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Estrategia empresarial

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by

daniel munckel

on 22 August 2012

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Transcript of Estrategia empresarial

Estrategia empresarial
Etapas
Analizar los principales competidores
Identificar las caracteristicas del sector industrial
identificar Fuerzas Motrices del Sector Industrial
Revisar las influencias del Entorno Ambiental
Evaluar intensidad competitiva del sector
Analizar de Grupos estratégicos
Oportunidades y Amenazas
¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?
¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impacto tendrán?
¿Cuál es el impacto que tienen sobre el sector industrial las fuerzas ambientales?
¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y que importancia tienen?
¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más fuertes y más débiles?
¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán estos?
¿Qué factores clave determinarán el éxito o el fracaso competitivo?
¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?
Marco para el análisis industrial y competitivo
estrategia empresarial
GRACIAS
LIC. MBA.
DANIEL MUNCKEL
TAMAÑO DEL MERCADO
ALCANCE DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA (LOCAL, NACIONAL O GLOBAL
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO Y CICLO DEL CRECIMIENTO INDUSTRIAL
CANTIDAD DE RIVALES Y SUS TAMAÑOS RELATIVOS
FRECUENCIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRAS O HACIA ADELANTE
FACILIDAD DE ENTRADA O DE SALIDA
RITMO DE CAMBIO TECNOLÓGICO EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
NIVELES DE DIFERENCIACIÓN O ESTANDARIZACIÓN EN LOS PRODUCTOS COMPETIDORES
ECONOMÍAS DE ESCALA EN FABRICACIÓN, TRANSPORTE O MERCADOTECNIA EN MASA
NECESIDAD DE CAPITAL
SI LA INDUSTRIA TIENE UNA FUERTE CURVA DE APRENDIZAJE Y EXPERIENCIA PARA QUE EL COSTO UNITARIOPROMEDIO BAJE CONFORME AUMENTA LA PRODUCCIÓN ACUMULADA
CAMBIOS EN LA TAZA DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA INDUSTRIA
CAMBIOS EN CUANTO A QUIEN COMPRA EL PRODUCTO Y COMO LOS USA
INOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA
INOVACIÓN EN LA MERCADOTECNIA
DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO TÉCNICO
NUEVA PREFERENCIA DE LOS COMPRADORES
INFLUENCIAS DE LA REGLAMENTACIÓN Y CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
PREOCUPACIONES,, ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA SOCIALES CAMBIANTES
Objetivo general
estrategias
Concepto de Estrategia.
Del griego:
Strates = ejército.
Agein = conducir.
(Conducir al ejército).

“Es el arte y la ciencia de preparar y aplicar los medios disponibles para conquistar y mantener los objetivos empresariales”.
“Una estrategia es una meta o un plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente”.
a) Estrategia corporativa ó básica o:
Define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente. La formula la alta dirección para dirigir los intereses y operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios.
Unidad Estratégica de Negocios.
Se llama Unidad de Negocios a aquella unidad organizativa que agrupa todas las actividades que se relacionen entre sí atendiendo a un criterio de segmentación y sirviendo a clientes comunes, con la misma tecnología y la misma función aproximada del producto. Cada UEN implica un tratamiento diferente y un pensamiento estratégico también diferente.
La implementación de las estrategias y el control de los resultados es fundamental ya que si no se pone en función de ellas todo el proceso administrativo en la organización será imposible el logro de los resultados esperados aunque el proceso de planeación estratégica haya sido perfecto.

El proceso de evaluación de las estrategias puede ejecutarse teniendo en cuenta los principios siguientes:

Consistencia: la estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia: la estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno.

Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas.

Factibilidad: la estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.
1. Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el valor de la empresa
2. Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratégicos.
3. Incrementar la rentabilidad: reducción Costes Estructura
4. Fidelizacion de Clientes: incrementar la vinculación de los clientes actuales
5. Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales
6. Optimización plazos entrega
7. Mejora en la calidad de procesos
8. Optimización cadena aprovisionamiento
9. Incentivación y motivación RRHH
10. Best Practices y Habilidades
11. Renovación BackOffice IT
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Capítulo 1.
La naturaleza de la dirección estratégica
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno, a la vez esta trata de moldear el entorno a su favor.
Para que podamos hablar de estrategia, es necesario mencionar la existencia de otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras empresas que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de hacer que la empresa sea más competitiva (rentabilidad superior a las de sus competidores).
El contenido que se debe considerar en las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:
Dirección a largo plazo.
Ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.
Creación de oportunidades.
Definición del campo de actividad.
Hacer que la empresa sea más competitiva.
Lograr que los beneficiarios de dicha rentabilidad sean los propietarios y otros grupos de interés.
Niveles de la estrategia
El proceso de la dirección estratégica y su responsabilidad
Las fases del proceso de dirección estratégica

Análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, es el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnostico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Estrategia competitiva o de negocio
En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocios.

la cuestión principal en este nivel es cómo construir una ventaja competitiva mejor, por lo tanto, es cómo construir una posición competitiva mejor
Estrategias funcionales
Se centra en cómo utilizar los recursos y habilidades dentro del area funcional de cada negocio o unidad estratégica de negocio con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Mientras que la definición de la misión y objetivos de la empresa, el análisis externo de amenazas y oportunidades, el análisis interno las fortalezas y debilidades de la empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, se considera especialmente relevante.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas-liderazgo en costes, diferenciación, etc. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa-especialización, diversificación-las formas o métodos de estrategias funcionales
.
Los criterios para la evaluación de estrategias.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre de “implantación estratégica”. Es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico.
El proceso “racional” y “deliberado” o “intencional” de tomar decisiones estratégicas. Este carácter racional presenta algunas ventajas importantes pero también laguna que es preciso tener en cuenta.
LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS
El objetivo básico de la empresa es la creación de valor para sus accionistas, a través del desarrollo de un conjunto de actividades en las que los cotes de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios.
La creación de valor como objetivo de la empresa
Centrar la atención sobre el objetivo de maximizar el valor de la empresa y, en concreto, el de los fondos propios.
El estudio de cómo influyen los intereses de los directivos sobre el objetivo básico de la empresa así como el estudio de los mecanismos de control que aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con ese objetivo, problema que se conoce como gobierno de la empresa.
Los grupos de interés de la empresa (Stakeholders)
Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.
El conflicto de objetivos entre los grupos, aparece como consecuencias de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles destacados.
El conflicto de objetivos y de influencia y poder en las organizaciones. La importancia de esta situación de conflicto deriva de los siguientes motivos:
• Los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se puede atender simultáneamente a los objetivos de los distintos grupos, lo cual genera una situación de conflicto.
• Si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo.
Estos dos argumentos muestran la relevancia de incluir el análisis estratégico de los grupos de interés en el proceso de definición de los objetivos empresariales y de cómo cada grupo desplegará su capacidad de influencia a través de las fuentes de poder que tenga disponibles.
Los pasos a seguir son:
a) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos: con carácter general se suele distinguir entre grupos de interés internos y externos.
b) La valoración de la importancia de cada grupo: la valoración es un aspecto clave ya que ello va a condicionar las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando, mayor atención a un determinado grupo o ignorando otro.
•El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios.
• La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.
• La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución.
c) Las implicaciones para la dirección empresarial: el grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.
El gobierno de la empresa
La constatación de que en muchas empresas se produce un fenómeno de separación entre la propiedad y la dirección hace que se presente con bastante frecuencia una situación de divergencia de interese y de asimetría de información entre ambos grupos.
Al problema del control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer control se le conoce como gobierno de la empresa.
Son los que tienen su origen en la propia empresa y están diseñados por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel.
Dentro de la línea encontramos:
• El control del Consejo de Administración.

• El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más interesados en evitar la discrecionalidad de los directivos que pueda ser lesiva para sus intereses.

• La contratación de consultores o auditores externos para ejercer tareas de control.

• La vigilancia mutua entre directivos, que se deriva tanto de la posible competencia entre ellos para la promoción interna en la empresa.
Los sistemas de retribución variable directa se basan en vincular el salario de los directivos a la obtención de beneficios o mejor a la creación de valor en la empresa considerando no sólo el beneficio, sino el riesgo unido mismo, y el momento de realización.
Mecanismos externos de control directivo

Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la propia empresa, fuera de las meras relaciones contractuales internas entre principal y agente, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por su utilización.
En el caso de las empresas cotizadas, en las que la propiedad puede encontrarse dispersa entre multitud de pequeños accionistas, la manera de hacerse con el control de una empresa es lanzado una oferta pública de adquisición de empresas
Este mecanismo presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos en función del valor que tiene la empresa en el mismo. Si los directivos realizan una buena gestión, ello quedará reflejado en el mercado de capitales con un incremento de la valoración de la empresa (mayor cotización de las acciones).

Los mercados de capitales de inversionistas institucionales (fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversión, etc.)
El mercado de trabajo de los directivos valora esencialmente los conocimientos y experiencias que los directivos has demostrado poseer a lo largo de su vida profesional.
Muchos directivos se protegen con contratos blindados (paracaídas dorados) como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa, e incluso del mercado de trabajo, cuyo Coste es asumido por la empresa.
En un mercado de competencia perfecta, no cabe más opción para la empresa que la asignación optima de sus recursos que lleven a la maximización del valor de la empresa. Normalmente, los grupos con mayor poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, o bien a costa del accionista en el caso de empresas públicas.

El entorno de la empresa

El concepto entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno especifico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa.
Análisis del entorno general
La misión y la visión de la empresa

La Dirección Estratégica, define tres conceptos básicos que, también desde un punto de vista genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la misión. La visión y los objetivos estratégicos.
La misión de la empresa

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

Algunas variables:

• La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos negocios en los que la empres opera o puede operar en el futuro.

• La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados.

• Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa.
La visión y el propósito estratégico

La visión es la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. La respuesta a las preguntas de ¿Cómo seremos; cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder.

Esta representación futura debe reunir tres características esenciales:

• Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el objetivo de la empresa.

• Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo o incluso de forma indefinida en el tiempo.

• Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: deber ser un reto del conjunto de la organización.
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