las 15 operaciones masimportantes.
Encontrar las incongruencias y lagunas que el proceso de negocio pone demanifiesto en la relación con los diversos instrumentos de dirección existentesen la empresa, detallando :
-Relación del proceso de negocio y la elección de futuro (estrategia).
-Relación del proceso de negocio y la estructura.
-Relación del proceso de negocio y los procedimientos de avance.

Fase 7-Diseño de las Operaciones de Negocio Futuras mas importantes.



Fase 8-Comparación con la evolución probable de los competidores:




Fase 9- Plan de Mejoras:
5.2.Análisis y Diagnostico

Fase 4-Identificar y analizar la base del negocio:



Fase 5-Comparación con la base del negocio de los competidores:



Fase 6-Diseño de las Bases de Negocio Futura:


Análisis y Diagnósticos en términos de:
Diseño de la Matriz de Madurez Angloben, donde se analizan las áreas de:
Plan de Negocio:
Que se va hacer: descripción de la empresa, los clientes.
Quien lo va hacer: descripción del equipo promotor.
Como lo va hacer; plan de marketing y operaciones.
Cuando lo va hacer: Plan de Marketing y Operaciones.
Cuando y donde lo va hacer: Plan de Actuación.
Cuando va a costar hacerlo y cuanto se va a ganar: Plan Financiero.
MATRIZ DE MADUREZ
ANGLOBEN
6.-Matriz de Madurez
OBJETIVO DE LA MATRIZ DE MADUREZ:

1.Evaluación del Sistema de Gestión de su organización

2.Priorizar los requisitos y directrices que deben ser mejorados y establecer políticas y directrices encaminadas a mejorar el nivel de madurez.

3.Permite visualizar el nuevo escenario o nivel de madurez a alcanzar y establecer o actualizar las estrategias, políticas y directrices necesarias para lograrlo (mejorar el estilo de dirección)

4.Establecer objetivos de mejora medibles (los resultados se valoran numéricamente) y realizar el seguimiento de la evolución del nivel de madurez.
FUNCIONAMIENTO DE LA MATRIZ DE MADUREZ:

1. Comparando la situación real de la organización evaluada con la descripción del nivel de madurez y con las situaciones descritas para cada Nivel de Gestión.

2. Se selecciona el nivel de madurez que más se aproxime a la realidad de la organización y se anota dicho valor según corresponda.

3. El resultado final (E) se calcula la media aritmética de la suma de los puntos obtenidos:
- Se registra el número de casillas puntuadas en cada columna (B)
- Se calculan los puntos obtenidos por cada columna (D=BxC), multiplicando el número de casillas puntuadas (B), por el valor asignado a cada casilla (C).
- Se suma el total de puntos obtenidos por cada columna (D), y se calcula su media aritmética dividiendo el total de los niveles de gestión evaluados, lo que da el resultado final (E).
ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PLAN DE MEJORA

Una vez conocidos los principios más débilmente puntuados, se deberá elaborar un plan de mejora.

El plan de mejora puede contener los siguientes elementos:

-El establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar en un plazo determinado.
-La evaluación detallada de los niveles de gestión que hayan alcanzado menor puntuación.
-Las acciones a tomar por la Dirección, para establecer o actualizar las estrategias, políticas y directrices.
3. La Base del Negocio
-Elegir negocio significa:

CONOCER Y DOMINAR ; aquellos aspectos de los que dependen resultados económicos.

“Saber donde se gana y se pierde dinero”.
-No basta con afirmar que el negocio consiste en comprar/vender/financiar.
-Hay que buscar la base del negocio: Constituyen las operaciones. Las operaciones tienen que ser:

Estudiables individualmente
Expresables en términos de acciones con sus objetivos y políticas.
Cuantificadas en unidades reales y monetarias.
Se hará siempre con referencia al Modelo de Gestión y Control de la compañía.
Aquí es donde surge la problemática.

La inconsciencia de los empresarios y directivos.
El desconocimiento de la analítica.
El cruce que se produce en hora punta.
El enamoramiento del producto.
Los directivos sintomáticos.
El gobierno sobre la cuenta de resultados.
No es una crisis económica sino financiera.
Si es un cambio de modelo
Donde hay que separar "Moda" de "Tendencias".
1.Necesidad de definirlo, por eso hay que tenerlo Claro y Formalizado.

2.Que la definición sea coherente.

3.Que ayude a desarrollar el futuro a través de la vía:

-Del crecimiento.

- De la Diversificación.

4.1.VENTAJAS:
Facilita la comparación con los competidores.
Pone a disposición de la organización una Radiografía.
Nos obliga a “Chequear las Base del Negocio” para saber si estamos en:
-En el pasado
-En el presente
-En el futuro.
Sirve para transmitir al resto de la organización , cual es la esencia de ser de la empresa.
Ayuda a analizar la posición en la “Cadena de Valor”.
Detecta oportunidades y amenazas futuras.
Adelantar a posibles cambios en el entorno que puedan dejar sin contenido el negocio actual.
“Es curioso como este esquema esta muy presente en la cabeza de los fundadores, PERO NUNCA ESCRITO PARA PODER SER DISCUTIDO”.
4.2.Coherencia:
Tener claro, cual es nuestro Modelo de Negocio, va mas allá de una simple “Definición de Variables”.
El Análisis de Modelo de Negocio nos debe situar en un “sentido crítico”, para determinar si están, “vistas en su conjunto”:Que tienen coherencia y se complementan unos con otros.
La Coherencia, plantea la continuidad del negocio:

¿Hemos planificado una buena formación del entendimiento del negocio?.

“En definitiva Pensar y Revisar con método puede ser de gran utilidad”.
Con la Metodología lo que se pretende es:

Indicar el camino mas sutil para realizar la tarea del Análisis y el Diagnostico.
Fase 1-Identificación y Análisis de las "Operaciones de Negocio":




Fase 2-Selección de las Operaciones de Negocio, mas importantes:



Fase 3-Comparación con las Operaciones de Negocio de los Competidores:
Fases del Método:
Búsqueda exhaustiva , contemplando todas las facetas de la actividad empresarial.
Recomendable encontrar 50/60 operaciones.
Concreción de las consecuencias económicas.
Recomendable encontrar 15 operaciones ( de entre las recomendadas en la Fase 1).
Comprobar si estas 15 operaciones eran también importantes en el pasado(3/5 años)
Recomendable identificar las probables operaciones de negocio de 3/5 competidores.
Comprobar semejanzas y disparidades importantes.
Comprobar la situación en la actualidad y como eran en los 3/5 años pasados.
Encontrar los 5/6 aspectos en que se fundamenta la vida económica de la empresa.
Comprobar si estos fundamentos eran también los que se daban en el pasado, 3/5 años.
Recomendable identificar las bases del negocio de 3/5 competidores principales.
Comprobar semejanzas y disparidades.
Comprobar la situación en la actualidad y en el pasado 3/5 años.
Imaginar los probables fundamentos económicos de la empresa en los próximos 3/5 años.
Comprobar semejanzas y disparidades con el hoy y el ayer.
Recomendable imaginar las 10/15 operaciones de negocio mas probable en los próximos 3 años.
Comprobar semejanzas y disparidad con el hoy y el ayer.
Imaginar la probable evolución de la base de negocio y de las principales operaciones del negocio de los 3/5 competidores en los próximos 3/5 años.
Comprobar semejanzas y disparidades con el diseño de la propia empresa según Fases 6 y 7.
Diseño del Proceso de Negocio, contemplando el presente y el futuro detallando:
-Base del Negocio.
-Operaciones mas importantes.(15 operaciones).
-Despliegue global de las operaciones.(50/60 operaciones).
Con la metodología , abarcamos:

Repensar la empresa en el tiempo, viéndola en el ayer, hoy y mañana.
Pensar en la descomposición de la empresa, para volver a reconstruirla.
Utilizar los competidores como froton para comprobar las ideas como referencia.


“NO ES POSIBLE DIRIGIR EMPRESAS SIN CONOCER A TUS COMPETIDORES”.
Angloben, aborda los siguientes:
Al final un Modelo de Negocio se traduce:
Diseño de los Productos.
Producción que se ocupa de la compra y fabricación.
Comercial que se ocupa de ventas y redes de distribución.
Finanzas ,que se ocupa de la interpretación cuantitativa.

Estos conocimientos son los que tienen que ser interpretables mediante acción de “Gobierno que enfoca la política de la empresa”.
Modelo de Negocio
Propuesta de ValoR.
Actividades Clave
Estructura de Costes
Recursos Clave
Segmentos de Mercado
Relación con Clientes
Fuentes de Ingresos
Canales
Asociaciones Clave
La Formalización del Modelo de Negocio:
La construcción sobre el Modelo de Negocio debe girar sobre:
Piedra Angular de la adaptación al entorno:
Es la generación de valor a través de la :
Secuencia Tradicional
Secuencia de generación y entrega de valor
La idea tradicional de generación de valor:
Empresa que elabora un
Producto
Servicio
y despues lo vende.
Si el servicio/producto, tiene aceptación , entonces ampliamos análisis como promoción, distribución...
Inversión, basada en la intuición:

Diseño

Compras Fabricación
Venta del Producto
Precio Venta Publicidad Distribución
Riesgos Financieros, bien por endeudamiento a corto o por Deficit financiero(Muerte de Éxito).

La fase de fabricación del producto/servicio seria la única que controlariamos, la venta del producto dependerá del mercado (se vende solo).

Solo triunfariamos en mercados donde no hubiera variedad de productos (España de 1994 al 2007).

Numero elevado de clientes.
Competencia
Finanzas, tiene un papel importante.
Generación de Valor:
"No se viene a participar, sino a COMPETIR".
¿Como?
A: Selección de Valor(SSP):
B: Generación de Valor:
C: Comunicar el Valor:
Segmentación
de
Mercado
Seleccion
de
Mercados
Posicionamiento
de
Valor
Desarrollo
de
Producto
Desarrollo
del
Servicio
Precio
Compras
y
Fabricación
Distribución
Servicios
Fuerza
de
Ventas
Publicidad
Producción
y Ventas
A: Selección de Valor
B: Generación de Valor
C: Comunicación del Valor
Marketing Esatretégico
( La Esencia)
Márketing Táctico
Piedra Angular se compone:
Servicio/Producto
Cliente
Competencia
Finanzas
Profundizar en este tema,
permite diseñar y
elegir el futuro.
Aparece la recesión:
Se crean estrecheces.
Se agudizan las defensas y los ataques contra los competidores.
Empezamos a fijarnos en la competencia.
Se nos viene a la cabeza Aportación de Valor/Ser competitivos.
En economias crecientes:
se olvidan de este análisis,
y se vende,
por que nos compran.
Fabricación de Productos/Servicios
Que sucede en Mercados donde existen:
Morir
"Éxitos pasados,
no garantizan
éxitos futuros"
Los productos o servicios son pasajeros,
mientras que las necesidades básicas
existen siempre.

Como ejemplo, el Transporte es una
necesidad básica:

-Coches de Caballo
-El Automovil
-El Ferrocarril
-Los Aviones
-Los Camiones
-Los Barcos
Esencia de Filosofía ANGLOBEN:

" Un negocio debe entenderse como
un proceso de satisfacción del cliente,
y no como un proceso de
fabricación de productos"
Esencia de la Filosofía ANGLOBEN
En definitva,
convertimos un
servicio
en un
producto
:
"De lo intangible a lo tangible"
"TODOS" son productos que satisfacen las necesidades básicas del trasnporte.
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