Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Untitled Prezi

No description
by

Diego Broders

on 27 April 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Untitled Prezi

caso: Flex y pikolin Hecho Relevantes Problema Elegido
“Flex no contaba con una adecuada planificación comercial ni distributiva. ’’ Evolución Histórica ESTRATEGIAS DE FLEX Y PIKOLIN ESTRATEGIAS DE FLEX Técnica de selección del problema - El mercado de descanso ha experimentado una evolución en los gustos, necesidades y tecnología.

- Durante la década de los años noventa las ventas de la industria experimentaron un estancamiento lo que obligo a otras empresas abandonar la industria.

- El número de empresas se redujo en un 25%.

- De 194 empresas se redujeron a 154 al 2007.

- La marca del producto es una de las variables que afectan al proceso de compra.

- Las empresas dominantes no renuncian a los segmentos tradicionales

- Alta rivalidad entre los fabricantes.

- Flex alcanzaba una cuota de mercado cercana al 60% durante los primeros años del nuevo siglo Pikolin y Flex tienen una participación en el mercado muy similar situada en torno al 30% cada uno.

- La industria ha orientado los distintos procesos organizativos a la concentración de plantas de producción, compras de la empresa de la competencia y la integración vertical. - 1956 Flex Pionera en el desarrollo de colchones y muelles.
- 1959 se creó la marca Pikolin.
- 2002 Flex pierde el liderazgo en el descanso español.
- La razón que explique a este relevo haya sido la traumática sucesión entre las dos ramas familiares.
- 1998 Antonio Betere y sus hijos deciden vender su participación a la otra rama familiar (18.5% del capital social) Los sobrinos obtuvieron el 90 % de las acciones.
- Ambos grupos empresariales presentan amplias gamas de productos. producción comercialización tecnológica internacionalización Otros negocios El modelo de fabricación del grupo Flex se caracterizó por una notable dispersión geográfica, llegando a tener hasta diecisiete factorías repartidas por todo el territorio español.
A comienzos de 2008 el grupo Flex tan solo contaba ya con cinco plantas de producción, especializándose cada una de ellas en un único tipo de producto, salvo la factoría de Tenerife que abastecería la demanda total del mercado canario.
Flex ha apostado por el progresivo cierre de grandes almacenes y sus transformación en puntos de transito, donde se encuentran los camiones con la mercancía almacenada procedente de fabricas y las furgonetas encargadas de repartirla a los distintos punto de venta. Este sistema ha aumentado la eficiencia de la distribución y su flexibilidad pero ha necesitado, entre otros puntos, la implantación de una completa plataforma informática SAP para diseñar la producción, distribución según los parámetros del Just in time. Durante las últimas décadas del siglo XX las empresas tuvieron la posibilidad de diferenciar su oferta respecto de la de sus competidores de forma sostenida. Sin embargo, la introducción de nuevos materiales y tecnologías de producción en torno al año 2000 ha revolucionado a la estructura competitiva de la industria. De esta forma, las innovaciones que introduce cualquiera de las empresas son reproducidas o sustituidas por la competencia en relativamente poco tiempo.
A partir del empleo de nuevas tecnologías en 2000, Flex ha tratado de ofrecer al mercado una amplia variedad de productos muy específicos a unas necesidades concretas de descanso a través de la incorporación de nuevos materiales como el latex o visco elástica en sus distintas variedades. Ha relegado su estrategia comercial.
En el 2006 compra a “Dormilón” empresa de colchones de menor precio, para un público juvenil.
2006 recupera parte de la cuota de mercado por el uso de distintas marcas comerciales.
2000 Flex crea la cadena de tiendas Noctalia, en la que más del 85% de las tiendas eran propiedad del grupo y el resto de franquicias. Este modelo de negocio no gozo de una gran aceptación.
En el 2005 se da un proceso de reestructuración, cambiando la gestión de su cadena de tiendas. se compromete a abastecer de forma inmediata la mercancía cuando es necesario.
Flex apuesta por el desarrollo de sistemas integrales adaptados a hospitales y residencias de la tercera edad. a su ves comprar empresas fabricantes de almohadas.
Flex es el líder indiscutible del segmento desde el 1968 con el diseño de inmobiliario clínico. Se buscan los mercados internacionales ya que su mercado hay cierta saturación.
La experiencia internacional en Flex es reciente.
En el 2000 el grupo Flex compro el 100% de Molaflex, líder del sector portugués.
2005 se formalizo la compra del 100% de la compañía británica ViSpring. Flex participa en más del 82% en el capital social de la empresa Fábricas Alcalá S.A. dedicada a la fabricación de espumas de poliuretano.
Otros negocios es la actividad inmobiliaria integrada en distintas sociedades como Locales y Oficinas en Alquiler. ESTRATEGIAS DE PIKOLIN producción comercialización internacionalización tecnológica El grupo Pikolin siempre a mantenido concentrada su fabricación en las afueras de Zaragoza
Pikolin mantiene una fuerte inversión dedicada a la construcción y renovación de numerosos centros de distribución logística para mantener sus productos cerca de los puntos de venta Pikolin ha dedicado gran parte de sus recursos a la actividad innovadora
En el 2008 participa en el comité europeo de normalización
Saco la certificación ISO 9002 con lo que mejoró el reconocimiento del mercado
En 1977 lanza al mercado el primer somier de láminas
en 1984 desarrollo norma block, un bloque de muelles
En los años noventa consolida su posición competitiva y tecnológica mediante el desarrollo de una patente internacional
En el 2006 compra smattex y colchones del mediterráneo que le dio la marca exclusiva de Dunlopill para los mercados español y portugués En el 2008 Pikolin era la marca líder del mercado español con un reconocimiento del 96%
En 1985 Pikolin creó la cadena de tiendas Bed’s para atraer recursos externos de los franquicia dos aparte de la formación del personal, marketing, compras, administración general y expansión Pikolin siempre tuvo claro de los altos costes de transporte como consecuencia de volumen de producción
En 1988 Pikolin comenzó el desarrollo internacional mediante la creación de una subsidiaria propia
En 1997 firmó una alianza con la empresa belga Recticel, líder del mercado francés
En 2001 completa su presencia en Francia con para compra de Epeda
Pikolin ha consolidado la posición no solo en España, sino también en Portugal 23% y Francia 27% Hipótesis - No hay liderazgo en costos por parte de Flex.

- Flex no contaba con una adecuada visión estratégica comercial y productiva .

- Flex no es eficiente en el mercado no es competitivo porque sus costos son muy elevados. Sustento del problema Mapa Ilustrativo II.DISCERNIR A QUIÉN LE COMPETE OCUPARSE DEL PROBLEMA:

Le compete al gerente general porque es el encargado de formular las estrategias de planificación para una correcta gestión de las áreas de producción y comercialización ya que estas son las que se encuentran con mayor deficiencia provocando que los costos sean altos, esto fue causado porque las estrategias de la empresa no tenían un buen enfoque. III.GENERE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
- Centralizar la producción y la administración en una sola planta ya que está incurriendo en demasiados costos al tener 5 plantas repartidas por todo el territorio español.

- Implementación de un sistema de crecimiento orgánico interno.

- Mantener las políticas de franquicia a nivel nacional mejorando cada vez para poder llegar a fidelizar a sus franquicia dos.

-Implementar políticas de responsabilidad social para recuperar el mercado perdido y así fidelizar a sus clientes con él, estas deben ser implementadas por el área de Marketing. Criterio de evaluación de alternativas Adaptabilidad: Este criterio es importante ya que se refiere a la capacidad que tiene la empresa de adecuarse a los cambios del entorno
Viabilidad: Este criterio tiene un peso del 45%, el más alto de todos, ya que si una estrategia no es viable no resulta factible, entonces no se puede realizar..
Flexibilidad: Es un criterio por el cual la empresa va a poder modificar sus procesos, su distribución sin incurrir en mayores costos.
Resultados a corto plazo a un semestre: Es un criterio que nos va evaluar la efectividad de cada una de las estrategias. Solución Escogida
Tras la realización de la ponderación y evaluación de alternativas llegamos a la conclusión de que el plan de acción número dos, Implementación de un sistema de crecimiento orgánico interno, más no de un crecimiento al exterior., es la alternativa más adaptable y aceptable,, obteniendo como resultado 2.9 sobre 5 de evaluación puntos.
Full transcript