Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Arbeids- & Organisatie Psychologie

No description
by

Lonneke van de Weijer

on 25 June 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Arbeids- & Organisatie Psychologie

Motivatie
Interne drang tot bepaald gedrag

-
Intensiteit
: hoeveelheid moeite
-
Kwaliteit
: doorzettingsvermogen
-
Richting
: keuze uit verschillende gedragingen
Theorieën
Need Theory
-Geen relatie tussen behoefte en prestatie
-Behoeftes veranderen

-Basisset van behoeften: fysiek, sociaal & zelfontplooiing

Maslow
Kritiek:

+Theorie is populair (makkelijk te begrijpen)
+Eerste theorie over verschillende behoeften op werk

-Weinig onderzoek naar gedaan
-Theorie is te simpel, omdat er maar 1 behoefte tegelijk zou zijn, niet meerdere.
Two Factor Theory
ERG Theory
Reinforcement Theory
Intern
Extern
Vroom
's VIE Theory
Equity Theory
Fairness Theory
Goal-Setting
Theory
Self-Efficacy
Theory
Job Characteristics
Model
Action Theory
-
Herzberg
-Motivatie ontstaat door taak zelf
-> 2 onafhankelijke factoren:
-
Hygiene factors
(basisbehoeften)
-
Motivator factors
Alderfer

-
Existence
(overleven)
-
Relatedness
(sociale behoeften)
-
Growth
(zelfontplooiing)

Geen hierarchie, geen streven naar zelfontplooiing.
Kritiek:

+Meer empirische ondersteuning dan Maslow
-Vage theory & moeilijk te testen
Skinner

-Straffen & belonen
-
Law of Effect
(gedrag neemt toe of af door beloning of straf)
-
Continuous rewards
(elke keer beloning bij goed gedrag)
-
Intermittent rewards
(soms beloning bij goed gedrag = betere prestaties)
Kritiek:

-Zegt niks over interne motivatieprocess doordat het extern is
-Onethisch om te testen
Force = Expectancy x (Instrumentalities x Valence)

Force:
hoeveelheid motivatie
Expectancy:
geloof op kans op succes
Instrumentality:
kans dat prestatie leidt tot beloning
Valence:
waarde van beloning
Kritiek:

+Mens is rationeel (berekenend) wezen
+Onderzoek ondersteunt theory tot op zekere hoogte

-Geldt niet bij simpele beslissingen
-Geen rekening gehouden met capaciteiten
-Geen direct verband met gedrag (uitkomst berekening leidt niet direct tot handelen)
-Geen rekening gehouden met persoonlijkheid
Adams

-Eerlijkheid en gelijkheid
-
Cognitieve Dissonantie
-
Outcomes
(beloning)
&
Inputs
(investering)
Kritiek:

+
Underpayment Condition
: als mensen minder krijgen -> gevoel van onrechtvaardigheid
-
Overpayment Condition
: ook onrechtvaardig, maar geen gevoel van onrechtvaardigheid
Cropanzano

-
Distributive Justice
: eerlijkheid van verdeling van salaris
(meer tevreden als je meer verdient dan anderen)
-
Procedural Justice
: eerlijkheid van de procedure waarmee je jouw beloning/loon hebt verkregen
(als je op een toets een 4 hebt gehaald, maar ze hebben te streng gerekend, dan was de procedure niet eerlijk)
Locke

-Motivatie door interne goals
-
Learning Orientation
: je wil leren
-
Performance Orientation
: je wil presteren

1
Direction
(aandacht en actie)
2
Effort
(moeite)
3
Persistence
(doorzettingsvermogen)
4
Strategy

1
Goal acceptance
(doel stellen)
2
Goal commitment
(aan doel houden -> balans: ene dag weinig doen = andere dag veel doen)
3
Feedback
(gedrag evt. aanpassen)
4
Difficulty
(hoe moeilijker een goal, hoe beter de prestatie)
5
Specifity
(beter specifieke goals dan vage goals)
Kritiek:

+Populairste theory met veel steun: hoe nauwer men met doel verbonden is, hoe beter de prestatie
+Goed te testen

-Theory beperkt tot enkele doelen. Meer doelen = slechtere prestatie
-Te gefocust op doel = andere belangrijke zaken uit het oog verliezen
-Moeilijke goals -> stress -> slechtere prestatie
-Theory geldt alleen voor
beperkt aantal makkelijke
doelen
zonder stress
Bandura

-Geloof in eigen kunnen
-
Hoge Self-Efficacy = Galatea Effect = Self-Fulfilling Prophecy
= geloven is kunnen -> motivatie
-
Lage Self-Efficacy
= niet geloven is niet kunnen -> geen motivatie

Self-Efficacy
: algemeen geloof in kunnen
Self-Expectancy
: geloof in kunnen bij specifieke dingen

Beinvloeding motivatie:
1 Mastery Experience (eerdere ervaring)
2 Modelling
3 Social Persuation (aanmoediging)
4 Physical Condition
Kritiek:

+Onderzocht: correlatie self-efficacy en prestatie = 0,3
Hackman & Oldham

1
Skill Variety
: vereiste vaardigheden
2
Task Identity
: hele taak, of deel
3
Task Significance
: Impact op anderen
4
Autonomy
: eigen inbreng -> verantwoordelijkheid
5
Feedback from Job
-> kennis en inzicht
-Cognitieve Theory

Wens -> Doel -> Plan -> Uitvoering -> Feedback

-Gaat om persoonseigen
gedrag
-Gaat om HOE je je doel bereikt
Sollicitatie
KSAO
Meting van geschiktheid, selectie & plaatsing:
Doel: iemand zo goed mogelijk plaatsen voor een baan.

-Knowledge
-Skill
-Ability
(capaciteit om dingen te leren)
-Other

Construct Validity: Laag (je weet niet wat je meet)
Job Analyses
Aan welke eisen iemand moet voldoen om geschikt te zijn voor een baan. Hierop wordt KSAO gebaseerd.

Soorten Tests
Cognitief
Persoonlijkheid
IQ-Test
Complexe banen: Hoge validiteit
Simpele banen: gem./lage validiteit

Nadelen:
-Onethisch
-Training nodig voor iedere baan
Voordelen:
-Veel sollicitanten
-Kostenefficiënt

-Construct validiteit: hoog
Big 5: OCEAN
-
Openness
-
Conscientiousness
(zorgvuldigheid) = goede voorspeller (niet bij creativiteit)
-
Extraversion
= goed voor sales
-
Agreeableness
-
Neuroticism
-> Emotionele stabiliteit = goed voor leidinggevende

Nadelen:
-Wie bepaalt welke eigenschappen bij een baan horen?
-
Impression Management
: jezelf 'geschikter' voordoen dan je eigenlijk bent

User-Acceptance Validity: Laag-gem.
Predictive Validity: Gem.
Construct Validity: Hoog
Assessment
Center
Paar tests, paar dagen.
Voornamelijk in groepen.

-
In-Basket
: 1e werkdag simuleren
-
Leaderless Groups
: Samenwerken competitief of coöperatief. Oplossingen bedenken, beslissingen nemen.
-
Simulatie
: Rollenspel

Nadeel:

-Onduidelijk wat er wordt gemeten (welke eigenschappen zijn belangrijker?)
-Duur en kost veel tijd

Voordeel:
-Hoge mate van realiteit

-Construct Validiteit: Hoog
-User Acceptance: Hoog
Work Sample
Job Simulation
Voorbeeld van werk laten uitvoeren.

-Predictive Validity: Hoog
-User Acceptance: Hoog
-Construct Validity: Laag (je meet 1 deel van werk, niet totaal)

Nadeel:
-Duur
-Construct Validity
Soorten
Interviews
Biodata
-
Empirisch
: Testen van veel items en belangrijkste eruit halen
-
Rationeel
: Lijst maken van KSAO

-Predictive Validity: Hoog (meer bij vrouwen dan mannen)
-User-Acceptance: Gem.

Nadeel:
-Te persoonlijk
-Onduidelijk waarom het een beter dan het ander is

Voordeel:
-Controleerbaar
References
Navragen over sollicitant bij andere leidinggevenden.

-Predictive Validity: Laag -> subjectief
-Construct Validity: ?
-User-Acceptance: Positieve uitslag: Hoog
Negatieve uitslag: Laag
Situational
Judgement
-Situatie voorleggen en vragen hoe je zou reageren

Voordeel:
-Makkelijk te maken
-Niet duur
Interest
Meet of interesses overeen komen met baan karakteristieken.
Ingedeeld in 6 persoonlijkheidstypen:
-Realistisch
-Onderzoekend
-Artistiek
-Sociaal
-Conventioneel
-Ondernemend

-Predicitive Validity: Laag
-Construct Validity: -
-User-Acceptance: Gem. (geen data)

Fysiologisch
Fysieke conditie wordt getest.
(Nodig bij topsport, leger, piloot etc.)
Adverse Impact
Subgroepen interpreteren mogelijk bepaalde dingen anders/verkeerd -> minder geselecteerd:
-Persoonlijkheidtesten
-Unstructured Interview (discriminatie)
-Lognitudal Ability Test -> meest adverse impact
-Assessment Center -> minst adverse impact
-Biodata -> minst adverse impact
Validity
-Predictive: In hoeverre het gedrag voorspelt
-User-Acceptance: in hoeverre sollicitant het nuttig vindt
-Construct: Meten wat je moet meten

-Sampling Error
-Poor Measure Precision
-Range Error (scores kunnen buiten 'range' vallen)
Errors:

-Onderscheid kunnen maken tussen kandidaten
-Validiteit & betrouwbaarheid
-Legaliteit & eerlijkheid
-Administratieve uitvoerbaarheid
-Kosten & ontw. tijd
-Reactie kandidaten (moet positief)
-Informatie voor feedback
Voorwaarden
goede selectie:

-
Unstructured
: .37 -> niet valide
-
Structured
: Standaard vragen, .59 -> wel valide
-
Behavioural
: ervaring die men al heeft bespreken
-
Situational
: situatie voorleggen, wat zou je doen?

Nadelen:
-Bias uiterlijk
-Negatieve inf. weegt zwaarder dan positieve inf.
-Primacy Effect: eerste momenten het belangrijkst -> te snel beslissen
-Niet alles kunnen herinneren van sollicitanten
-Similarity Error (herkenning van baas in sollicitant)
-Contrast Information (vergelijken met beste sollicitant)
-Impression management
Arbeids- &
Organisatie-
Psychologie

Unstructured
Structured
Personality Test
Interest Test
Work Sample
Low
High
Reasonable
Reasonable
Reasonable
Reasonable - Pos.
Neg. - Reasonable
Reasonable
Positive
?
?
?
Unclear
Clear
Unclear
Unclear
Little
Little
Little
Little
Groepen
Kenmerken
Soorten
Formeel
: Bewust gemaakt door manager om doel te bereiken.
Informeel
: Vrienden/gemeenschapplijke interesses
1. Minstens 2 mensen interacteren
(hoe groter de groep, hoe moeilijker de samenwerking)
2. Gemeenschappelijk doel
3. Communicatiemogelijkheid -> uitwisselen van doelen
4. Gedeeld gevoel van collectieve identiteit
5. Bijkomende doelen
(Individuele doelen kunnen alleen door groep behaald worden -> samen werken aan hoofddoel)
6. Groepstructuur -> rollen in een groep

Verschil met:
-
Team
: extra positieve kenmerken & hechtere samenwerking
-
Aggregate
: Onbewust in groep voor korte periode (bus)


Groeps-
ontwikkeling
1.
Forming
-Team vormen
-Rolverdeling
-Grondregels opstellen
-Leider geaccepteerd
2.
Storming
-Conflictfase: Verschillende doelen -> conflict-> oplossen
3.
Norming
-Regels vaststellen
-Taken verdeeld
-Hechtere band
-Verhoging inf./data inbreng door acceptatie van doelen
4.
Performing
-Onderlinge afhankelijkheid
-Hoge verbintenis met doel
5.
Disbanding/Adjouring
-Doel bereikt -> groep uit elkaar
Kritiek:
-Niet alle fases worden altijd doorlopen
-Niet altijd deze volgorde
-Soms 2x dezelfde fase
-Weinig bewijs
Risico's
1. Atmosfeer
2. Member Participation (Social Loafing)
3. Goal Understanding & Acceptance
4. Listening & Inf. Sharing
5. Handing Disagreements
6. Decision Making
7. Evaluation of Member Performance
8. Expression of Feelings
9. Division of Labor
10. Leadership
11. Attention of Process
12. Gebrek aan externe bronnen en inf.
13. Groepsleden die op elkaar lijken -> weinig diversiteit

Role Theory
Belbin
Doel van Belbin: Teamprestatie verbeteren

-
Formele Rol
: bepaald door organisatie
-
Informele Rol
: ontstaat door groepsdynamiek

Coördinator
Shaper
Plant
Monitor-
Evaluator
Implementer
Team Worker
Resource
Investigator
Completer
Finisher
Specialist
-Zelfvertrouwen
-Doelen maken
-Beslissingen nemen
-Kalm & Tolerant
-Anderen aanmoedigen tot bijdrage leveren

Nadeel:
-Manipulatief
-Uitdagend
-Dynamisch
-Wil doel bereiken

Nadeel:
-Mensen kwetsen
-Provoceren
-Vindingrijk
-Onafhankelijk
-Lost problemen op
-Fantasierijk -> Nieuwe ideeën

Nadeel:
-Negeert Details
-Onafhankelijk
-Intelligent
-Evalueert ideeën met logica en analyse
-Objectief

Nadeel:
-Stimuleert anderen niet
-Is te kritisch
-Aandacht voor details
-Hard werkend
-Maakt van ideeën praktische zaken
-Maakt routines

Nadeel:
-Inflexibel
-Langzame reactie op nieuwe ideeën
-Kalm & Diplomatiek
-Vriendelijk
-Zorgzaam
-Behoudt teamspirit
-Geeft emotionele steun
-Voorkomt conflicten

Nadeel:
-Kan geen goede beslissingen maken als het moet
-Makkelijk te beïnvloeden
-Vriendelijk
-Flexibel
-Verzamelt inf. buiten de groep
-Optimistisch
-Extravert
-Enthousiast
-Communicatief
-Ontwikkelt contacten

Nadeel:
-Te optimistisch
-Verliest interesse als enthousiasme weg is
-Hard werkend
-Geordend
-Oog voor detail
-Zorgt dat dingen op tijd gebeuren

Nadeel:
-Pushend -> irritant
-Is graag expert
-Wil team voorzien van specialistische kennis

Nadeel:
-Kennis op een front -> ziet groot doel niet
Is er later bijgekomen:
Team Role Self
Perception Inventory
Vragenlijst met vragen over karaktereigenschappen.

Wordt nog wel gebruikt, alleen Big 5 is beter.
Kritiek:
-Vragenlijst beïnvloedbaar (impression management)
-Prestatie alleen uitgelegd a.d.h.v. 9 rollen -> externe invloeden (management stijl) genegeerd -> kunnen test beïnvloeden
-Weinig bewijs
-Vragen zijn vaag en inconsistent
Groepstaken
-
Additive Task
-> Allemaal zelfde taak. Resultaat is optelsom van alle inbreng.
-> Lage interdependence (onderlinge afhankelijkheid)
-> Groep is beter dan de beste schakel
-> Vb. Touwtrekken
-
Conjuctive Task
-> Hoge interdependence
-> Groep is zo sterk als zwakste schakel
-> Vb. Hardlopen in team
-
Disjunctive Task
-> Hoge interdependence
-> De beste schakel trekt de rest omhoog en wordt aangevuld
-> Vb. Groepsquiz

Social Loafing
-Minder je best doen in een groep.
-Hoe groter de groep, hoe groter de kans op Social Loafing

Oorzaken:
-
Free-Rider Theory
: meeliften op de rest vd groep, omdat je denkt dat je niet nodig bent
-
Sucker-Effect Theory
: je denkt dat je te veel doet in vergelijking met anderen -> inspanning verminderen
-De ene doet minder, dan doet de ander ook minder
-
Diffusion of Responsibility
-Negative Effect of Group Reward
-Onduidelijkheden in de groep
-Gevoel van anonimiteit
-Taak is onbelangrijk/saai
Groupthinking
-Beslissingen genomen waarvan individu denkt dat het slechte beslissingen zijn.
-Harmonie willen bewaren

1. Groepsamenhang
2. Isolatie vd groep
3. Sterke leider
4. Groepsdruk

Voorkomen:
-Per stap evalueren
-Invloeden van buitenaf zoeken
-Leider moet modereren ipv controleren
-Soms groep opsplitsen
-Diversiteit in groep creeeren
-Second opinion
Kritiek:
-Er zou minder groupthinking moeten zijn
-Weinig bewijs
-Het zijn verschillende processen ipv 1 totaalplaatje
Leiderschap
Leider:
Toegewezen/verkozen persoon om werk van anderen te sturen en beïnvloeden
Leiderschap:
persoonlijke kwaliteiten, gedragingen, stijlen en beslissingen.

Formeel:
Aangewezen
Informeel:
Door sociale interactie
Soorten
Transformationeel
Transactioneel
Laissez-Faire
Charismatic
Authentic
Autocratic
-Stimuleren de groep
-Geen eigenbelang
-Collectief doel
-Groep is verbonden met leider en accepteert zijn visie
-Kan organisatie omvormen
-Inspirerende leiders
Strategieën
-
Individualised Consideration
: Leider coacht ondergeschikten -> ontwikkeling
-
Intellectual Stimulation
: Leider moedigt vrij en logisch redeneren denken aan
-
Inspirational Motivation
: Leider vergroot verwachtingen en optimistische kijk op toekomst
-
Idealised Influence
: Leider offert persoonlijke doelen op, neemt verantwoordelijkheid, deelt glorie en vertoont vastberadenheid.
-Motiveren door belonen bij prestaties
-
Contigent Reward
: enkel belonen bij prestatie
-
Management By Exception
: enkel ingrijpen als het fout gaat
-
Actief
: Problemen voorkomen
-
Passief
: Enkel ingrijpen bij problemen

Democratische stijl -> gedeelde controle
Leider ontwijkt nemen van beslissingen, neemt geen verantwoordelijkheid en is inactief.
-> Totaal geen controle
Volgelingen volgen leider om:
-Charisma
-Emotionele aanspraak
-Inspiratie
-Wie hij/zij is
-Echtheid van identiteit
-Goed levensverhaal
-Eerlijke leider
Tegenovergestelde van democratisch:
Dictator
->Totale controle
Verschil:
-Houdt mensen zwak -Geeft mensen goed gevoel
-Persoonlijke/ -Kenmerk is einddoel
Uiterlijke kenmerken -Einddoel is duidelijk
French & Raven

-
Expert Power
(inf. & expertise)
-
Referent Power
(vriendelijkheid, men kan zich ermee identificeren -> persoonlijke relaties)
-
Legitimate Power
(Beroepstitel, politie)
-
Reward Power
(macht om anderen te belonen)
-
Coercive Power
(macht om anderen te straffen)
-
Informative Power
(toegang hebben tot inf.)

Yukl

Macht verkrijgen en behouden:
-
Control over Decision Process
(controleren en beinvloeden van belangrijke beslissingen)
-
Forming Coalitions
(zelf gunst verlenen aan anderen -> anderen ondersteunen jouw mening)
-
Co-Optation
(samenwerken met tegenstander)
-
Onder Controle Houden van Inf.

(neg. inf. -> stil houden
pos. inf. -> doorvertellen)
Theorieën
Trait
Behaviour
Situationeel
Trait
Approach
Great Man /
Great Woman
Leader Emergent Approach
Vroeger: Leiderschap is aangeboren
Nu: Leiderschap kan geleerd worden, maar moet toch beetje in je zitten

Leiders hebben altijd hoog gescoord op 3 van de Big 5:
-Openness (autonoom)
-Conscientiousness (orderlijk)
-Emotional Stability
Kritiek:
-Alleen mannelijke leiders zijn bestudeerd
-Geen overeenstemming welke karaktereigenschappen nodig zijn om leider te zijn
-Cultuurafhankelijk
-Karaktereigenschappen op verschillende manieren gemeten
-Er werd gekeken naar productiviteit ipv naar karaktereigenschappen
-Geen verband tussen karaktereigenschappen en effectiviteit van leiderschap
1. Kijken wie de leiding neemt in een groep
2. Welke karaktereigenschappen heeft diegene?
3. Dit zijn leiderschapseigenschappen
Theorie gebaseerd op alle historische grote leiders. Alle leiders hebben:
-
Golvaliverende Ervaring
(overleven van ziekte/trauma)
-
Admirabele Persoonlijkheid
(optimistisch & intelligent)
Kritiek:
-Niet wetenschappelijk ondersteund
Leader Behaviour Approach
Ohio State University
1
Consideration
:
Persoonsgericht
, wederzijds vertrouwen, respect etc.
2
Initiation Structure
:
Taakgericht
, taken organiseren en definiëren.
-> hierbij is minder tevredenheid onder werknemers

Kritiek:
-Ging uit van mannelijke leiders
-Resultaten inconsistent
-Gebaseerd op LBDQuestionaire -> errors
Michigan University
1
Task Oriented Behaviour
:
Taakgericht
2
Relations Oriented Behaviour
:
Persoonsgericht
3
Participative Behaviour
: Deelnemend gedrag, interactie met groep, werknemers ruimte geven
4
Autocratic Leadership
Contingency
Approach
Leiderschap hangt af van situatie & gedrag.

Theory
Fiedler
:
1 Leider kiest zijn slechtste werknemer en beoordeelt diegene. Hoe positiever de uitslag, hoe meer persoonsgericht de leider is.
2 Situatiebeoordeling:
-Leider-werknemer relatie
-Taak structuren (hoe duidelijk de taken verdeeld zijn)
-Macht van de leider
-> Hoge score: meest effectief om als leider
taakgericht
te zijn.
-> Lage score: meest effectief om als leider
taakgericht
te zijn.
-> Gem. score: meest effectief om als leider
persoonsgericht
te zijn.
3 Er wordt gekeken naar combinatie van 1 & 2. Dan wordt bepaald wat voor soort leider er moet zijn. Volgens Fiedler kunnen mensen niet veranderen, dus eigenlijk is er een taakgerichte en persoonsgerichte leider nodig die ingezet kunnen worden wanneer nodig.
Kritiek:
-Weinig ondersteund
-Er wordt niet naar technische competentie van leider gekeken
-Wat is een hoge en lage score op 2? Wie bepaalt dit?
Situational
Theory
Hersey & Blanchard
Succes van leider hangt af van volwassenheid van ondergeschikten:
-
Job Maturity
: baan gerelateerde kennis en vaardigheden
-
Psychological Maturity
: zelfvertrouwen en zelfrespect
-> Hoe hoger hierop gescoord wordt door werknemers, hoe taakgerichter/persoongerichter de leider moet zijn. (Bronnen zijn niet over eens welk van de twee.)

Leider kan stijl wel aanpassen indien nodig (taakgericht/persoongericht)

Kritiek:
-Weinig bewijs
Path-Goal
Theory
House
-Succes van leider hangt af van situatie & ondergeschikten
-Gevoel van controle bij ondergeschikten zorgt voor betere situatie.
-4 Leiderschapsstijlen:
1.
Supportive Leadership
(vriendelijk en ondersteunend)
2.
Directive Leadership
(activiteiten plannen en ondergeschikten informeren)
3.
Participative Leadership
(ondergeschikten mee laten doen aan discussies en beslissingen laten maken)
4.
Achievement Orientated Leadership
(doelen, feedback en ondersteuning geven aan ondergeschikten)

Kritiek:
-Niet iedereen heeft evenveel sturing nodig, dus sturing is niet altijd per se positief
-Weinig ondersteund

New
Approach
Leader Member
eXchange Theory
(LMX Theory)
Graen & Scandura
Relatie leider-werknemer, 2 soorten:
-
In-group werknemers
: Leider is
persoonsgericht
en heeft persoonlijke relaties met werknemers. Werknemers zijn hardwerkend, betrouwbaar en vaardig.
-
Out-group werknemers
: Leider is
taakgericht
en heeft een formele relatie met werknemers. Werknemers zijn onvaardig, onbetrouwbaar en krijgen makkelijke taken (koffie zetten)

Kritiek:
-Theorie niet compleet genoeg t.a.v. leiderschap
-Leider behandelt de groep vaak wel hetzelfde
Vroom-Yetton
Model
-
Contingency Model
:
Houdt in hoe je je als leider aan de situatie moet aanpassen
Power
Approach
Bases Of Power
Sources of
Political Power
Cognitive
Resource
Fiedler
Contingency Model
Conflicten
Frames
Hoe tegen conflicten wordt aangekeken
Ontstaan
Nuttig
Conflict
Management

Pesten
Twee partijen -> Een van de twee moet zich geblokkeerd/neg. beïnvloed voelen door de ander.

-
Individuele conflicten
-
Groep conflicten
->
Institutionalised Conflict
: twee groepen met eigen doelen en interesses -> een winnaar
->
Emergent Conflict
: twee sociale krachten botsen (ondergeschikten willen leiders overrulen)

-
Cognitief
: concrete zaken, formeel
-
Affectief
: subjectieve zaken, emotioneel
Alan Fox
1.
Unitarist Frame
: Conflicten zijn
slecht
en moeten worden ontweken.
2.
Pluralist Frame
: Conflicten zijn onvermijdelijk door verschillende doelen en interesses. Moeten opgelost worden door compromissen.
3.
Interactionist Frame
: Conflicten zijn positief en essentieel en moeten aangemoedigd en gestimuleerd worden. Tegen
Groupthink
!
-
Functional Conflict
: gecontroleerde tegenstellingen -> prestatie verbetert
-
Disfunctional Conflict
: ongecontroleerde tegenstellingen -> prestatie wordt belemmerd
Huidige manier van denken!
4.
Radical Frame
: Conflicten zijn noodzakelijk voor revoluties binnen een bedrijf. Een onvermijdelijke uitkomst van Kapitalisme.
1.
Communicatie
-Elkaar verkeerd begrijpen
-Te veel/weinig informatie
-Informatie verkeerd filteren
2.
Structuur
-Groepsomvang (hoe groter, hoe meer conflicten)
-Machtsposities onduidelijk
-Te weinig/veel invloed van leider
-Oneerlijke beloningen
-Interdependency (onderlinge afhakelijkheid)
-Veranderingen in structuur en proces (bezuinigingen)
3.
Persoonlijke Factoren

-Botsende persoonlijkheden
-Groep blijft kritisch
-Ontw. van nieuwe ideeën
-Gaat
Groupthink
tegen
-Trainen om conflicten te herkennen

-Soms worden conflicten expres uitgelokt
-
Distributive
: win-verlies
-
Integrative
: win-win
Coöperatief
Niet-coöperatief
Assertief
Niet-
Assertief
Collaborating
Competing/Forcing
Accomodation
Avoiding
Compromising
Tegenstander overweldigen met macht/autoriteit.
-> Wie: vaak mannen
-> Resultaat: win-verlies
-> Welke situatie: noodgevallen, belangrijke zaken, zeker zijn van je gelijk
Terugtrekken & vermijden
-> Wie: Vrouwen & mensen met lage status
-> Resultaat: interpersoonlijke problemen blijven onopgelost -> frustraties
-> Welke situatie: meerdere zaken zijn belangrijk, even afkoelen, als anderen het beter kunnen oplossen
-Beiden eisen limiteren -> oplossing
-Zo snel mogelijk oplossen
-Afleiding en negativiteit voorkomen
-> Resultaat: tijdelijke oplossing (niet altijd effectief)
-> Welke situatie: doelen belangrijk, geen tijd voor conflicten
Eigen doelen opofferen om aan andermans doelen te voldoen. Vrede bewaren. Persoonlijke relaties hebben prioriteit.
-> Resultaat: anderen kunnen misbruik van je maken
-> Welke situatie: als je denkt dat je fout zit, als zaken belangrijker zijn voor anderen dan voor jezelf
Ieders standpunt aanhoren en alles van meerdere kanten bekijken.
-> Wie: Vrouwen & oude mensen
-> Resultaat: Win-win. Conflict opgelost en beide partijen tevreden
-> Welke situatie: als beide zaken belangrijk zijn, inzicht krijgen van andermans perspectief
Kritiek:
-Geen consistente resultaten
-Niet consistent uitgevoerd
-Mensen schatten eigen stijl verkeerd in
-Wel of niet stijl aanpassen?
-Cultuurafhankelijk
Intimideren en beledigen voor lange periode.

4 kenmerken:
-
Frequentie
(gebeurt systematisch)
-
Persistancy
(houdt aan)
-
Hostility
(vijhandigheid, negatieve gevolgen voor slachtoffer)
-
Power in Balance
(machtsevenwicht is niet (meer) gelijk)

Schaalniveau's
Individueel
Groep
Organisationeel
Maatschappelijk
-Doelwit:
-Persoonlijkheidskenmerken (kwetsbaar, reactie op pestgedrag)
-Vrouwen
-Etnische minderheden
->Gevolgen: -Mentale & fysieke gezondheid
-Invloed op werktevredenheid
-Pester:
-Persoonlijkheidskenmerken (agressief)
-Mannen
-Stress -> Pesten
Evenwichtsverstoring -> Frustraties -> Agressie -> Afreageren dmv pesten/sabotage op werkvloer

Verstoorde sociale relaties -> Stress -> Pesten

->Gevolgen: -Prestatieverslechering
-Mensen kiezen kant van pester uit angst

-Grote organisaties -> meer pestgedrag door beperkte inspraak, slechte hiërarchie en slechte communicatie
-Gebrek aan beleid wat wel en niet mag
-Laissez-Faire & Autocratische leiders -> meer pestgedrag

-> Gevolg: Prestatieverslechtering door werkverzuim of slecht werk door gepestten

Verschilt per cultuur

Pesten komt het meest voor in de VS: competatieve cultuur
Pesten komt het minst voor in Zweden:
sociale cultuur

-> Gevolgen: Werkloosheid
Slechte sociale relaties
Oplossing
Er zijn wetten/regels.
Of ze werken is een tweede.
Werktevredenheid
-Global Approach
: Algemene tevredenheid
-Facet Approach
: Aparte facetten waarover je tevreden kan zijn
Meten
Beïnvloedings
Factoren

Effecten
Betrokkenheid
Job Descriptive
Index (JDI)
Minnesota Satisfaction
Questionaire (MSQ)
Job In General
Scale (JIG)
Faces Scale
One-Item
Scale
Smith
-Meet 5 facetten:
->Werk
->Salaris
->Promotie mogelijkheden
->Supervisie
->Collega's
-Scores bij elkaar optellen -> algemene werktevredenheid
-Meestgebruikt omdat:
->Snel, makkelijk, goedkoop
->Meeste diepgang
->Hoge construct validiteit

Kritiek:
-Beslaat niet alle nodige facetten (creativiteit, onafhankelijkheid etc.)
Weiss
2 versies:
->100 items (specifieke vragen) -> facetscores berekend
->20 items (alg. vragen) -> globale scores berekend EN:
-
Intrinsieke Scores
(werk zelf)
-
Extrinsieke Scores
(werksituatie)

Kritiek:
-Niet duidelijk hoe aspecten in intrinsiek en extrinsiek onderverdeeld zijn
Ironson
-Meet globale werktevredenheid (geen facetten)
-18 items met korte onderwerpen over het werk
-Goede betrouwbaarheid
Kunin
-Emoticon koppelen aan gevoel
= non-verbale test
1 vraag:
Ben je tevreden over je werk?
Algemene Kritiek
:
-Niet elk facet telt voor iedereen even zwaar, terwijl wel alle facetten als even zwaar in de eindscores worden meegenomen
Omgeving
Persoonlijkheid
Interactionist
Job
Characteristics
Salaris
Justice
-Inhoud van het werk:
-> Skill Variety (.29): vaardigheden om baan uit te voeren
-> Task Identity (.20): of je hele baan uitvoert of een deel
-> Task Significance (.26): impact van baan op anderen
-> Autonomy (.34): vrijheid in je werk
-> Task Feedback (.29)
=> bij elkaar opgeteld: Scope Score (.45)
-> hoge score = hoge werktevredenheid

Kritiek:
-Niet betrouwbaar
-Inconsistente resultaten
-Onderzoek was Cross-Sectioneel -> kan geen causaal verband aantonen
-Cultuurafhankelijk
Relevante
Statistiek (extra)
-
Correlatie
-Hoog: .50
-Gem.: .30
-Laag: .10
-
Positieve correlatie
: Een hoog = ander ook hoog
-
Negatieve correlatie
: Een hoog = ander laag (of andersom)
-
Longitudinaal verband
: dezelfde mensen voor lange periode meten -> Beter overzicht van causaal verband
-
Cross-Sectioneel
: verschillende mensen nu meten -> Kan geen causaal verband aantonen
-Geen sterke correlatie.
-Loon draagt niet bij aan alg. werktevredenheid. Het gaat meer om de eerlijkheid waarmee loon verdeeld wordt.
-Hoge correlatie
-
Distributive Justice
: eerlijkheid van verdeling van salaris
(meer tevreden als je meer verdient dan anderen)
-
Procedural Justice
: eerlijkheid van de procedure waarmee je jouw beloning/loon hebt verkregen
(als je op een toets een 4 hebt gehaald, maar ze hebben te streng gerekend, dan was de procedure niet eerlijk)
-
Genetische factoren
(.30):
->
Negative Affectivity/Neuroticism
: Vatbaarder voor negatieve ervaringen. Sneller geïrriteerd of depressief.
->
Chronic Kickers:
hebben altijd wat te zeiken
->
Positive Affectivity/Extraversion
: Vatbaarder voor positieve ervaringen. Snel enthousiast en veel zelfvertrouwen.
-
Locus of Control
:
->
Internals
: denken dat je beloningen kunt controleren -> meer tevreden
->
Externals
: denken dat je beloningen niet kunt controleren, anderen kunnen dat alleen (baas, God, het lot etc.)
-
Geslacht
:
Geen verschil in geslacht. Wel verschil in soort werk. Vrouwen doen vaak 'leuker' werk, dus zijn tevredener.
-
Cultureel
:
Geen verschil. Zwarten misschien iets ontevredener?
-
Leeftijd
(.22):
Oudere mensen zijn tevredener omdat ze na al die tijd goed zijn in hun werk, betere werkomstandigheden en beloningen hebben en dingen anders waarderen.


Tevredenheid
Leeftijd
Interactie tussen persoonlijkheid en omgeving.

-
Person-Job Fit Approach
:
Hoe beter je bij je baan past, hoe tevredener je bent.
-
Growth Need Strength (GNS)
:
->Behoefte om te groeien in je werk.
->Eigen motivatie
->Het is een
moderator
(versterkt/verzwakt) tussen J
ob Satisfaction
en
Job Performance
Job Performance - Job Satisfaction
1. JP JS

2. JS JP

3. JS JP

4. JS JP

3e

5. JS JP

3e

6. JS JP

7. JS JP

Affect Performance

3e variabele (bijv. persoonlijkheid)
Mediator: zorgt voor verband tussen JS & JP
Moderator: beïnvloedt (versterkt/verzwakt) verband
Geen verband
JS is een deel van Affect
JP is een deel van Performance
Verband werktevredenheid en:

-Turnover
Wel verband met ontslag/willen stoppen.
-Afwezigheid
Geen verband (.10)
-Gezondheid
Wel verband: Ontevredenheid -> stress -> slaapproblemen, maagproblemen en negatieve emoties (angst, depressie etc.) Invloed op werkprestatie.
-Levenstevredenheid
Enigszins verband:
-
Spill Over Hypothese
: ontevredenheid loopt over in verschillende delen van je leven.
-
Compensatie Hypothese
: compensatie zoeken, werk kut -> thuis leuk
-
Segmentatie Hypothese
: ontevredenheid op het ene segment betekent niet gelijk ontevredenheid op het andere segment

-
Mowday, Steers & Potter
1. Acceptatie van bedrijfsdoelen
2. Bereidheid te werken
3. Bij organisatie willen blijven
-
Meyer
1.
Affectiviteit
: Emotionele band met organisatie
2.
Continuiteit
: Geld nodig, dus baan nodig
3.
Normativiteit
: Waarden van werknemer. Verschuldigd zijn aan organisatie om te blijven (door ervaring, investering en emotionele band)




-
Organisational Citizenship Behaviour (OCB)
->Taken doen buiten je werk om (altruïsme)
->Hoge OCB zorgt niet per se hoge Job Performance
-
Productive Behaviour
->Productie wordt gemeten:
Vaardigheden + Motivatie
-> Beperkingen bedrijf (filter) => Productie
-
KSAO
-> Voor elke baan is KSAO nodig. Als dit goed aansluit op je baan -> prestatie beter
-
Intelligentie
-> Ligt aan de baan.
-> Kan beperkt worden als je KSAO niet goed op de baan aansluit
-
Insentive System
(drijfveer)
-> Prestatie verhogen door beloning (hoger salaris)
-
Motivational Potentional Score (MPS)
-> Hoge MPS = Hoge Job Performance
Stress
Behandelen
Stressoren
Strains
Theorieën
Burnout
-Stress: Externe bronnen die druk uitoefenen


Soorten
-
Eustress
(goede stress): Uitdaging & motivatie
-
Distress
(slechte stress): Lange tijd stress -> gezondheidsproblemen

-
Snelle stress
: directe reactie op plotselinge stress ->
Flight or Fight Reaction
-
Langzame stress
: Lange reactie -> gezondheidsproblemen
->
General Adaptation Syndrome
(GAS): reactiepatroon op stress:
1.
Alarm Fase
: lichaam maakt zich klaar voor stress: hart sneller kloppen + stress hormonen (
Adrealine, Noradrealine, Epinephrine, Cortisol
=altijd slecht)
2.
Weerstand Fase
: Focus op stressbron -> weerstand bieden
3.
Uitputtings Fase
: Lichaam kan stress niet meer aan -> gezondheidsproblemen, ziekte, burnout etc.
-
Primair/Problem Focused Coping

Stressbron aanpakken. Organisatie zorgt dat niemand gestresst kan raken.
-
Secundair/Emotion Focused Coping
:
Emotionele reactie aanpakken (stressbron vermijden/afstand nemen)
-Relaxation Training
-Biofeedback (lichaamsfuncties beheren: hartslag, bloeddruk etc)
-Stress Management Training (leren omgaan met stressbron)
-Sociale Steun
-
Tertiair
Schade van stress/burnout herstellen -> medische zorg
Stressbron
-
Job Stressor
: Stressbron op werk
-> hitte, werkdruk, tijdsdruk etc.
Fysiek/Taak
Psychologisch
-
Work Load
-
Kwantitatief
: je moet veel doen
-
Kwalitatief
: vereist veel capaciteiten
-
Werkschema's
: Nachtdienst, Lange diensten, Flexibele werktijden(=minder stress)
-
Organisatiebeleid
: dingen doen tegen eigen principes in -> cognitieve dissonantie
-
Geluiden, hitte
etc.
-
Controle
: hoe meer controle, hoe minder stress
-L
ocus of Control
-
Internal
: zelf invloed op beloning
-
Hardiness Personality
: verandering is uitdaging, commitment, controle => weinig stress
-
External
: zelf geen invloed op beloning (baas, God, het lot)

-
Self Esteem
: hoe meer zelfvertrouwen, hoe beter je met stress kan omgaan
-
Type A Persoonlijkheid
: Vijandig, agressief, competitief -> veel stress
-
Type B Persoonlijkheid
: Easy-going -> weinig stress
-
Sociale Steun
: Hoe meer sociale steun (van baas), hoe minder stress
-
Interpersonal Conflict
: negatieve interactie, oneerlijke behandeling

-
Role Stressoren
-
Role Ambiguiteit
: onduidelijk wat van je verwacht wordt
-
Role Conflict
: verschillende eisen/verwachtingen gaan niet samen
-
Role Overload
: te veel werk tegelijkertijd

-
Werk-Familie Conflict
: vrouwen hebben verschillende rollen, werk en thuis = meer stress

-
Emotionele Inspanning
-
Surface Acting
: Emoties acteren
-
Deep Acting
: Omgaan met emoties die bij je baan horen => beter voor gezondheid

Reactie op stressbron/stressor
-
Job Strain
: negatieve reactie op
Job Stressor

-
Psychologisch
: Emoties (angst, frustratie)
-
Fysiek
: Lichamelijke klachten (hoofdpijn)
-
Gedrag
: Vluchten in verdovende middelen (roken, drugs, alcohol)
-
Cognitief
: Vergeetachtigheid
Werkdruk
Controle
Actieve baan
Passieve baan
Job Demand Control Model
Karasek
Strain Hypothese
Active Learning Hypothese
-> leren omgaan met stress
-> weinig bewijs
Job Control
:
-
Skill Dicretion
: uiten van vaardigheden
-
Decision Latitude
: Autonomie
1.
Emotionele Uitputting
2.
Gevoel van Depersonalisatie
: harder worden en mensen zien als objecten
3.
Gevoel van Lage Persoonlijke Prestatie
(ook al presteer je goed)

Burnout is chronisch.
Overspanning is max. 3 maanden.
Oorzaken
Gevolgen
Behandelen
-
Situationeel
-
Job Demands
-> Rol onduidelijkheid
-> Rol conflict
-> Werkdruk
-
Job Resources
-> Organisatorische steun ontbreekt

-
Individueel
-
Big 5
(Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism) Openness niet
-Depressie
-Angststoornissen
-Fysieke gezondheid
-Job Related Outcomes: prestatievermindering
-
Organisatorisch
-Werkdruk verminderen
-Meer steun en feedback
-Persoonlijke steun -> zelfvertrouwen -> beter omgaan met stress

-
Individueel
-
Job Crafting
: zelf je baan leuker maken (alleen de leuke dingen doen)
-
Strength-Use Training
: gebruik maken van je sterke punten
-
Recovery Training
:
-
Relaxatie technieken
-
Mindfullness
: positief leren denken
Expectancy
Instrumentality
Valence
Full transcript