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capitulo 3

la naturaleza del cambio planeado
by

fatima garcia

on 9 October 2012

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Transcript of capitulo 3

Hola aprendamos
sobre el cambio
planeado. ¡Éstos son factores clave para iniciar con un cambio de actitud el cambio de actividades! 1. Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas.
2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas.
3. Entusiasmo en lugar de languidez.
4. Reacción en lugar de indiferencia.
5. Comprensión en lugar de mentes cerradas.
6. Afabilidad en lugar de frialdad.
7. Atención en lugar de “dejar pasar”
8. Paciencia en lugar de irritación.
9. Sinceridad, no simulación.
10. Consideración en lugar de mortificación.
11. Recordar a las personas en lugar de olvidarlas. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1.Para resolver problemas actuales. (cc) photo by medhead on Flickr 2. Para aprender
de la experiencia
y adaptarse a los cambios. 3. Para impulsar
futuros cambios MODELO DE CAMBIO DE
KURT LEWIN EL Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio: Fuerzas impulsoras;
Las que ayudan a que
se efectúe el cambio. Fuerzas restrictivas:
Las que impiden que el cambio se produzca y que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, “equilibrio cuasi estacionario”, para modificar ese estado se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impidan, o combinar ambas tácticas, Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1.Descongelamiento:
Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2.Cambio o movimiento:
Esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3.Recongelamiento:
se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio. demás, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: A 1. Se determina el problema. 2.Se identifica su situación actual. 3.Se identifica la meta por alcanzar. 4.Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5.Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se presenta el Modelo de Cambio de tres fases: a)Descongelamiento: Prevalece de la situación determinante: por ejemplo, la elaboración del control de inventarios por medios manuales, con el consiguiente desperdicio de horas-hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores. b)Cambio: En el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad.Posteriormente dentro de ese mismo proceso de cambio se puede observar el incremento de la productividad dado que ya es más fácil al sujeto de cambio asimilar un nuevo paquete de computación. c)Recongelamiento: Lo cual un nuevo método se integra como una parte de la actividad normal del trabajo. W.J. Reddin y Asociados ofrece el llamado “programa para la organización flexible” que logra incrementar de manera notable la competitividad, el talento de los líderes de la empresa, una clara sinergia organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. Estas tres fases son: Y este modelo se fue perfeccionando... I.Descongelamiento II. Reingeniería III.Aseguramiento Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados. Todo el personal de la empresa deber participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio integral de la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazo. Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. MODELO DE PLANEACIÓN EL El modelo de planeación es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollo por Lippitt, Watson y Westley, y despúes modificado y perfeccionado. y que esta información es útil si y sólo si puede ser después en planes de acción. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio 1.Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos. 2.Entrada: Desarrollo de
un contrato y
expectativas
mutuas. 3. Diagnóstico: Identificación
de metas específicas
de mejoramiento. 4.Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio. 5.Acción: Implementación de los
pasos para la acción. 6.Estabilización y evaluación: Evaluación
para determinar el éxito del cambio y
la necesidad de la acción posterior. 7.Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro. ODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Continuemos... En este modelo se amplia aplicabilidad, considerando por French, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. 1.Percepción de problemas por parte de los administradores clave. 2.Consultas con expertos
en ciencias del
comportamiento. 3. Recopilación de datos
y diagnóstico inicial por
el consultor. 4.Retroalimentación
al grupo clave de la
empresa. 5.Diagnóstico conjunto del o del problemas. 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y
medios para lograr los objetivos)(aplicación de intervenciones) 7. Acción 8. Recopilación de
datos después de
la acción 9. Retroalimentación al grupo de cliente por el consultor. 10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (la administración) y el consultor. 11. Nueva
acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado Algunos críticos del D.O han descubierto varios problemas, a saber: Fases del modelo de investigación-acción: 1. Algunos de los expertos del D.O. se han especializado en alguna técnica en particular hasta llegar el punto de ignorar las otras. 2. Algunos consultores en D.O. se especializan en actividades específicas; por ejemplo el trabajo en equipo. 3. Un diagnostico exhaustivo requiere
tiempo y dinero, y en ocasiones las organizaciones no desean efectuar esa inversión, y además quieren resultados inmediatos. 4. A veces los administradores de la empresa piensan que la investigación de diagnóstico no es necesaria ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario: este rechazo provoca el fracaso del D.O. ODELO DEL CAMBIO PLANEADO
DE FARIA MELLO M M Este se presenta en
tres fases: Contacto Contrato Entrada Recolección
de datos Diagnóstico Planeación de
"intervención" Acción Acompañamiento y
evaluación Término Exploración entre
consultor y cliente. Contrato general + específico, Objetivo-plan, Expectativas y compromisos mutuos. -Sistema-meta:¿dónde?, cómo comenzar?,
-Hacer contacto con personas,
-Testimoniar receptividad, confianza, etcétera.
-Sondear problemas, insatisfacciones. -Entrevistas
-Observación
-Convivencia
-Cuestionarios
-Consulta de documentos, reuniones. -Definir situaciones y necesidades de cambio
-Identificar y evaluar problemas
-Definir objetivos de cambio y meta(s)
-Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos y resistencia.
-Evaluar potencial de cambio -Definir estrategia, puntos de acción, apoyo tácticas
-Programar: actividades, participantes, secuencia,
tiempo recursos, etcétera. Implantar el plan: actuar sobre/con
el sistema meta Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/Técnico
Nuevo Diagnóstico, ¿ Nuevo contrato? Fase
inicial ONTRATOS: C Proyecto por
realizar-magnitud,
alcance.
Roles y Tiempo de entrega
Modelo por utilizar para la recopilación
de la información y Forma
de entrega y presentación.
• Costo
• Proceso con todos
sus pasos.
• Contrato recontrantable Quiénes deben participar en la prestación proyecto Al llegar al diagnostico se debe detener el proceso.
Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos.
n contrato tipo puede constar
de las siguientes partes: U Objetivo

Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.

Actividades que deberán ser desarrolladas por el consultor, horarios de asesoría y honorarios, en caso de que se trate de consultor externo.

Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
1 2 3 4

1. Explique las diferencias entre los cuatro modelos de cambio que se
exponen en este capítulo.

•Modelo de cambio de Lewin.
•Modelo de planeación.
•Modelo de investigación-acción.
•Modelo de D.O. de Faria Mello.

En el modelo de cambio de Kurt Lewin cada fase es precedida por una fase, además de tener un estado terminal. Tiene un enfoque general al proceso de cambio planeado. Es un modelo cíclico que conduce a una exploración constante, ya que al ser cíclico y resolver ciertos problemas, se necesita explorar de nuevo para saber cuáles son las nuevas necesidades de la organización.
El modelo de planeación a diferencia del anterior no tiene enfoque al proceso general o cambio planeado pero se enfoca en actividades específicas de Desarrollo Organizacional, aunque no hace la descripción de un proceso de cambio planeado. En este modelo se da mucha importancia a la aplicación del conocimiento de las ciencias del comportamiento, involucran el uso de grupos y reconoce la interacción entre un consultor y una organización.
El modelo de investigación acción tampoco se enfoca en un proceso general o cambio planeado y por lo tanto no se hace la descripción del mismo. Difiere con los dos modelos anteriores, en que este si enfatiza en la solución de futuros problemas.
El modelo de Faria Mello incluye las fases de contacto y contrato en el que se específica cual será el programa a seguir para establecer un programa de D.O. apropiado para la organización.
2. ¿Cree que para implantar un programa de D.O. es necesario elaborar un diagnóstico sin antes haber recopilado información de la organización?

Pues para poder elaborar un diagnóstico se necesita tener información, porque no podemos elaborarlo sin tener las bases ni los fundamentos que nos permitirán hacer el diagnóstico. Si no tenemos la información no sabremos sobre que tenemos que actuar.
3. ¿Por qué el D.O. implica un proceso cíclico de acción? Apoye su respuesta con el análisis de algún modelo de cambio citado en este capítulo.
Implica un proceso cíclico porque, no por haber logrado el cambio planeado que se requería la empresa dejará hasta ahí los programas, necesita continuar para saber las nuevas necesidades que surjan con el paso del tiempo. Un ejemplo es el modelo de investigación; primero se investiga cuál es la necesidad dentro de la organización, y después de haberla identificado habrá un plan de acción para actuar sobre ella. Cuando esta sea satisfecha se debe investigar de nuevo para identificar nuevas necesidades de cambio, actuar sobre ellas, y así sucesivamente.
4. Con respecto al modelo de investigación-acción, ¿cuál de las fases implica más dificultad? Fundamente su respuesta relacionándola con un caso práctico.
Considero que la primera fase es la más dificultosa, ya que la mayoría de las veces resulta complicado para los administradores identificar su verdadero problema o más bien las causas de su verdadero problema. 5. Según Faria Mello, las fases iniciales del D.O. son las de contacto y contrato. ¿Cree que una fase implica necesariamente el término de la otra?
Para nada una fase implica el término de la otra. El contacto inicial es necesario para que se logren determinar y especificar los problemas que necesitan ser resueltos. Luego de esto se llega al contrato, pero el contacto sigue siendo necesario para cliente y consultor comuniquen los avances que se van teniendo, además de que algunas veces el contacto necesitará ser modificado, y esto so lo podrá lograrse comunicándoselo a la otra parte mediante el contacto.
apítulo 3.
Preguntas para análisis.
C 1. ¿Qué espera Joaquín de su trabajo?
Por su comportamiento Joaquín solo espera cumplir
con sus funciones dentro de su trabajo, lo que le corresponde y nada más. No siente que su trabajo sea una motivación y eso lo lleva ser una persona aislada de sus compañeros. 2. ¿Graciela debe intentar que Joaquín se interese más por su trabajo?
Creo que el directivo de la empresa diría que un trabajador así no da problemas a nadie, por lo que no sería necesario hacer que este se interese por su trabajo. Debería intentarlo para que Joaquín pueda interactuar con sus compañeros y se sienta parte del grupo.
3. ¿Cuáles son las causas del comportamiento de Joaquín?
Las causas de su comportamiento son el tipo de vida que ha tenido, que para él no ha sido nada fácil, su situación económica le impidió terminar sus estudios. Son fueras restrictivas que lo mantienen en su estatu quo, lo que al mismo tiempo lo aísla y no le permite involucrarse más en su labor.
4. Asesore a Graciela sobre el comportamiento que debe observar con Joaquín para que modifique su actitud.
Debe de indagar en cuáles son las causas que hacen que Joaquín se comporte de la manera en que lo hace, después actuar sobre esas causas para poder cambiar la actitud de Joaquín, inculcando nuevos valores y hábitos que le permitan interactuar con su compañeros y hacer que su trabajo lo haga sentir bien aunque solamente sea la función de lavar trastes, y por último hacer que ese comportamiento se vuelva parte de su vida, que se adhiera a él y no sea solo un cambio de un solo momento.
Caso de estudio 3.1 Caso de estudio 3.2
Reflexión.
El Hotel Torremar Resort es un ejemplo de las bondades que traen consigo los programas de desarrollo organizacional. Al principio de sus actividades se estableció como un hotel que rompía con los paradigmas de un simple hotel confortable pero no daba un valor agregado a sus huéspedes, aún así era competitivo en comparación con los ya establecidos.
Fue cuando se estableció el hotel continental plaza cuando se dieron cuenta que necesitaban renovarse para hacer que sus actuales clientes permanecieran con ellos y que más fueran atraídos por la calidad del servicio del hotel.
Al principio, y como era normal, el personal se resistía al cambio, porque estaba acostumbrado a llevar un modelo de trabajo que los hacía sentir bien; pero era necesario el cambio si se quería que el hotel se mantuviera en la competencia, y para ello se necesitaba la participación de todos los colaboradores que forman parte de la empresa, y que son quienes hacen posible la existencia de cualquier organización.
Dentro de las muchas fases del proceso de cambio, se hizo el incremento de la capacidad instalada del hotel aumentando el número y la comodidad de las habitaciones que ofrecen a sus clientes.
Otra señal de cambio es la manera en que tratan a sus colaboradores, pues cada que alguien nuevo llega al hotel le es estregado un manual que le permite saber todo acerca de la empresa en la que acaba de entrar a trabajar, lo que contribuye a que este se sienta parte de ella, y su sentido de compromiso hacia la misma se incremente y sea más colaborador en el logro de los objetivos de la organización. Esto hace también que al contratar nuevo personal se sea más selectivo para contratar personas que sean capaces de integrarse rápidamente a la sinergia y proceso de cambio constante que se vive en el hotel.
El cambio es impulsado por el deseo de ser cada vez mejores, y los programas de desarrollo organizacional le permiten enfrentarse a los cambios; estos programas deben ser flexibles y renovables ya que con el paso del tiempo van cambiando las necesidades tanto de los colaboradores, directivos y clientes, es por ello que los programas de D.O. deben tenar la capacidad de ser moldeados de acuerdo con los nuevos requerimientos.
FIN
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