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El Liderazgo de Jack Welch- La transformaciòn de General Ele

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Carlos Jara Huachopoma

on 1 September 2014

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El Liderazgo de Jack Welch- La transformaciòn de General Electric
Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE
Welch fue nombrado director en 1981, cuando la economía norteamericana atravesaba una recesión, y se propuso que su empresa sea la mejor de las mejores del mundo.
Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete
GE comienza la reconstrucción de la compañía sobre los cimientos mas solido. “Una empresa puede impulsar la productividad mediante restructuración, eliminación de la burocracia y reducciones de nominas, pero no puede mantener una productividad alta sin un cambio cultural”.
En 1989 y los dos años siguientes lanzo dos iniciativas estrechamente vinculadas – denominadas “Work-Out” y “Mejores Practicas” cuyo fin era crear la cultura y el enfoque gerencial deseado.

Hacia los años noventa: la tercera ola
Conclusión
Welch vio oportunidades en las nuevas tendencias que pasasado el siglo pasado por lo que implemento estrategias novedosas las cuales hicieron que la compañía surja y sea mas competitiva.
La herencia de GE:
Fundada en 1878 por Thomas Edison, General Electric pasó de ser en sus comienzos una empresa centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en una de las empresas industriales diversificadas líderes del mundo
En los años treinta era el modelo de las grandes empresas de la época, caracterizadas por estar enormemente centralizadas y rigurosamente controladas.
Diez años después, un período de «crecimiento sin beneficios» hizo que la compañía fortaleciera su personal corporativo y desarrollara sofisticados sistemas de planificación estratégica.
Reg Jones, predecesor de Welch, fue nombrado director general en 1973, heredaba
una compañía que acababa de completar una reorganización importante
Para esto usaba unidades de negocio estratégicas (UNE)
diseñadas para apoyar la planificación estratégica, que era fundamental en el proceso de gestión de GE.
En 1979, una publicación
líder en temas de negocios le nombró «Director general de la Década». Cuando Jones se jubiló en 1981,
The Wall Street Journal le proclamó «leyenda de la gestión», añadiendo que, al pasar las riendas a
Welch, GE había «reemplazado una leyenda por un torbellino».
1º ó 2º: arreglar, vender o cerrar
Para Welch cada negocio, o se convertía
en el 1 ó 2 competidor de su sector o la empresa se desprendía de él. Creo tres círculos de su visión de GE . Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos (con la prioridad de reinvertir en productividad y calidad); alta tecnología (con el reto de permanecer en la vanguardia invirtiendo en I+D), y servicios (con el requisito de incorporar gente sobresaliente y hacer
adquisiciones contiguas).
Welch insistencia en que GE fuera más delgada y ágil, esto dio lugar a un proceso muy disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedes centrales. También elimino el laborioso proceso de planificación estratégica y lo reemplazo la planificación en tiempo real. dando paso a un pequeño manual.
Preguntas sobre temas del manual
Dinámica actual del mercado,
Las actividades clave más recientes de la competencia,
La respuesta del negocio de GE,
La mayor amenaza competitiva en los tres años siguientes
La respuesta planificada del negocio de GE.
Work - out
Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar donde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz. Juntos desarrollaron la idea de un foro en donde los empleados pudieran no solo expresar sus opiniones sobre cómo podría gestionarse su negocio más eficazmente, sino también obtener respuestas inmediatas a sus ideas y propuestas.
A petición de Welch, Baughman cada asesor asignado a uno de los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuera de la empresa, al estilo de las reuniones públicas de los pueblos de Nueva Inglaterra. Se invitaba a grupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus puntos de vistas sobre sus negocios y la forma de mejorarlos. Donde se confeccionaban una lista de problemas, debatían soluciones y preparaban presentaciones.

Mejores practicas
En verano de 1988, Welch planteo a Michael Frazier, del departamento de desarrollo de negocios de GE, un reto simple ¿Cómo podemos aprender de otras empresas que están consiguiendo un crecimiento de la productividad superior de GE? Selecciono nueve empresas incluidas Ford, Hewlett Packard, Xerox y Toshiba. Cuáles eran las características comunes que habían llevado al éxito a las empresas estudiadas: se centraban mas en el desarrollo de procesos eficaces que en el control de actividades individuales; utilizaban la satisfacción del cliente como medida principal del rendimiento; trataban a sus proveedores como socios, y ponían el énfasis en la necesidad de un flujo constante de productos nuevos de alta calidad diseñados de tal forma que su fabricación fuera eficiente.
Hacia la Globalización:
La globalización era una prioridad emergente se manifestaron en los retos que Welch planteo en sus reuniones con el consejo ejecutivo de GE. No trato de imponer una estrategia de globalización corporativa, sino que prefirió dejar que cada negocio asumiera la responsabilidad de instrumentar un plan adecuado a sus necesidades particulares.
En 1987 capto su atención elevando el listón de su bien conocido estándar de resultados de GE: de hora en adelante, el estándar de 1º o 2º se evaluara en función de la posición en el mercado mundial.
Fresco responsable de operaciones internacionales se convirtió en el detector y defensor de nuevas oportunidades. “Lleno huecos, decía. Todas estas funciones son temporales. Una vez concluidas, me quito del medio.”

Desarrollo de Lideres
Welch también centro en la enorme tarea de modificar las habilidades y más importante aún, en las mentalidad de los 290000 empleados de la compañía para linearlas con los nuevos imperativos estratégicos y organizativos de GE. “como muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japón, GE ha tenido un contrato psicológico implícito basado en la percepción de que los empleos eran para toda la vida. Esto producía un tipo de lealtad paternal, feudal, borrosa. Este tipo de lealtad suele hacer que la gente ponga su centro de atención en el interior. Pero en el entorno actual, la energía emocional de la gente debe dirigirse hacia afuera, hace aun mundo competitivo… el nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, consiste en que los empleos de GE sean los mejores del mundo para la gente dispuesta a competir. Tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo, y un entorno que se compromete a dar oportunidad para el crecimiento personal y profesional”.
En la década de los noventas, describía su objetivo para GE en estos términos. “Dentro de diez años queremos que las revistas describan a GE como un lugar en el que la gente tiene la libertad para ser creativa, un lugar que hace relucir lo mejor que cada persona. Un lugar abierto y justo en el que la gente siente que lo que hace es importante, y donde ese sentido de realización es recompensado en la cartera y en el espíritu. Esa será nuestra cartilla de calificaciones”.
El director de general sentía una gran preocupación por aquellos que no parecían dispuestos o capaces de adherirse a los valores abiertos y participativos que propugnaba.
Los líderes se caracterizan como mínimo de cuatro maneras:
Primero: cumple sus compromisos financieros u otros y comparte los valores de nuestra empresa. Su futuro es fácil de decidir. Hacia adelante y hacia arriba.
Segundo: no cumple sus compromisos ni comparte sus nuestros valores. La decisión sobre su futuro no es tan agradable, aunque igual de fácil
Tercero: no cumple sus compromisos, pero comparte sus valores. A este normalmente se le da una segunda oportunidad, preferiblemente en un entorno distinto.
Cuarto: cumple sus compromisos, consigue todos sus objetivos, pero no comparte los valores que debemos tener. Este suele obligar a la gente a obtener resultados en vez de inspirarlas a hacerlo: el autócrata, el pez gordo, el tirano.

Conducta sin fronteras
Welch comenzó a centrarse en crear lo que él llamaba diversidad integrada, con esto quería q su compañía fuera sin fronteras.
«La empresa sin fronteras que nosotros imaginamos eliminará las barreras entre ingeniería,fabricación, mercadeo, ventas y servicio al cliente; no hará ninguna distinción entre operaciones nacionales e internacionales. Nos sentiremos tan cómodos haciendo negocios en Budapest o Seúl como en Louisville y Schenectady. Una organización sin fronteras ignorará o borrará las etiquetas de grupos como “directivos”, “asalariados” o “trabajadores por horas”, que impiden que la gente
trabaje junta»
Así mismo se creo el modelo de integración” lo cual guiaba las acciones de los gerentes responsables de integrar una nueva operación en cualquier parte de la compañía.
Traspasar límites: lograr lo imposible
Introdujo la noción de «traspasar límites» a la hora de fijar objetivos de resultados, y la describió como usar los sueños para fijar objetivos empresariales sin saber realmente cómo alcanzarlos, cuya meta era cambiar el modo de fija objetivos y medir los resultados creando un clima en el que a todo el mundo se le preguntara: ¿Hasta dónde puedes llegar?.
Al intentar alcanzar estos objetivos “imposibles”, decía Welch, aprendimos a hacer cosas más rápidamente que si
nos hubiéramos fijado objetivos factibles, y ahora tenemos la suficiente confianza para fijar nuevos objetivos de traspaso de límites.
Negocios de servicios
Welch no quería de pender de los productos industriales tradicionales. A principios de los años ochenta, manifestó por primera vez su inclinación hacia los negocios de servicios mediante la adquisición de empresas de servicios financieros.
Welch empezó a plantear a sus responsables de negocios el reto de contrarrestar la desaceleración del crecimiento ampliando la parte de servicios de sus negocios a fin de participar en una mayor parte de la cadena alimenticia, con el fin que en un futuro pudieran complementar con algún tipo de servicio que le diera valor agregado,
Se cierra la década: el último capítulo de Welch
Iniciativa de calidad «Seis Sigma»
Welch pidió a Gary Reiner, vicepresidente de desarrollo de negocios, que se encargara de una nueva iniciativa de calidad para GE. Reiner realizó un estudio detallado sobre el impacto de los programas de calidad en empresas como Motorola y AlliedSignal. El análisis de Reiner concluía que GE operaba con unos índices de error diez mil veces superiores al nivel de calidad «Seis Sigma» de 3,4 defectos por millón de operaciones.
Welch a afirmar que han empezado a cambiar el ADN de GE por uno cuya hebra central es la calidad.
«Personas clase A» con cuatro letras E
Las «Personas clase A» se caracterizaban por lo que Welch describía como las cuatro letras E: energía gente estimulada por las ideas y atraída por la turbulencia debido a las portunidades que ofrece, habilidad de energizar a los demás :nfundir en todo el mundo el entusiasmo por una idea y hacer que todo el mundo sueñe los mismos grandes sueños; entereza la habilidad de tomar decisiones difíciles y ejecución la habilidad constante de transformar una visión en resultados.
Welch sabía que el fomento y la mejora continua de la calidad de la dirección era uno de los puntos clave del éxito de GE.
Hacia el retiro: una iniciativa más
Welch había dejado su marca final en GE, el director general de 64 años de edad, introdujo su cuarta iniciativa estratégica– el negocio electrónico.
“es mucho más difícil para una nueva compañía en Internet desafinarnos si no tienen sentadas las bases fundamentales, con lo cual se refería a las estrategias que había desarrollado años antes
Choque Mezaraime Edwin
Jara Huachopoma Carlos
Matos Hinostrosa Joe
Rivera Velasco Alfrero Manuel
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