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Planes de Negocio

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by

Oliver Marcelo

on 7 August 2015

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Planes de
Negocio

1. Mercados inclusivos/BoP/M4P
Equipo
promotor

La Base
El Modelo de Negocio
El Plan de Negocio
2. Empresas y presonas empresarias
Cliente
Producción
DAFO, riesgos,
supuestos

RSE
Plan económico-financiero
Entrada y salida
Mercado
Producto/tecnología
Venta
Crecimiento
3. Cadenas de Valor
Economía
conductal e
institucional
Mercados
Enfoques prin-
cipales para el
Desarrollo del
Sector Privado
Mercados
con caracte-
rísticas
"pro poor"
Problema fundamental: Mecanismo de asignación de escasos recursos
Actores de mercados / sistema de mercado
Corazón:
transacción entre oferta y demanda (y pre-/post-transacción)
Los mercados pueden:
funcionar causando la eficiencia asignativa, (si se asignan los recursos a los participantes en el mercado de tal manera que el precio es igual al costo de producir una unidad adicional (precio igual al costo marginal).
funcionar con algunas limitaciones que causan por ejemplo desempleo,
o fallar.

Cuestión de asignación (allocation) de recursos: ¿Cómo tengo que asignar los recursos disponibles para satisfacer a un máximo las demandas existentes?

Mecanismos disponibles
Planificación (mecanismo: decisión central)
Mercados (mecanismo: precio, descentralizado)
Función de información del precio
Uso eficiente de recursos (ni un uso excesivo ni una infrautilización de recursos)
Conversión de recursos en productos demandados
Proceso de producción
Productividad
Escaso:
Oferta < Demanda
Recursos:
recursos humanos (cantidad, capacidades)
elementos naturales (renovables, no renovables, tierra)
bienes de capital (capital financiera, bienes)
El funcionamiento de los mercados es una condición necesaria pero no suficiente para el desarrollo sostenible (además se requiere, entre otros, adaptación al cambio climático, gobernanza/good governance, etc.)
Fallas del gobierno y del mercado
Ejemplos:
Desigualdad de género (visto como una de las barreras más inhibidoras a la reducción de la pobreza)
Cambio climático (visto como la falla del mercado más grande)
Zonas afectadas por conflictos y zonas frágiles
Monopolio natural
Poder de mercado
Desigualdad de acceso a la información
Indivisibilidad (el tamaño mínimo de transacción es demasiado alto para los pobres)
Mercados incompletos (no se cumplen las necesidades de algunos participantes, especialmente de los pobres)
Fallas de coordinación y cadenas de suministro jerárquicas que no son accesibles (gobernanza)
Costos altos de establecer / hacer cumplir los acuerdos
Efectos externos
Bienes públicos

Economía conductal
La economía clásica asume, entre otros, preferencias estables, racionalidad y el equilibrio económico. Es una economía basada en una teoría, no probado por la realidad. Al contrario, la economía conductal es basada en empirismo (investigación científica), y analiza las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales para entender mejor como personas juzgan y toman decisiones, porque estos conductos afectan los mercados.

Se puede distinguir entre tres características conductales principales:

Racionalidad limitada o bounded rationality:
limitada "potencia de cálculo" resultando en el uso de heurísticas, satisficing, el exceso de confianza en sí mismo, teoría prospectiva.
Fuerza de voluntad limitada o bounded willpower:
tomar decisiones en el corto plazo que dañan sus intereses a largo plazo y no optimización de comportamiento en función de los objetivos, resultando en el uso de descuento hiperbólico/consumo intertemporal.
Interés propio acotado o bounded self-interest:
muestra que las personas no son tan egoístas como la economía estándar describirían, resultando en una aversión a la desigualdad, tomar represalias incluso si los daños acto sus propios intereses.

Economía institucional
Sherlock Holmes said “You can‘t predict what one man will do, but you can say with precision what a certain number of men will do. Individuals vary, but percentages remain stable.”
Una institución es una estructura (concreta o abstracta) que supone un cierto mecanismo de control u orden social para facilitar la interactuación y convivencia de personas y grupos. Sus características principales son a) el orden (o la organización) de relaciones entre humanos, b) el carácter formal o informal, y c) una cierta estabilidad (duradera, estable).

Ejemplos son la iglesia, un hospital, una empresa, la Autoridad de Competencia, así como leyes y reglamentos, estándares, el matrimonio, normas sociales, y hábitos.

Todas estas instituciones influyen sobre el comportamiento y las decisiones de los individuos,

por eso, sobre las relaciones de mercado (coordinación y cooperación),
por eso, sobre los derechos en las interacciones de mercados,
por eso, sobre costos (
costos son una función de derechos
)

Esta interacción compleja de las instituciones es el punto de interés de la economía institucional.

“Institutional economics embraces three levels of analysis: economizing, power, and knowledge. Economizing asks which institution is more efficient, but begs the question of whose interests count. Power analysis asks whose preferences count in economizing. Who has what to trade? Which institution is efficient to that purpose? Knowledge analysis asks how preferences and purpose are formed and how technology and institutions change” (Schmid, 2004, p. 26). "Institutional economics is concerned, among others, with ―how do the rules for changing rules affect how everyday rules might be changed" (dto., p. 3).

La economía institucional está firmemente basada en la economía conductal.

Otras definiciones: Veblen (1909) “settled habits of thought common to the generality of men”; North (1994): “the formal rules (constitutions, statute and common law, regulations, and so forth), the informal constraints (norms of behavior, conventions, and internally imposed rules of conduct), and the enforcement characteristics of each”.
M4P/BoP/GIM
Política industrial
Cadenas de Valor y Servicios de Desarrollo Empresarial
Desarrollo Económico Local y Clusters
Política de Innovación
Reforma del Entorno Empresarial
Asociaciones para el desarrollo del sector privado

Definición:
Estrategia integral dirigida a la mejora efectiva y sostenible de la vida de los pobres por comprender e influir sistemas de mercados.

Origen:
DfID, 2000

Estrategias:
La comprensión de las características de la pobreza y su dinámica.
La comprensión de los pobres en los sistemas de mercado.
La comprensión de las causas fundamentales (en lugar de los síntomas) del funcionamiento débil de los mercados.
La ambición de estimular cambios a gran escala y un cambio sistémico.
Una orientación hacia la alteración de los incentivos proporcionados por el sistema de mercado para que los mercados pueden funcionar de manera más justa para los pobres.
Un compromiso con la sostenibilidad, lo que significa alineando mejor el funcionamiento de los mercados y sus actores para que trabajaren más eficaz en el futuro.
Una orientación hacia los incentivos y las capacidades de los actores de jugar diferentes roles.
Un papel facilitador para las agencias externas, buscando catalizar otros en el sistema de mercado sin formar parte de ello ellos mismos

Base de la pirámide (BoP)
Definición:
Integración de los más pobres en las cadenas de valor de las empresas como clientes, proveedores, distribuidores, buscando a su vez viabilidad comercial para las empresas.

Origen:
Prahalad y Hart, 1998

Estrategias:
Ofrecer productos, servicios y tecnología adecuados a las necesidades específicas del segmento, creando nuevos modelos de negocios.
Adaptar la creación de valor a las condiciones específicas de las localidades a través de franquicias o grupos de representantes locales que realizan mercadeo directo, identificando a la comunidad como un cliente.
Facilitar el acceso a bienes y servicios a través de innovaciones en modelos de compra y uso de modelos de distribución y tecnologías de bajo costo.
Crear alianzas entre gobiernos, organizaciones no gubernamentales, empresas privadas, emprendedores locales y todos aquellos actores que jueguen un rol habilitador.


Negocio inclusivo
Definición:
Un negocio comercialmente viable en lo cual pobres, vulnerables y excluidos están incluidos como clientes, proveedores/distribuidores o empleados. Un negocio inclusivo ni es filantropía ni responsabilidad social empresarial, que tienen limitaciones en su alcance, presupuesto e impacto.

Origen:
PNUD, 2008, surgido de la iniciativa “Creación de Empresas Sostenibles”, 2002

Criterios:
Impacto en el desarrollo humano: mejorar los ingresos, acceso a productos y servicios básicos, e incluir grupos con desventajas
Viabilidad comercial
Impacto ambiental: al menos, no tiene impacto negativo ambiental grave; a lo mejor, contribuye a la sostenibilidad ambiental

Criterios adicionales:
Potencial de escalamiento y replicación
Innovador

Limitaciones:
Escasa información de mercado
Poca eficiencia del marco regulatorio
Infraestructura física inadecuada
Falta de conocimiento y habilidades
Acceso restringido a productos y servicios financieros

Factores de éxito:
Adaptar productos y procesos
Invertir para remover las restricciones de mercado
Apalancar las fortalezas de los pobres
Crear asociaciones y colaboraciones mutuamente beneficiosas
Participar en un diálogo sobre políticas con los gobiernos


Tabla comparativa
Empresas formales e informales
Al menos 125 millones empresas formales (registrados) en el mundo. Resulta en 31 MiPyME per 1,000 personas en promedio mundial (3%). LAC está en el promedio. Nota que no todas empresas registradas son verdaderamente activas!
Al menos 550 millones empresas formales e informales en el mundo (sin el sector agrícola), resulta en 8% de la populación mundial o 13% de la populación adulta. Al menos 1,100 millones empresas formales e informales en el mundo, incluido el sector agrícola (15% de la populación, o 25% de la populación adulta).
Al nivel mundial, hombres son 80% más propensos a ser empresarios activos que mujeres (LAC 27%, MENA y medio-oriente 250%, Asia en desarrollo 0%). En LAC, la participación de mujeres en el sector empresarial es encima del promedio mundial para ambos, gerencia y de trabajadores.
La participación empresarial de mujeres varié entre 1% de todas las mujeres (Pakistán) y 40% (Zambia). La participación de mujeres en LAC es relativamente alta (15%).

Empleo digno? Empleo informal: Ecuador 61.3%, Colombia 61.5%, Perú 71.3%, Bolivia 75.6% del empleo no-agrícola! Significa que alrededor de 40% de la populación en edad de trabajar (15-65) trabajan en el sector informal.
Más mujeres trabajan informalmente, pero más hombres trabajan en el sector informal.
Empresarios de oportunidad y de necesidad
No siempre son más empresas un indicador para más dinamismo económico. Se distingue entre
Empresarios de oportunidad: personas que han identificado una oportunidad en el mercado para hacer ganancias, por lo cual se decidieron abrir una empresa.
Empresarios de necesidad: personas que no tienen empleo y, por necesidad, empiezan una actividad empresarial para sobrevivir.

Aún encuestas (GEM) resultan en una taza mediana de alrededor 25% empresarios de necesidad, se puede asumir que, realmente, esta taza es mucha más alta.
Una encuesta (no representativa) que realizó en El Salvador resultó que alrededor de 80% de personas relacionadas al sector empresarial prefieren, ceteris paribus, una posición empleado a una posición como empresario. Al contrario, alrededor de 80% en Aceh/Indonesia, preferían la independencia del emprendedurismo.

El porcentaje de empresarios de necesidad disminuye con el grado de desarrollo económico del país, así como con el grado del nivel educativo.

Mundialmente, mujeres están mucho más involucradas en empresas creadas por necesidad que hombres (LAC encima del promedio).
Ratio of opportunity to necessity early stage entrepreneurship by country and gender
Tamaño de empresas
Definiciones "p0romediales" para LA:
Microempresa Hasta 10 empleados (de 4 a 30)
Pequeña empresa Hasta 19 o 50 empleados (de 19 a 100)
Mediana empresa Hasta 49 o 200 empleados (de 49 a 500)
Grande empresa 50 o 201 empleados y más

El porcentaje de micro y pequeñas empresas es en LA más alta que en otras regiones.
[LAC5: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México; EAP4: Indonesia, Malaysia, Filipinas, Tailandia; ECA: Europa y Asia Central]
Crecimiento de empresas
Hay muchas teorías, pero ningún consenso y poca confirmación empírica acerca de crecimiento de empresas, particularmente micro y pequeña empresas. Que se puede decir es que micro empresas están “creadas pequeños, viven pequeños y mueren pequeños”. Empresas de mujeres crecen aún menos como empresas de hombres.
Static approach: There are different size levels and types of SMEs. There is no automatic “passing through” from growth level 1 to level 2 and further
There are external reasons that support or hamper the transformation from a “level 1”- to a “level 2”-type company.
There are internal reasons that may explain why a company remains on “level 1”, while the environment would permit the passing on to “level 2”.
Dynamic approach: The growth of SMEs is compared to the development of living organisms: Over time the individual entity passes through different stages of the life-cycle
During its life-cycle the relationships between the company and its environment changes, thus in different moments the special setting in the environment may support or hamper growth.
During the growth process, the internal organisation and relations within the company change. The necessary adaptations affect the performance of the company in different stages of its life-cycle.
Looking at the company’s environment
Looking inside the company
Enterprise growth theories
Source: Schmitt-Degenhardt, Stephan, Andreas Stamm & Michael Zehdnicker. 2001. The growth gap: A small enterprise phenomenon (adjusted)
Some static approaches to explain the performance of SME


The locally oriented SME:
Growth beyond this level would mean a radical change in the basic strategy of the SME and the set of (explicit or implicit) objectives of its owner. It implies a fundamental re-organisation of the companies’ structure in all areas (production, marketing, logistics). Generally spoken, further growth of an SME cannot be expected once the “optimum level” that corresponds to the specific local conditions has been reached.

“Arrested development”:
Empirical evidence shows that there is no direct link between small business’ growth and profitability. Once a viable scale of operation has been reached, there may even be a trade-off between further growth and the rate of return.

The “life-style firm”:
There are further reasons for maintaining the business small though the market and external conditions might be appropriate. Many business-owners do not want to share strategic decisions with business partners or even subordinates.

Growth gap

Se ha observado en muchos países que microempresas tienen graves problemas en la graduación a pequeñas empresas: muchos fallan al nivel de 8 a 15 empleados, otros crecen en personal o gastos mientras sus beneficios disminuyen. Este se ha llamado “growth gap”.

La probabilidad de discontinuación de una empresa es más alta para mujeres que para hombres.
Planificación e inversión
Como consecuencia de la racionalidad limitada y de la fuerza de voluntad limitada, el tiempo de planificación de personas es limitado: Por lo general para empresarios de micro y pequeñas a alrededor de uno a dos años.


Resulta en
Rechazo de inversiones con un periodo de recuperación de la inversión inicial más allá que el tiempo de planificación (independientemente de la rentabilidad).
Preferencia para ganancias rápidas (resultando en precios mayores).
Especialización en sectores industriales que requieren poca inversión (por ejemplo venta al por menor).

Empresarios de necesidad
Tienen un corto horizonte de planificación con las implicaciones anteriormente mencionadas.
Prefieren empresas que tienen bajos costos de salida (para que puedan cerrar su negocio rápidamente en caso de un empleo equivalente).
Bajos costos de salida requieren pocas inversiones.

Una encuesta que realizó entre 80 propietarios-gerentes de pequeñas empresas de manufactura en China, Rusia y la India mostró que el horizonte promedia de planificación de inversiones fue de unos 20 meses (mediana: 12 meses) en los dos primeros, y sólo 2 meses (mediana: 1 mes) en el último. Para toda la muestra no hubo correlación entre el horizonte de planificación y edad, años de actividad, nivel educativo y otros factores relacionados con el negocio.

Innovación o replicación?
LAC es muy poco innovadora
LAC tiene economías muy concentradas
Algunos factores institucionales
La región LA

Sufre de corrupción significativa (porcentaje segundo más alto mundial de empresas que identifican corrupción como una restricción mayor: Medio Oriente/África del Norte 53.2%, LA 44.9%, promedio mundial 35.2%).
Sufre de un sistema judicial muy malo (Porcentaje más alto mundial de empresas que identifican el sistema judicial como una restricción mayor: LA 29.1%, promedio mundial 15.5%).
Siguiendo África de cerca, los empresarios de LA tienen mundialmente la confianza más alta en sus propios capacidades (vea “exceso de confianza en sí mismo” en el capítulo “Economía conductal”) y el más bajo miedo al fracaso.

Empresas
Confianza en otros
Es una región con muy baja confianza: Confianza es el lubricante de una economía. Ausencia de confianza aumenta significativamente los costos de pre- y post-transacción (contratos, pagos, investigaciones, sistema jurídico, etc.).

increase/decrease between last two waves
Personas
empresarias
Entorno
Descripción
Una cadena de valor describe la secuencia de actividades que añaden valor a un producto desde su origen (por ejemplo, materias primas) sobre todas las etapas de procesamiento hasta la venta al cliente final (beneficiario) y la gestión de sus residuos. Incluye también todos los servicios requeridos así como el entorno en lo cual esta cadena se desarrolla. La gobernanza de la cadena es una función dinámica que caracteriza las relaciones o los vínculos que existen entre los actores de la cadena.
Una cadena de valor es un sistema económico que puede ser descrito como

• una secuencia de actividades comerciales relacionadas (funciones) de la provisión de insumos específicos para un producto específico, a la producción primaria, la transformación y la comercialización, hasta la venta final del producto al consumidor (ejemplo 1);

Como caso específico se considerar la cadena de valor dentro de una empresa de acuerdo a Porter
• el conjunto de empresas (operadores) que lleva a cabo estas funciones, es decir, los productores, procesadores, comercializadores y distribuidores de un producto en particular. Las empresas están vinculadas por una serie de transacciones de negocios en lo cual el producto pasa de los productores primarios a los consumidores finales (ejemplo 2);
• un modelo de negocio para un producto específico comercial. Este modelo de negocio permite vender a clientes específicos mediante una tecnología específica y una forma particular de la coordinación de la producción y la comercialización entre varias empresas (ejemplo 3).
Gobernanza de una Cadena de Valor
Value chain governance refers to the relationships among the buyers, sellers, service providers and regulatory institutions that operate within or influence the range of activities required to bring a product or service from inception to its end use. Governance is about power and the ability to exert control along the chain — at any point in the chain, some firm (or organization or institution) sets and/or enforces parameters under which others in the chain operate.
Mapeo y análisis de una Cadena de Valor
El mapeo de una cadena de valor es una visualización de todas las etapas/entidades involucrados (ver arriba). Lo que hace un mapeo mucho más útil es la inclusión de los resultados del análisis de la cadena de valor.
Cadena de Valor de vegetales en Uttarakhand/India
Que se hace con la información?
Cuatro opciones para modernizar la empresa

Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:

Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).

Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.

Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).

Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Fuentes:

GTZ. (2007).
ValueLinks Manual.

Kaplinsky, R. & Mike Morris. (2000).
A handbook for value chain research.
From: http://asiandrivers.open.ac.uk/documents/Value_chain_Handbook_RKMM_Nov_2001.pdf
Schmitt-Degenhardt, Stephan (2008). Challenges and chances of the value chain component of the RED project/India. Unpublished report.

http://www.forumdecomercio.org/An%c3%a1lisis-de-la-cadena-de-valor-C%c3%b3mo-aumentar-el-ingreso-por-exportaciones/#sthash.RQqpHcUC.dpuf
http://www.greenrhinoenergy.com/solar/technologies/pv_valuechain.php
http://www.greentechmedia.com/articles/read/the-direction-of-the-vertically-integrated-downstream
http://www.institutebe.com/Green-Net-Zero-Buildings/renewable-energy-technology.aspx
https://www.microlinks.org/good-practice-center/
https://www.microlinks.org/sites/microlinks/files/resource/files/ML6753_vc_governance_briefing_paper-final_es.pdf
http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm
http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/5654.pdf
http://www.sol-distribution.com.au/our-solar-wholesale-partners/solar-world/
Making Markets Work for the Poor (M4P)
Fuentes:

DFID. (2000).
Making Markets Work Better for the Poor - A Framework Paper
DFID, SDC. (2008).
The operational guide for the Making Markets Work for the Poor (M4P) approach

Literatura recomendada

Schmitt-Degenhardt, Stephan. (2012).
Some tools for market assessment and principal intervention methods
. (unpublished paper, ya enviado)
Fuentes:

North, Douglas C. (1994). Economic performance through time.
American Economic Review, 84
(3), pp. 359-368. From: http://www.cs.berkeley.edu/~brewer/ict4b/Fortune-BoP.pdf
Schmid, Alfred Allan. (2004).
Conflict and cooperation: Institutional and behavioral
economics.
Blackwell Publishing
Schmitt-Degenhardt, Stephan. (2009).
A Cross-Cultural Perspective on Institutions and Organizational Theory and Change
. (unpublished paper)
Veblen, Thorstein. (1909). The Limitations of marginal utility. In:
Journal of Political Economy, vol. 17.
Retrieved May 30, 2009 from http://socserv2.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/veblen/margutil.txt



Fuentes:

DFID. (2000).
Making Markets Work Better for the Poor - A Framework Paper
DFID, SDC. (2008).
The operational guide for the Making Markets Work for the Poor (M4P) approach
Karnani, Aneel. (2006).
Fortune at the bottom of the pyramid: a mirage.
In: Ross School of Business Working Paper Series 1035. From: http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/41223/1035-Karnani_%20OLD.pdf?sequence=5
PNUD.
GIM database
. From: http://www.growinginclusivemarkets.org
PNUD. (2008) .
GIM Global Report, 2008.
From: http://www.growinginclusivemarkets.org/publications/global/
PNUD (varios dates).
GIM regional reports.
From: http://www.growinginclusivemarkets.org/publications/regional/
Prahalad, C.K. & Stuart L. Hart. (2002).
The fortune at the Bottom of the Pyramid.
In: strategy+business, issue 26, first quarter 2002. From: http://www.cs.berkeley.edu/~brewer/ict4b/Fortune-BoP.pdf
Ruijter de Wildt, Marieke de, David Elliott & Rob Hitchins (Springfield Centre). (2006).
Making Markets Work for the Poor: Comparative Approaches to Private Sector Development.
Prepared for Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) and Schweizerische Eidgenossenschaft
Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC). (2014).
The operational guide for the making markets work for the poor (M4P) approach. Preview of the second edition.
World Economic Forum. (2009).
The next billions: Business strategies to enhance food value chains and empower the poor
. From: http://www3.weforum.org/docs/WEF_FB_FoodValueChainsAndPoor_Report_2009.pdf

http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/detail/684/6
http://www.enterprise-development.org/page/m4p

Literatura recomendada

Karnani, Aneel. (2006).
Fortune at the bottom of the pyramid: a mirage.
In: Ross School of Business Working Paper Series 1035. From: http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/41223/1035-Karnani_%20OLD.pdf?sequence=5
Prahalad, C.K. & Stuart L. Hart. (2002).
The fortune at the Bottom of the Pyramid.
In: strategy+business, issue 26, first quarter 2002. From: http://www.cs.berkeley.edu/~brewer/ict4b/Fortune-BoP.pdf
Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC). (2014).
The operational guide for the making markets work for the poor (M4P) approach. Preview of the second edition.
World Economic Forum. (2009).
The next billions: Business strategies to enhance food value chains and empower the poor
. From: http://www3.weforum.org/docs/WEF_FB_FoodValueChainsAndPoor_Report_2009.pdf

Literatura obligatoria

Schmitt-Degenhardt, Stephan. Making Markets Work for the Poor - A summary guide to the approach. (Ya entregado)
Fuentes:

Global Entrepreneurship Monitor. (2014).
GEM Global Report 2014
. From: http://www.gemconsortium.org/report
Global Entrepreneurship Monitor. (2012).
GEM Women Report 2012
. From: http://www.gemconsortium.org/report
Global Entrepreneurship Monitor. Latest surveys. From: http://www.gemconsortium.org
Schmitt-Degenhardt, Stephan, Andreas Stamm, Michael Zehdnicker. (2000).
The Growth Gap: A small enterprise phenomenon
Schmitt-Degenhardt, Stephan (UNDP). (2012). Micro-enterprise growth: evidence-based policy implications.
UNDP Private Sector Brief.
From: http://www.econos.eu/index_htm_files/PS%20Brief%20-%20Micro-enterprise%20growth.pdf
World Bank. (2014).
Latin American Entrepreneurs: many firms but little innovation
. Prepared by D. Lederman, J. Messina, S. Pienknagura and J. Rigolini.
World Bank & IFC. (2013).
Mapping enterprises in Latin America and the Caribbean.
From: http://www.enterprisesurveys.org/~/media/FPDKM/EnterpriseSurveys/Documents/Topic-Analysis/Mapping-Enterprises-LAC-Note2.pdf
World Values Survey. Last wave. From: http://www.worldvaluessurvey.org

Literatura recomendada:

Global Entrepreneurship Monitor. (2014).
GEM Global Report 2014
. From: http://www.gemconsortium.org/report
Global Entrepreneurship Monitor. (2012).
GEM Women Report 2012
. From: http://www.gemconsortium.org/report
Schmitt-Degenhardt, Stephan (UNDP). (2012). Micro-enterprise growth: evidence-based policy implications.
UNDP Private Sector Brief.
From: http://www.econos.eu/index_htm_files/PS%20Brief%20-%20Micro-enterprise%20growth.pdf
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Mapping enterprises in Latin America and the Caribbean.
From: http://www.enterprisesurveys.org/~/media/FPDKM/EnterpriseSurveys/Documents/Topic-Analysis/Mapping-Enterprises-LAC-Note2.pdf

Fuentes:

Global Entrepreneurship Monitor. (2012).
GEM Women Report 2012
. From: http://www.gemconsortium.org/report
Global Entrepreneurship Monitor. Latest surveys. From: http://www.gemconsortium.org
Schmitt-Degenhardt, Stephan. (2014) Blog and unpublished survey
World Values Survey. Last wave. From: http://www.worldvaluessurvey.org

Literatura recomendada:

World Values Survey. Last wave. From: http://www.worldvaluessurvey.org
Fuentes:

Global Entrepreneurship Monitor. (2014).
GEM Global Report 2014
. From: http://www.gemconsortium.org/report
World Bank. (2014).
Latin American Entrepreneurs: many firms but little innovation
. Prepared by D. Lederman, J. Messina, S. Pienknagura and J. Rigolini.
World Bank & IFC. (2013).
Mapping enterprises in Latin America and the Caribbean.
From: http://www.enterprisesurveys.org/~/media/FPDKM/EnterpriseSurveys/Documents/Topic-Analysis/Mapping-Enterprises-LAC-Note2.pdf
Reglas del juego:
instituciones (pueden ser formales –leyes, regulaciones, estándares-, e informales –hábitos, normas, cultura)
Funciones de apoyo:
infraestructura, innovación e I&D, información, capacitación y destrezas, mercados complementarios
Fuentes:

http://www.enterprise-development.org

Está página también es una fuente de información muy amplia e interesante
Introducción
¿Que es un modelo de negocio?

Un modelo de negocio (o diseño empresarial) es un sketch de las principales características y la lógica de ello: Las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Sirve para analizar si la idea que el proponente tiene puede ser factible. El modelo de negocio es un punto principal en establecer y mantener una ventaja competitiva y ganancias – es el ADN de la empresa.


¿Cuál es la diferencia entre un modelo de negocio y un plan de negocio?

• Modelo de negocio: idea, concepto, oportunidad, creatividad de negocio
• Plan de negocio: informe escrito, detalle técnico, factibilidad, detalles y más detalles


Herramientas para desarrollar un modelo de negocio

Existen diferentes tipos de herramientas para la elaboración de modelos de negocio, entre otros:

• Business Model Canvas por Alexander Osterwalder
• Business Life Model por Santiago Restrepo Barrera
• Fluid Minds por Patrick Stahler
• Lienzo de IDEO.

El desarrollo de un modelo de negocio innovadora (para la empresa, la región/el país, el mundo) se llama “Business Model Innovation”.


Elementos de un modelo de negocio

Se puede distinguir los elementos principales de un modelo de negocio así:

• Modelo de stakeholders: ¿quiénes son (clientes, socios, sociedad, ambiente)?
• Modelo de valor: ¿qué valoran los stakeholders?
• Modelo del proceso: ¿cómo se provee el valor?
• Modelo financiero: ¿cómo se gana?

Otros distinguen entre

• Infraestructura: recursos y sus capacidades, actividades, socios principales, ventajas competitivas
• Oferta: propuesta de valor y su configuración
• Clientes/usuarios: clientes, relaciones con clientes, canales de distribución
• Finanzas: estructura de costos e ingresos, modelo de inversiones
El Business Model Canvas
El Business Model Canvas es una herramienta analítica. Es una plantilla visual pre-formateado con nueve bloques de un modelo de negocio, que le permite desarrollar y sketch nuevos o existentes modelos de negocio.
Los bloques significan

Segmentos de mercado (clientes/beneficiarios):
• ¿Para quién creamos valor?
• ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Propuesta de valor:
• ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
• ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
• ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
• ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

Canales de distribución:
• ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
• ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
• ¿Cómo se conjugan nuestros canales?
• ¿Cuáles tienen mejores resultados?
• ¿Cuáles son más rentables?
• ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Relaciones con clientes:
• ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
• ¿Qué tipo de relación hemos establecido?
• ¿Cuál es su coste?
• ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Fuentes de ingreso:
• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
• ¿Por qué pagan actualmente?
• ¿Cómo pagan actualmente?
• ¿Cómo les gustaría pagar?
• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Recursos clave:
• ¿Qué recursos clave (físicos, intelectuales, humanos, financieros) requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Actividades clave:
• ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Asociaciones clave:
• ¿Quiénes son nuestros socios clave?
• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
• ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
• ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Estructura de costos:
• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
• ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
• ¿Cuáles son las actividades más caras?

Beneficios, usos y adaptaciones del Business Model Canvas
Beneficios (resultados de une encuesta a 1300 usuarios)

Mejores conversaciones sobre estrategias
Creación de un lenguaje común
Mejor brainstorming/mejores ideas
Mejor trabajo en equipo, también a través de disciplinas diferentes y distancias geográficas
Resultados prácticos y estructurados para implementar
Más fácil de entender por usuarios sin conocimientos de negocios

Usos

Se usa el Canvas para
Desarrollo de nuevos negocios
Desarrollo de productos/servicios nuevos dentro de negocios existentes
Reorientación estratégica
Descripción/documentación de estrategias y modelos de negocios actuales y futuras
Investigación antes de la compra de negocios

Adaptaciones
Business model canvas with social orientation
Canvas para ONGs
Canvas para fundaciones
Canvas para proyectos
Value-Proposition Canvas
Partnership proposition canvas
Lean canvas
Tu modelo de negocio
Canvas ampliadas
Social Business Canvas
El business model canvas del Programa AEA
El Canvas AEA está adaptado del Business Model Canvas para la tercera convocatoria. Incluye elementos adicionales cuya consideración era necesaria, y une otros elementos que no eran tan relevantes.
Modelo y potencial de crecimiento
• ¿Cuál es el producto/servicio mínimo vendible?
• ¿Cuál es el mercado potencial del proyecto?
• ¿Qué actores tienen que ser involucrados en un crecimiento, y cuáles son sus incentivos de involucrarse?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Beneficiarios/clientes:
• ¿Quiénes son los beneficiarios directos (clientes) e indirectos (clientes finales)?
• ¿Cómo se asegura la inclusión de los grupos meta del Programa AEA?
• ¿Cuáles son los segmentos principales y quiénes son los clientes más importantes?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Propuesta de valor:
• ¿Qué problema de los clientes se ayuda a resolver?
• ¿Es un problema reconocido o latente por los clientes/beneficiarios?
• ¿Es la solución ofrecida valorada por los clientes?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Tecnología/servicio validados y apropiados:
• ¿Cuál es la solución energética ofrecida?
• ¿Es apropiada la tecnología y/o el servicio (capacidad es disponibilidad de pago, condiciones sociales, culturales, económicos, geográficas, ambientales, climáticas, tecnológicas)?
• ¿En qué grado está validada la solución energética propuesta?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Canales de mercadeo y relaciones a los beneficiarios:
• ¿Cómo se está promocionando el producto/servicio? Incluye la motivación de la demanda latente (si fuera necesario) y la consideración de las preferencias de los clientes.
• ¿Cuáles son los canales de distribución? Incluye la consideración de las preferencias de los clientes.
• ¿Qué relación se está estableciendo con los clientes? Incluye los servicios de pre- y post-venta y la consideración de las preferencias de los clientes.
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?

Actividades principales:
• ¿Cuáles son las actividades claves de la ED/EP?
• ¿Cuáles son las actividades claves de los socios principales?
• ¿Cuáles son las actividades claves de otros actores importantes?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Recursos:
• ¿Qué recursos humanos claves requiere el funcionamiento del modelo?
• ¿Qué recursos físicos e intelectuales claves requiere el funcionamiento del modelo?
• ¿Qué recursos financieros claves requiere el funcionamiento del modelo?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Cadenas de suministros:
• ¿Qué recursos claves se adquiere?
• ¿Quiénes son los suministradores claves?
• ¿Cómo funciona la cadena de suministro? ¿Están los insumos disponibles en la cantidad, calidad y tiempo requeridos, y a un precio competitivo?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Socios principales:
• ¿Quiénes son los socios claves (incluye proveedores)?
• ¿Qué recursos claves se recibe de los socios o qué actividades realizan?
• ¿Cuáles son los incentivos de quedarse asociado?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Flujo de ingresos:
• ¿Qué ingresos están generados, de quien viene, y cuál es su contribución a los ingresos totales?
• ¿Cómo se fija precios, y organiza pagos, reclamos y demoras?
• ¿Cuál es el flujo de ingresos?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Estructura de costos:
• ¿Cuáles son los costos claves, y cuál es su contribución a los costos totales?
• ¿Cuándo ocurren y cómo se financia estos costos?
• ¿Qué otros recursos claves se está gastando?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Costos y beneficios sociales, climáticos, ambientales y económicos:
• ¿Cuál es el impacto social del proyecto? Incluye género, vulnerables y gente con desventajas.
• ¿Cuál es el impacto climático y ambiental del proyecto? Incluye vulnerabilidad al cambio climático/variabilidad climática, recursos y desastres naturales y medio ambiente.
• ¿Cuál es el impacto económico del proyecto? Incluye ingresos, empleos, desarrollo económico y distribución equitativa de los beneficios.
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Competencia y ventaja competitiva:
• ¿Hay otros oferentes que ofrecen productos o servicios que también son capaces de solucionar los problemas identificados de los beneficiarios?
• ¿Existe una competencia importante en mercados de insumos/recursos relevantes para el bien funcionamiento del proyecto?
• ¿Cuál es la ventaja competitiva, y cómo se lo mantiene?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Gobernanza de cadena de valor:
• ¿Quién era involucrado en la formulación del proyecto?
• ¿Cómo funciona la gobernanza de la cadena de valor energética?
• ¿Cuáles eran/son los incentivos de los actores claves de la cadena de establecer/mantener una gobernanza equitativa y justa?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Entorno político-administrativo:
• ¿En qué grado concuerde el proyecto con las políticas locales, regionales y nacionales?
• ¿En qué grado requiere el apoyo/la aprobación de instituciones sectoriales?
• ¿En qué grado esta dependiente/utilizando subsidios públicos?
• ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos?
Ejemplos de modelos de negocios
Variaciones potenciales de modelos de negocios

Más que el producto o servicio ofrecido, el modelo de negocio determina el éxito de una iniciativa empresarial. Existe un número incontable de modelos de negocios, de los cuales los más básicos son:

Beneficiarios (segmentos de)
: pobres, modernos, jóvenes, mercado masivo, nichos de mercado, mercado segmentado

Propuesta de valor
: energía, energía barata, valor de energía limpia, novedad, accesibilidad, conveniencia, personalización, emoción/imagen, reducción de riesgos, “ayuda a hacer el trabajo”

Tecnología/servicio validado y apropiado
: tecnología innovadora (no validada), minimal marketable product (MMP), basado en lo conocido

Canales de mercadeo y relaciones a los beneficiarios
: franchise, integración vertical, venta directa, venta a través de intermediarios, venta por correo, relación personalizada, asistencia personal dedicada, auto servicio, servicio automatizado, relación anónima, servicios posventa, DIY, Gamification, Lock-in, peer-to-peer, creación de consciencia, evaluación de la propuesta de valor

Actividades principales:
producción colaborativa, eficiencia, crowdsourcing, insourcing, programación de software, construcción, I&D, plataforma/red

Recursos (físicos, económicos, intelectuales, humanos):
Inversiones
Cadenas de suministros: franchise, integración vertical, outsourcing

Socios principales
: finanzas, acceso, imagen, afiliación, colaboración, Joint Ventures

Estructura de costos
: power purchase agreement (PPA), crowdfunding, costos fijos/costos variables, según costos/valor

Flujo de ingresos
: Tarifas de alimentación (feed-in tariffs), medición neta (net metering, sistema pre-pago, venta de equipo, venta de energía, cargo por uso, cargo por suscripción, alquila, power purchase agreement (PPA), comisión, subsidios, precio fijo/variable/flat

Costos y beneficios sociales, climáticos, ambientales y económicos
: beneficios como parte del core business (nueva generación de RSE), beneficios por filantropía, beneficios enfocados/dispersos, beneficios directos/trickle down, reducción de daño/aumento de beneficio

Competencia y ventaja competitiva
: cooperación, colusión, competencia feroz, innovación continua, dificultar entrada al mercado

Gobernanza de la cadena de valor
: entidad líder/gobernadora, entidad subordinada, integración vertical/horizontal

Entorno político administrativo:
rol activo/pasivo en influenciar sobre políticas, comportamiento acerca de corrupción/soborno

Modelo y potencial de crecimiento
: ninguno, escalamiento, replicación, crecimiento cuantitativo/funcional/político

Modelos en EERR: Fotovoltaico
Modelos en EERR: Built environment

Product-Service-Systems / Energy Service Companies (ESCOs):
• 1) Energy Supply Contracting (ESC): An Energy Service Company (ESCO) supplies useful energy, such as electricity, hot water or steam to a building owner (as opposed to final energy such as pellets or natural gas in a standard utility contract). The ESC model is particularly well suited for generating electricity and heat from RET.
• 2) Energy Performance Contracting (EPC): An ESCO guarantees energy cost savings in comparison to a historical (or calculated) energy cost baseline. For its services and the savings guarantee the ESCO receives a performance based remuneration.
• 3) Integrated Energy Contracting (IEC): The IEC model is a hybrid of ESC and EPC aiming to combine supply of useful energy, preferably from renewable sources with energy conservation measures in the entire building. The model is currently being piloted in Austria and Germany.

Business models based on new revenue models:
• 4) Making use of a feed-in remuneration scheme: Through a feed-in remuneration scheme the producer of renewable energy receives a direct payment per unit of energy produced. A feed-in scheme guarantees access to a predictable and long-term revenue stream, which can serve as a stable basis for a business model.
• 5) Developing properties certified with a green building label: ‘Green’ building certification systems assess a building’s performance according to environmental and wider sustainability criteria. In this business model a property developer or architect designs and builds buildings certified according to a voluntary ‘green’ certification scheme, expecting to realize a sales price premium compared to conventional buildings.
• 6) Building owner profiting from rent increases after the implementation of energy efficiency measures: Building owners who do not occupy a building themselves or housing corporations can profit from additional revenue opportunities after undertaking investments in RET and EE measures if they are allowed to charge higher rent from their tenants after the renovation.

Business models based on new financing schemes:
• 7) Property Assessed Clean Energy (PACE) financing: PACE financing is a mechanism set up by a municipal government by which property owners finance RET and EE measures via an additional tax assessment 1 on their property. The property owners repay the ‘assessment’ over a period of 15 to 20 years through an increase in their property tax bills. When the property changes ownership, the remaining debt is transferred with the property to the new owner.
• 8) On-bill financing: Utilities provide financing (i.e. a loan) for RET and EE measures. The building owners (or building users) repay the loans via a surcharge on their utility bills.
• 9) Leasing of renewable energy equipment: Leasing enables a building owner to use a renewable energy installation without having to buy it. The installation is owned or invested in by another party, usually a financial institution such as a bank. Leasing can be a central component of the business model of an ESCO or of a company that introduces a new technology to the market.
• 10) Business models based on Energy Saving Obligations: Energy Saving Obligations are a policy instrument that obliges energy companies to realise energy savings at the level of end users. It stimulates business models based on financial incentives offered by energy suppliers to building owners, renters or energy service companies.

Desafíos principales en electrificación rural y su análisis

Desafíos económicos: baja habilidad de pago, altos costos iniciales de inversión, falta de crédito para cliente y empresario
Desafíos legales: marco regulatorio/legal, mal uso de subsidios
Desafíos sociales: baja disponibilidad de pago, bajo nivel educativo y de conciencia de los clientes, bajo nivel de confianza
Desafíos institucionales: pocos trabajadores locales calificados
Fuentes

https://www.academia.edu/6935967/The_business_model_canvas_of_NGOs_The_business_model_canvas_of_NGOs_door_Judith_Sanderse
APEC. (2009). Successful Business Models for New and Renewable Energy Technologies. From http://www.egnret.ewg.apec.org/reports/Successful%20Business%20Models%20for%20New%20and%20Renewable%20Energy%20Technologies,%20Final%20Report,%20October%202009.pdf
http://www.archive.tacsi.org.au/publications/blog/business-models-for-social-change/
http://www.bmtoolbox.net/the-business-model-canvas-and-interesting-further-developments/
http://businessmodelalchemist.com
http://businessmodelgallery.com/design/
http://businessmodelhub.com/page/business-model-canvas
http://businessmodelhub.com/forum/topics/using-businessmodelgenreation-to-examine-political-organisations
http://blog.business-model-innovation.com/wp-content/uploads/2009/06/business-model-canvas-patrick-staehler-1024x708.jpg
http://www.canvasbm.com/canvas?id=6213
Clark, T., A. Osterwalder & Y. Pigneur. (2013). Tu modelo de negocio. From: http://de.slideshare.net/PedroAngelSeg/tu-modelo-de-negocio (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
Climate Group. (n.d.). Business-case-for-offgrid-energy-in-India. From: http://www.theclimategroup.org/_assets/files/The-business-case-for-offgrid-energy-in-India.pdf
Climate Policy Initiative. 2011. Renewable Energy Financing and Climate Policy Effectiveness. From: http://climatepolicyinitiative.org/wp-content/uploads/2011/12/Renewable-Energy-Financing-and-Climate-Policy-Effectiveness-Working-Paper.pdf
Correia, J.C & M.N. Tennfjord. (2014). Critical components of business models for RE based rural electrification. From: https://daim.idi.ntnu.no/masteroppgaver/011/11791/masteroppgave.pdf (capítulos 8 a 10 – brevemente)
http://www.creativecorporateculture.com/business-model-innovation_2/
Fundación Premio Nacional de Tecnologia, A.C. (sin fecha). Modelo de negocio innovador. From: http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Negocio_Innovador.pdf (breve resumen con ejemplos concretos en forma de libro)
http://www.homeworkmarket.com/sites/default/files/q5/28/03/furtherbusinessmodelcanvas-015.jpg http://www.quora.com/Which-are-examples-of-existing-social-business-model-patterns
http://iea-retd.org/wp-content/uploads/2012/04/RE-BIZZ-final-report.pdf
http://javiermegias.com/blog/2012/05/resena-del-libro-tu-modelo-de-negocio-busines-model-you/
http://www.knowledge-action.co.uk/content/photo/value-proposition-canvas
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http://mysbm.org (Social Business Model Canvas en Francés)
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Osterwalder, A. & Yves Pigneur. (sin fecha). Generación de Modelos de Negocios. From: http://www.seescyt.gov.do/baseconocimiento/PRESENTACIONES%20TALLER%20DE%20EMPRENDURISMO/Generacion_de_Modelos_de_Negocios.pdf
Osterwalder, A. & Yves Pigneur. (sin fecha). Generación de Modelos de Negocios. From: http://de.slideshare.net/edgardoamaidana/generacion-de-modelos-de-negocio-alexander-osterwalder-yves-pigneur (libro original completo)
https://www.pinterest.com/pin/230457705907052124/
https://www.pinterest.com/bdoorn/the-business-muddle-canvas/ (library of Canvas)
https://realtimeboard.com/blog/three-business-canvases-one-place/#.VV8-pqncCHQ
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652613008032
http://de.slideshare.net/gmontero/taller-1-definicin-del-modelo-de-negocio-ed1
http://de.slideshare.net/SocialBusinessModels/social-business-models-canvas-why-and-how
http://de.slideshare.net/OpenCity/modelo-canvas-13570329 (breve resumen en forma de presentación)
http://de.slideshare.net/efarez/generacion-de-modelo-de-negocio (breve resumen en forma de presentación)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-models-beyond-profit-social-entrepreneurship-lecture-wise-etienne-eichenberger-iqbal-quadir-grameen-bank-grameen-phone (presentación orientada a negocios sin fines de lucro)
http://de.slideshare.net/jmegias/business-model-you-modelos-de-negocio-personales-12841775 (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/Social-Business-Model-Canvas.png
http://blog.strategyzer.com/posts/2015/2/9/why-and-how-organizations-around-the-world-apply-the-business-model-canvas
https://www.tuzzit.com/en/canvas
https://www.tuzzit.com/en/canvas (una “librería” de Canvas)
https://www.tuzzit.com/en/canvas/my_social_business_model
http://valuechaingeneration.com/2013/07/05/the-partnership-proposition-canvas-designing-your-value-network/
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas
https://frankounl.wordpress.com/2014/05/02/the-business-model-of-not-for-profit-organizations/
https://succinctstories.wordpress.com/2011/02/28/running-lean-–-business-canvas-variant/
World Bank. (2008). REToolkit: A resource for renewable energy development. From: http://siteresources.worldbank.org/INTRENENERGYTK/Resources/REToolkit_issues_note.pdf (para referenciar)

Literatura recomendada

https://www.tuzzit.com/en/canvas (una “librería” de Canvas)
http://www.creativecorporateculture.com/business-model-innovation_2/
Climate Policy Initiative. 2011. Renewable Energy Financing and Climate Policy Effectiveness. From: http://climatepolicyinitiative.org/wp-content/uploads/2011/12/Renewable-Energy-Financing-and-Climate-Policy-Effectiveness-Working-Paper.pdf
Correia, J.C & M.N. Tennfjord. (2014). Critical components of business models for RE based rural electrification. From: https://daim.idi.ntnu.no/masteroppgaver/011/11791/masteroppgave.pdf (capítulos 8 a 10 – brevemente)
World Bank. (2008). REToolkit: A resource for renewable energy development. From: http://siteresources.worldbank.org/INTRENENERGYTK/Resources/REToolkit_issues_note.pdf (para referenciar)

Literatura obligatoria

Uno de estos:
Osterwalder, A. & Yves Pigneur. (sin fecha). Generación de Modelos de Negocios. From: http://de.slideshare.net/edgardoamaidana/generacion-de-modelos-de-negocio-alexander-osterwalder-yves-pigneur (libro original completo)
Fundación Premio Nacional de Tecnologia, A.C. (sin fecha). Modelo de negocio innovador. From: http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Negocio_Innovador.pdf (breve resumen con ejemplos concretos en forma de libro)
http://de.slideshare.net/OpenCity/modelo-canvas-13570329 (breve resumen en forma de presentación)
http://de.slideshare.net/efarez/generacion-de-modelo-de-negocio (breve resumen en forma de presentación)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-models-beyond-profit-social-entrepreneurship-lecture-wise-etienne-eichenberger-iqbal-quadir-grameen-bank-grameen-phone (presentación orientada a negocios sin fines de lucro)
Clark, T., A. Osterwalder & Y. Pigneur. (2013). Tu modelo de negocio. From: http://de.slideshare.net/PedroAngelSeg/tu-modelo-de-negocio (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
http://de.slideshare.net/jmegias/business-model-you-modelos-de-negocio-personales-12841775 (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
Del modelo al plan
Se dice que solamente 3% de la populación mundial son empresarios verdaderos. Empretec (un programa empresarial de UNCTAD) ha identificado
10 competencias empresariales
, divididas en 3 categorías, que constituyen la base de sus talleres:

Realización:
La necesidad de hacer cosas es lo que lleva a las personas a alcanzar grandes objetivos. Les gusta afrontar desafíos. Quieren demostrarse a sí mismos que son capaces de hacer todo lo que se propongan. El deseo de hacer cosas es patente en todos los aspectos de su vida personal y profesional.
1. Búsqueda de oportunidades e iniciativa: Los empresarios buscan oportunidades y toman la iniciativa necesaria para convertirlas en negocios.
2. Persistencia: Mientras que la mayoría de las personas abandonan una actividad, los empresarios siguen adelante.
3. Cumplimiento: Los empresarios siempre cumplen sus promesas, incluso a cambio de grandes sacrificios personales.
4. Exigir eficacia y calidad: Los empresarios tratan de hacer algo mejor, más rápido o más barato.
5. Correr riesgos calculados: Correr riesgos calculados es uno de los aspectos fundamentales de la actividad empresarial.

Planificación:
En todas las familias hay alguien a quien le encanta organizar la reunión de Nochevieja. Su motivación es la sociabilidad. A los empresarios les gusta este estilo de vida y relacionarse con las personas importantes del lugar.
6. Fijar metas: Esta es la competencia más importante, porque sin ella el resto no funciona. Los empresarios fijan metas y objetivos que tienen un significado y que implican un reto.
7. Búsqueda de información: Los empresarios reúnen información acerca de clientes, proveedores, tecnologías y oportunidades.
8. Planificación sistemática y seguimiento: Adoptar una conducta sistemática implica actuar de manera lógica. Planificar es decidir lo que uno va a hacer y el seguimiento sirve para controlar lo que se está haciendo.

Poder:
Los empresarios desean la libertad e independencia que les da el ser sus propios jefes, para poner en práctica sus ideas y seguir su propio camino. Son personas dinámicas y enérgicas que ponen en marcha múltiples actividades.
9. Persuasión y redes de apoyo: Los empresarios pueden inducir a otras personas a seguirlos o a hacer lo que ellos quieren.
10. Autoconfianza e independencia: Los empresarios están seguros de sus capacidades o de su potencial para hacer algo

Notas:

• En la tercera convocatoria hemos pedido como elemento de evaluación una “orientación empresarial”.
• La primera competencia (“Búsqueda de oportunidades”) está vinculada con los “empresarios de oportunidad” versus los “empresarios de necesidad”.
• La tercera competencia (“Cumplimiento”) tiene mucho que ver con la taza de confianza en terceros en un país.
• Las competencias 6, 7 y 8 (“Planificación”) son la raíz para el desarrollo de un plan de negocio.
• Una exageración de la décima competencia (“Autoconfianza”) está reflexionada en una alta confianza en sus propias capacidades.

¿Quién es el cliente?
Se debe distinguir entre "consumidor", "comprador", "cliente", "usuario" y "beneficiario".

• El "
consumidor
" es la persona que toma la decisión de comprar un producto o servicio.
• El "
comprador
" es la persona que ejecuta la acción de compra.
• El término "
cliente
" es utilizado como sinónimo de consumidor, comprador o usuario. Más exacto, un cliente es un consumidor que ya ha tenido experiencia con el producto y regresa.
• El "
usuario
" es la persona para quien se crea los productos o servicios. Puede haber pagado o no pagado para ese.
• El "
beneficiario
" es la persona que obtiene una ventaja o mejora por el uso de un producto o servicio. Puede incluir consumidores y usuarios, pero pueden ser más personas. Si esta persona obtiene un beneficio directo, se llama "beneficiario directo". Los "beneficiarios indirectos" son aquellas personas que tienen una mejora por la mejora de los beneficiarios directos.

Se debe también distinguir entre una demanda latente y una demanda real (o abierta).

• Se habla de una “
demanda latente
” si existe una determinada necesidad entre un grupo de no compradores que puede ser satisfecho por un producto o servicio. La no compra puede ser porque los individuos no están consciente de este producto o servicio, no cuentan con los medios suficientes, o porque el producto o servicio adecuado (de su punto de vista) todavía no existe.
• Se habla de una “
demanda efectiva
” (o demanda abierta) si existe un determinado grupo de personas que manifiestan su deseo de compra por actos concretos en el mercado.

Ejemplo
:

La estación de salud de una comunidad está electrificada por un generador. La comunidad no sabe que se puede electrificar este centro también (y mejor) con un sistema fotovoltaico. Por una campaña de concientización la comunidad aprende sobre los beneficios de un sistema fotovoltaico y está dispuesta de comprar este sistema. Así, una demanda latente se ha convertido en una demanda real.
Si la comunidad compra el sistema fotovoltaico, el consumidor es la persona o el gremio que tiene el poder de decisión (por ejemplo, alcalde). El comprador es la persona dentro de la administración que actualmente compra el sistema (por ejemplo, técnico). Del punto de vista del vendedor del sistema, la comunidad es un cliente si vuelve para comprar, por ejemplo, servicios de mantenimiento. El usuario del sistema es el personal de la estación de salud. Los beneficiarios directos son aquellos que, por razón del sistema, pueden recibir mejores servicios de salud. Los beneficiarios indirectos son las familias y empresas de estos beneficiarios directos, y personas en otras comunidades que aprenden de este ejemplo y lo compraran también.

Estrategias basadas en una demanda latente forman el enfoque de una "blue ocean strategy"; al contrario, aquellas enfocadas en una demanda efectiva/abierta están llamadas “red ocean strategy”.

Notas:

• El uso de ciertas palabras (consumidor, cliente, beneficiario, usuario) causa un “framing” de una declaración (economía institucional), igual como el uso de ciertas palabras en relación a género, raza, etc.
• La distinción entre consumidor, comprador y usuario es muy importante no solamente en relación al diseño de un producto/servicio y al mercadeo, sino también en relación al género y la reducción de desigualdades: en muchos casos, el hombre toma la decisión, pero la mujer o los niños son los usuarios principales. Por ese, productos/servicios y mercadeo tienen que ser bien diseñados (inclusivos) para lograr ambos grupos.
• Una comunidad no informada (vea el ejemplo – un caso típico para el Programa) es un ejemplo para una información asimétrica y por ese una falla del mercado.
• Una buena campaña de concientización utiliza resultados derivados de investigaciones empíricas de la economía conductal.
• La promoción de energías renovables en áreas rurales es más parecida a una “blue ocean strategy” que a una “red ocean strategy”.

¿Qué se debe saber sobre el cliente?
El cliente decide sobre la compra y el uso del producto o servicio por lo cual se tiene que entender su manera de juzgar y decidir. Esta manera depende de muchos factores.
• Lo “obvio”: Geografía, genero, edad, tipo (individuales, empresas, otras entidades)
• Lo más escondido: características socio-económicas
• Lo oculto: factores psicosociológicos, motivaciones, gustos, hábitos, procesos de decisión, horizonte de planificación, expectativas, etc. relevantes para la compra o el uso de su producto/servicio, criterios de selección entre productos o servicios (precio, calidad, garantía, servicios post-venta)

Ejemplo 1: Criterios de selección en contratar un consultor en servicios de desarrollo empresarial (por tamaño de la empresa contratante)
Se da cuenta que en ambos casos, la calidad percibida del consultor es el criterio más importante. En tiempos “normales” este es seguido por información y después el precio, pero en tiempos de “crisis” es al revés.
Ejemplo 2: Puntos de entrada en el proceso de decisión para contratar un consultor en servicios de desarrollo empresarial (dueñas de micro-empresas en tres provincias de Cambodia)
Se da cuenta que un programa de promoción de servicios de desarrollo empresarial tiene que “recoger” las empresarias a una etapa más temprana en sus procesos de decisión en la provincia Kampong Speu (que también es la más leja de la capital), que en Kampong Cham (la más cercana).

Entender bien el cliente significa usando sus propios cálculos del costo de inversión, esfuerzo y dinero, y su beneficio obtenido, por ejemplo en términos de calor, luz, bienestar, actividades económicas, etc. Estos cálculos pueden ser diferentes para hombres y mujeres, vulnerables y otros.

Nota:
• La investigación en procesos de decisión (juicio y decisión) está previsto en el POG (p.15) y tiene que ser basado en los métodos de la economía conductal.
• Muchos elementos de “lo oculto” pueden ser investigados y entendidos usando métodos de la economía conductal.
• El primer ejemplo muestra que confianza en la calidad es también para los menos ricos el punto crítico de decisión. Proyectos (y EDs) que prometan pero no brindan calidad tienen que subsidiar sus productos/servicios más y más para que logran todavía la “venta” de y el interés en ellos.
• El segundo ejemplo muestra que hacer decisiones es un proceso. Varios grupos dentro del mismo país pueden ser a diferentes niveles en este proceso. La estrategia de desarrollar estos mercados (estrategia de mercadeo) tienen que tomarlo en cuenta.

Segmentación de clientes
Como es imposible conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que potencialmente podría ser un comprador de los productos y/o servicios, se debe agrupar a los clientes potenciales de acuerdo con algún comportamiento similar en el acto de compra. Esto es lo que se conoce como segmentación de mercado. Un segmento de mercado es, por lo tanto, un grupo de clientes con características similares. La primera distinción es entre clientes industriales o institucionales (entidades que compran el bien para utilizarlo como insumo en su proceso de producción) e individuales o finales (que son los que compran el producto o servicio para consumirlo ellos mismos).

Para la segmentación de clientes industriales se puede tomar en cuenta:

• Región geográfica,
• Rubro de actividad (industria) y tamaño,
• Volumen de consumo.

De acuerdo a la categorización de que se debe saber sobre los clientes individuales se puede tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Perfil geográfico (barrios, ciudades o regiones adonde viven los clientes potenciales),
• Perfil demográfico (edad, sexo, profesión, nivel de ingresos),
• Perfil psicosociológico (clase social, hábitos de consumo, gustos, nivel cultural).

En algunos casos de se debe identificar adicionalmente el o los clientes “ancla”. Estos son clientes cuya compra garantiza la viabilidad mínima del negocio.

Nota:

• Lo que el Programa AEA pide de las EP/ED es una segmentación de mercado: pide datos por género, y ha pedido datos por edad, nivel económico, y geografía. Pidiendo este no es solamente relevante para cumplir con nuestros indicadores y obligaciones, pero también para la empresa misma.

Fuentes

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http://www.archive.tacsi.org.au/publications/blog/business-models-for-social-change/
http://www.bmtoolbox.net/the-business-model-canvas-and-interesting-further-developments/
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http://businessmodelgallery.com/design/
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http://www.homeworkmarket.com/sites/default/files/q5/28/03/furtherbusinessmodelcanvas-015.jpg http://www.quora.com/Which-are-examples-of-existing-social-business-model-patterns
http://iea-retd.org/wp-content/uploads/2012/04/RE-BIZZ-final-report.pdf
http://javiermegias.com/blog/2012/05/resena-del-libro-tu-modelo-de-negocio-busines-model-you/
http://www.knowledge-action.co.uk/content/photo/value-proposition-canvas
http://kraaijenbrink.com/2012/07/shortcomings-of-the-business-model-canvas/
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Osterwalder, A. & Yves Pigneur. (sin fecha). Generación de Modelos de Negocios. From: http://de.slideshare.net/edgardoamaidana/generacion-de-modelos-de-negocio-alexander-osterwalder-yves-pigneur (libro original completo)
https://www.pinterest.com/pin/230457705907052124/
https://www.pinterest.com/bdoorn/the-business-muddle-canvas/ (library of Canvas)
https://realtimeboard.com/blog/three-business-canvases-one-place/#.VV8-pqncCHQ
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652613008032
http://de.slideshare.net/gmontero/taller-1-definicin-del-modelo-de-negocio-ed1
http://de.slideshare.net/SocialBusinessModels/social-business-models-canvas-why-and-how
http://de.slideshare.net/OpenCity/modelo-canvas-13570329 (breve resumen en forma de presentación)
http://de.slideshare.net/efarez/generacion-de-modelo-de-negocio (breve resumen en forma de presentación)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-models-beyond-profit-social-entrepreneurship-lecture-wise-etienne-eichenberger-iqbal-quadir-grameen-bank-grameen-phone (presentación orientada a negocios sin fines de lucro)
http://de.slideshare.net/jmegias/business-model-you-modelos-de-negocio-personales-12841775 (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/Social-Business-Model-Canvas.png
http://blog.strategyzer.com/posts/2015/2/9/why-and-how-organizations-around-the-world-apply-the-business-model-canvas
https://www.tuzzit.com/en/canvas
https://www.tuzzit.com/en/canvas (una “librería” de Canvas)
https://www.tuzzit.com/en/canvas/my_social_business_model
http://valuechaingeneration.com/2013/07/05/the-partnership-proposition-canvas-designing-your-value-network/
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas
https://frankounl.wordpress.com/2014/05/02/the-business-model-of-not-for-profit-organizations/
https://succinctstories.wordpress.com/2011/02/28/running-lean-–-business-canvas-variant/
World Bank. (2008). REToolkit: A resource for renewable energy development. From: http://siteresources.worldbank.org/INTRENENERGYTK/Resources/REToolkit_issues_note.pdf (para referenciar)

Literatura recomendada

https://www.tuzzit.com/en/canvas (una “librería” de Canvas)
http://www.creativecorporateculture.com/business-model-innovation_2/
Climate Policy Initiative. 2011. Renewable Energy Financing and Climate Policy Effectiveness. From: http://climatepolicyinitiative.org/wp-content/uploads/2011/12/Renewable-Energy-Financing-and-Climate-Policy-Effectiveness-Working-Paper.pdf
Correia, J.C & M.N. Tennfjord. (2014). Critical components of business models for RE based rural electrification. From: https://daim.idi.ntnu.no/masteroppgaver/011/11791/masteroppgave.pdf (capítulos 8 a 10 – brevemente)
World Bank. (2008). REToolkit: A resource for renewable energy development. From: http://siteresources.worldbank.org/INTRENENERGYTK/Resources/REToolkit_issues_note.pdf (para referenciar)

Literatura obligatoria

Uno de estos:
Osterwalder, A. & Yves Pigneur. (sin fecha). Generación de Modelos de Negocios. From: http://de.slideshare.net/edgardoamaidana/generacion-de-modelos-de-negocio-alexander-osterwalder-yves-pigneur (libro original completo)
Fundación Premio Nacional de Tecnologia, A.C. (sin fecha). Modelo de negocio innovador. From: http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Negocio_Innovador.pdf (breve resumen con ejemplos concretos en forma de libro)
http://de.slideshare.net/OpenCity/modelo-canvas-13570329 (breve resumen en forma de presentación)
http://de.slideshare.net/efarez/generacion-de-modelo-de-negocio (breve resumen en forma de presentación)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-models-beyond-profit-social-entrepreneurship-lecture-wise-etienne-eichenberger-iqbal-quadir-grameen-bank-grameen-phone (presentación orientada a negocios sin fines de lucro)
Clark, T., A. Osterwalder & Y. Pigneur. (2013). Tu modelo de negocio. From: http://de.slideshare.net/PedroAngelSeg/tu-modelo-de-negocio (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
http://de.slideshare.net/jmegias/business-model-you-modelos-de-negocio-personales-12841775 (breve resumen de la aplicación del Canvas para ti como persona)
Fuentes

BID. (2006). Guía para participar en las convocatorias de planes de negocio. Elaborado por Montes, Margarita.
http://definicion.de/cliente/
Fondo Emprender. Metodología para la implementación de buenas prácticas de formulación fondo emprender
http://www.forumdecomercio.org/noticias/empretec-inspiracion-para-la-iniciativa-empresarial/
http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/demanda-latente/
https://marketingparados.wordpress.com/tag/demanda-latente/
http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia_social
https://brisapresidente.wordpress.com/2011/08/27/cliente-consumidor-comprador-usuario-fidelidad/

Literatura recomendada

Banerjee, Abhijit & Esther Duflo. (2011). Repensar la pobreza.
http://unctad.org/es/Docs/diaeed20093_sp.pdf
Fuentes

BID. (2006).
Guía para participar en las convocatorias de planes de negocio.
Elaborado por Montes, Margarita.
Donor Committee for Enterprise Development (DCED) (2001).
Business Development Services for Small Enterprises: Guidelines for Donor Intervention
, http://www.enterprise-development.org/page/bds
Fondo Emprender.
Metodología para la implementación de buenas prácticas de formulación fondo emprender
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/04/04/el-mercado-concepto-tipos-estrategias-atractivo-y-segmentacion/
http://www.romanpichler.com/blog/minimum-viable-product-and-minimal-marketable-product/
Schmitt-Degenhardt, Stephan (2002).
The market potential of business development services: Where are we? Where can we go?
y las actualizaciones

Literatura recomendada

http://www.meso-nrw.de/toolkit/espanol/methodologies/methodologies-competitiveness-2.html




El entorno como determinante del plan de negocio
En el sentido amplio, el entorno de una empresa está compuesto por todo que es fuera de la empresa y esfera de su influencia. Se puede clasificar el entorno de la siguiente manera:

Nivel
meta
: Cultura, hábitos, capacidades, patrones de pensamiento y actuación (ej: tipo de economía, sistemas) y sus instituciones.
Nivel
macro
: Leyes, políticas, reglamentos, presupuestos, y sus instituciones (estatales/gubernamentales).
Nivel
meso
: Políticas y estructuras de apoyo, y sus instituciones. Para el sector empresarial, estos son por ejemplo promoción de innovación, exportación o desarrollo económico local (políticas e infraestructura física), asociaciones empresariales y cameras de comercio.
Nivel
micro
: Otras empresas (y la empresa misma, que no pertenece a su entorno), así como su vinculación y coordinación, por ejemplo en cadenas de valor, clusters, relaciones de provisión de servicios o subcontratación, y la competencia.

Diferentes donantes trabajan de diferentes maneras. Una manera relativamente típica es el trabajo al nivel micro/meso, con una retroalimentación al nivel meso/macro.

Nota:

• Siguiendo una manera de desarrollo bastante típica, el Programa AEA pretende trabajar sobre el nivel macro (producto 2.1), meso (productos 1.3, 2.3, 2.4, 2.5) y micro (productos 1.1, 1.2, 2.2).

Los tipos de mercado
Según los tipos de demanda

La definición y el conocimiento del mercado (los clientes) de una empresa determina todos los demás actividades, del desarrollo y diseño del producto/servicio (para crear una verdadera propuesta de valor), los canales de mercadeo y venta y las actividades correspondientes, hasta todo el modelo de negocio.

Bajo el concepto de
mercado total
se entiende la totalidad del universo de la población con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta del producto o servicio ofrecido.
Bajo el concepto de
mercado potencial
se entiende toda la población que principalmente desea el producto o servicio ofrecido (o tiene la necesidad) y que tiene los medios financieros para adquirirlo, pero que (todavía) no son clientes. Pueden, en el momento, comprar de la competencia o productos o servicios sustitutos.
Bajo el concepto de
mercado objetivo
(o mercado meta) se entiende este segmento del mercado potencial a lo cual se dirige los esfuerzos de marketing. Se debe distinguir entre aquellos clientes que tienen el poder de decisión de compra y el poder de realizar la compra, y aquellos clientes que utilizan el producto o servicio, pero no tienen este poder de decisión o de compra.
Finalmente, el
mercado real
es acuella parte de los mercados que la entidad ha captado.

Una
segmentación de mercado
(similar a los segmentos de clientes) consiste en la división del mercado objetivo en grupos más pequeños que comparten ciertas características, como descrito previamente.
Un
nicho de mercado
es una fracción de un segmento de mercado con características y necesidades homogéneas que no están cubiertas por la oferta general del mercado. Sirve para la promoción de un producto o servicio determinado.
Una
cuota de mercado
describe el porcentaje de beneficiarios de una entidad en relación a todo el mercado.

Según el tipo de producto ofrecido

A tener en cuenta que su clasificación dependerá del uso dado al producto por parte del usuario del mismo, quien determinara la diferenciación entre bienes de consumo y bienes industriales.

Los
mercados de bienes de consumo
están integrados por los individuos o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento y adorno del hogar. La frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de producto: los
productos duraderos
no se consumen con un solo uso, por lo cual se compran con menor frecuencia. Los
productos no duraderos
, es decir, aquellos que se consumen con uno o pocos usos (por ejemplo, productos alimenticios).

Los
mercados de bienes industriales
se singularizan por varias clases de mercados:

Mercado de los productores:
Los productos no los compran en su mayoría para ser consumidos, sino transformados en otros productos o comercializados como intermediarios. Este mercado es mucho más rico en el número de transacciones que el de consumo, porque hasta que el producto está finalizado pasa por varios procesos de transformación. En una economía desarrollada, el 80% de las transacciones se realiza en este mercado. Una peculiaridad de este mercado, es el proceso de compra, en el que deciden diferentes personas. Así, en el proceso de venta es importante saber qué papel desempeña cada persona. La compra en una empresa no es un gasto como en el mercado de consumo sino un coste, y esto hace que la compra sea mucho más racional.
Mercado de los revendedores
: Los demandantes de este mercado son las empresas, personas o instituciones que adquieren los productos con objeto de venderlos o alquilarlos a otros, pero sin transformarlos. Estos revendedores compran dos tipos de productos: los destinados a la reventa y los destinados al desarrollo de su trabajo y mantenimiento y mejora de instalaciones. Las motivaciones de compra en este sector son parecidas a las del mercado de productores.
Mercados de instituciones oficiales
: En este mercado se englobarían todas las instituciones oficiales. Se diferencia en que en el proceso de compra no es tan importante el factor económico como el servicio a la comunidad. Por otra parte las decisiones siguen pautas legales con procedimientos rígidos y preestablecidos.
Mercado de servicios
: Constituye el sector terciario de la actividad económica con un elevado índice de desarrollo. Según los Donor Guidelines se distingue entre servicios financieros (por ejemplo, crédito, leasing, seguros) y servicios no-financieros. Estos se distingue entre servicios operativos de desarrollo empresarial (por ejemplo, asistencia sanitaria, inmobiliaria, transportes, hostelería, mantenimiento) y servicios estratégicos de desarrollo empresarial (por ejemplo, consultorías, capacitación, mentoring, información).

Nota:

• Como aproximación se puede estimar que el volumen de venta de los servicios estratégicos de desarrollo empresarial es alrededor de un décimo del volumen de venta de todos servicios empresariales, y que estos tienen un volumen de venta de alrededor un décimo de todo el sector de servicios de una economía. Además, se puede decir que alrededor de dos-terceros de las micros, pequeñas y medianas empresas (MiPyME) están “resistente” a contratar servicios estratégicos de desarrollo empresarial, y que en los países andinas se puede estimar (por simple comparación con otros países) que, alrededor de 15% de las MiPyME han contratado estos servicios.
• Mientras el revendedor al consumidor final tiene que considerar solamente las decisiones de estos compradores, el fabricante de un producto tiene que considerar cada eslabón de la cadena de valor: mayorista, detallista, comprador, consumidor.
• La tercera convocatoria estaba orientada hacia los mercados de bienes industriales. Con los ganadores estamos actuando en todos tipos de estos mercados: revendedores y consumo (Prosynergy), servicios y productos (CBC), servicios o productos (depende del punto de vista: Conagopare), y –si hubiera sido- instituciones oficiales (Tecnides).

El producto mínimo viable y el producto mínimo mercadeable
Competencia y ventaja competitiva
Un buen plan de negocios debe considerar competencia –y ventajas competitivas- en varios mercados. Lo más obvio es el
mercado de venta (downstream)
, en lo cual la empresa compite con otros oferentes. Normalmente estamos imaginando la
competencia directa
entre dos iguales productos (paneles fotovoltaicos de varios producentes).

Pero se tiene que considerar también la competencia por
productos sustitutos
: Productos que satisfacen necesidades similares, por ejemplo res y pollo, o un generador diésel y paneles fotovoltaicos. Si el precio de uno sube, la demanda para el otro sube también.

Para completar se debe mencionar también:
Productos complementarios
son interdependientes, por ejemplo, paneles fotovoltaicos y baterías para estos paneles. Si la demanda sube para el uno, sube también para el otro.
Productos superiores e inferiores
son aquellos cuyo consumo aumenta (disminuye) con ingresos mayores.

Competencia puede también existir en el
mercado de insumos (upstream)
. Una empresa requiere (normalmente) materiales, mano de obra, terreno y financiamiento para funcionar. Si en uno o más de estos existe una oferta limitada, la empresa se encuentra en una situación de competencia con los demás demandantes. Los precios de todos suben, y la empresa tiene que posicionarse de manera tal que puede asegurar sus insumos.

Una empresa tiene que crear y mantener una
ventaja competitiva
en todos sus mercados. Depende del mercado, las preferencias y las maneras de toma de decisiones la empresa puede usar muchas maneras de crear y mantener esta ventaja: precio, ubicación, diferenciación, servicio pre- y post venta, marca, rapidez, flexibilidad, innovación, productos complementarios, reputación, individualización, competencias, puntos de recompensa (por ejemplo millas), etc.

Para mantener la ventaja competitiva, la empresa tiene que constantemente investigar su mercado para identificar tendencias y cambiar sus estrategias.

Nota:

• La competencia, y a su vez la ventaja competitiva, influye significativamente sobre la selección de los segmentos del mercado (mercado objetivo).
• La competencia en el “Bottom of the pyramid”, así como en nuestros mercados rurales, es mucho más baja que en otros mercados (blue ocean strategy). La ventaja competitiva es en partes, ser el único que vende.
• Para asegurar sus insumos, China está invirtiendo fuertemente en el sector minero de Latinoamérica, y en terrenos agrícolas en África. Empresas compiten por mano de obra calificada a través de competencias de “mejor empleador del año” etc.
• La competencia de insumos puede existir también para el medio ambiente: una empresa que inicie sus aguas residuales en un rio que se usa, de rio abajo, para pescar o beber, está en competencia con estos consumidores o productores por el agua. En este caso, la resolución de esta competencia es una pregunta de instituciones, de la distribución de derechos.

Estos conceptos merecen una explanación separada.

El
producto mínimo viable (MVP – Minimum Viable Product)
es acuella versión de un producto que contiene solamente las características/funcionalidades más básicas de una idea que permite a una persona emprendedora lanzarlo a un pequeño segmento de clientes, venderlo, probarlo, colectar información, y mejorarlo para desarrollar la versión final. Enfocado en probar el producto, es un prototipo o producto piloto para el aprendizaje haciéndolo, para la toma de decisiones basada en la evidencia.

El
producto mínimo mercadeable (MMP)
es un producto más avanzado que el MVP. Es una herramienta de reducción de riesgos que permite lanzar un producto ya validado a través de un MVP mucho más rápido al mercado (como software versión beta). Enfocado en el cliente, es la versión que contiene las características/funcionalidades mínimas para que un usuario pueda gozarlo. El primer iPhone de Apple es un ejemplo de un MMP.

Nota:

• Se puede interpretar el modelo de negocio como un MVP para un negocio.
• En START-ER estamos buscando el MVP.

Estudio de mercado
Un estudio de mercado es una herramienta que permite obtener datos para su análisis, procesamiento estadístico y conclusión sobre la viabilidad de lanzar un producto o servicio en este mercado. Se analiza particularmente:

El
consumidor
: ubicación, motivaciones de consumo, hábitos de compra, opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia, aceptación de precio, preferencias, etc.
El
producto
: sus usos, pruebas de aceptación (MVP), pruebas comparativas con los de la competencia, sus formas, tamaños y envases.
El
mercado
: cobertura de producto en tiendas, aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución, puntos de venta, etc.
La
publicidad
: Pre-tests de anuncios y campañas y evaluaciones, actitudes hacia la marca, eficacia publicitaria, etc.
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