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Execução Premium

Apresentação de resenha crítica sobre o livro "Execução Premium", de Kaplan & Norton. Elaborada pelos seguintes alunos do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Brasília: Hely Sousa, Henrique do Valle, Isabele Oliveira, Izaías Magalhães e Jass
by

Hely de Sousa

on 4 December 2013

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Transcript of Execução Premium

A EXECUÇÃO
PREMIUM
Robert S. Kaplan
David P. Norton

Formação de Valor em Sistemas de Produção
HELY FIRMINO DE SOUSA
HENRIQUE SANTANA DO VALE
ISABELE NOVAIS OLIVEIRA
IZAÍAS JORGE DE MAGALHÃES
JASSON BARBOSA DA SILVA JR.

Prof. Orientador: João Mello
Tópicos abordados
1. Introdução
2. Desenvolvimento
2.1 Desenvolvimento da estratégia
2.2 Planejamento da estratégia
2.3 Iniciativas estratégicas: Movimentando a estratégia
2.4 Alinhando a organização e os empregados
2.5 Planejamento das operações
2.6 Reuniões
3. Conclusão e lições aprendidas
2.7 Unidade de Gestão da Estratégia
A EXECUÇÃO PREMIUM
Alunos
Desenvolvimento e planejamento da estratégia
Gestão da Estratégia e Gestão das Operações são diferentes, porém devem ser integradas.
“Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento para a vitória. Táticas sem estratégia representam o caos que antecede uma derrota.”
A união do planejamento da estratégia e a execução operacional resulta em ganhos representativos.
Estágios de um Sistema Gerencial
Para coordenar esse ciclo fechado, é necessária a criação de uma Unidade de Gestão da Estratégia:

arquitetar novos projetos de gestão
supervisionar a execução dos processos vinculados a estratégia
integrar outros elementos de gestão com os da estratégia

Desenvolvimento da estratégia
Todo o trabalho de um planejamento e execução de uma estratégia começa com o desenvolvimento dela:
Fundamentação filosófica
Missão:
objetivo e razão de ser
Valores:
compartamentos e ideais
Visão:
objetivos da organização em termos de mercado
"A equipe executiva deve lembrar-se sempre dos fundamentos do que faz"
Modelo de processo de desenvolvimento da estratégia
1. Esclarecer a missão, os valores e a visão:
Porquê estamos neste negócio?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Descrever as diretrizes de alto nível sobre propósito e conduta
Descrita em termos que não favorecem a execução
Missão clara
Valores essenciais
Visão quantitificada (Metas grandiosas, arriscadas e audaciosas - MEGAA)
Agenda de mudança estratégica
Visão ampliada
2. Conduzir análises estratégicas
Que questões chave afetam nossa estratégia?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Identificar eventos, forças e experiências que impactam na estratégia
Análise se concentra nos resultados, não nos direcionadores da estratégia
Rastreamento ambiental (PESTA)
Rastreamento competitivo (SWOT)
Análise de "registros de estratégia"
Questões estratégicas
3. Formular a estratégia
Como competir melhor?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Definir onde e como a organização competirá
Numerosas metodologias. Falta de consenso quanto à abordagem
Análise das questões-chave
Metodologias de estratégia
Declarações de direção estratégica
Atividades críticas
Fonte: http://www.integratingperformance.com
A estratégia deve contemplar tanto os aspectos operacionais quanto os aspectos gerenciais

Realização de análise interna e externa da empresa
Fonte: http://juniorhart-ae.blogspot.com.br/
Planejamento da estratégia
Traduzir um planejamento, feito inicialmente de modo qualitativo para algo mensurável (indicadores, metas, iniciativas, orçamentos específicos)
Mapa Estratégico
Fornece uma estrutura para a integração da estratégia e operação
Fonte: http://www.governoeletronico.gov.br/
Mapa Estratégico
1. Criar mapa estratégico:
Como expressamos nossa estratégia?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas capacitadoras:
Desenvolver modelo integrado e abrangente da estratégia
Construídas por diferentes partes da organização, as estratégias não são integradas
Mapa estratégico
Objetivos estratégicos
2. Selecionar indicadores e metas
Como medimos nossa estratégia?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Converter a direção estratégica em indicadores e metas que possam ser interligados
O objetivos de níveis mais baixos não estão alinhados com os de nível mais alto
Balanced Score Card
Indicadores
Metas
Gaps
Fornece uma arquitetura para a integração das estratégias e operações de diversas unidades dispersas no empreendimento
É construído com base nos conjuntos de objetivos correlatos, chamados de temas estratégicos.
O uso de mapa estratégico é um referencial para a criação de valor em diversos temas estratégicos e horizontes temporais, ou seja, trata-se uma ferramenta poderosa, utilizada até para o desenvolvimento econômico do Brasil.
O que a organização quer realizar?
Iniciativas estratégicas: movimentando a estratégia
Alinhando unidades organizacionais e funcionários
Como a organização quer realizar
Definição
Conjunto de projetos e programas de duração finita destinados a ajudar a entidade a alcançar o desempenho almejado.

Não incluem as atividades operacionais rotineiras.
Modelo do processo de gestão de iniciativas
1. Escolha as iniciativas estratégicas:
De que projetos e programas de que nossa estratégia necessita?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas capacitadoras:
Definir o portfólio para preenchimento da lacuna de desempenho
Investimentos estratégicos justificados em diferentes partes da organização
Portifólios de iniciativa para cada tema
2. Financie a estratégia:
Como financiar nossas iniciativas estratégicas?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas capacitadoras:
Definir a fonte de financiamento, à parte do orçamento operacional
Financiamento de iniciativas, envolvendo diversas partes, é contrário à estrutura hierárquica e departamental do processo orçamentário
STRATEX
Iniciativas estratégicas priorizadas
3. Defina responsabilidades e prestação de contas:
Quem liderará a execução das iniciativas estratégicas?
Barreiras:
Ferramentas capacitadoras:
Definir a responsabilidade e prestação de contas pela execução das ações
Equipe executiva responsáveis pela gestão de seus próprios "silos"
Líderes executivos de temas
Equipes de temas
Objetivo:
Classificação de recursos nas empresas
OPEX
CAPEX
STRATEX
Despesas operacionais
Despesas de capital (ativos tangíveis)
Despesas estratégicas (*)
A compreensão da estratégia pelos empregados pode levar ao sucesso da empresa
O alinhamento corresponde a fase três do sistema gerencial e é separado em outros três subprocessos
Obtenção de valor pelo conjunto das unidades envolvidas no negócio ao invés da soma do valor gerado individualmente por elas (equipe de remo)
Subprocessos
alinhamento das unidades de negócio
alinhamento das unidades de apoio
alinhamento do pessoal
Relacionamento entre subprocessos
De acordo com o BSC
Sinergias financeiras, com clientes, processos internos, e de aprendizados e crescimento
Alinhamento
Horizontal:
Vertical:
possibilita que cada unidade de negócio e cada departamento contribua para os objetivos corporativos
permite que a empresa realize sinergias
Transpõe fronteiras organizacionais utilizando abordagem top-down. Após consolidação desta etapa, cada unidade inicia sua própria Execução Premium, criando seus próprios mapas estratégicos.
Todo este processo deve ser passado para os empregados para que estes estejam alinhados com a estratégia.
Etapas
Primeiro passo:
Mais importante, geralmente feito pelo CEO
Segundo passo:
Vincular objetivos pessoais à estratégia. Equilíbrio entre recompensa pessoal e pelo trabalho em equipe
Terceiro passo:
Desenvolver competências necessárias - conhecimentos, habilidades e valores
Planejamento das operações: Programas de alinhamento e melhoria de processos
Melhoria de processos
Melhorias de desempenho baseadas em lideranças carismáticas não são sustentáveis. É necessário conectar a estratégia à governança e aos processos operacionais.
Dois principais subprocessos:
Ligar melhorias nos processos internos às prioridades estratégicas

Conectar a estratégia às previsões de capacidade de recursos e aos gastos
Melhoria de processos é elemento crítico de qualquer programa de execução de estratégia
Os objetivos e indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva financeira do BSC descrevem os resultados almejados
Planejar operações
1. Melhorar os processos-chave:
Que mudanças devem ser feitas nos processos de negócio?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Garantir implementação de mudanças nos processos operacionais
Nenhum alinhamento entre prioridades estratégicas e programas de qualidade e de melhoria contínua
Gestão de Qualidade Total
Melhoria nos processos de negócio
Fatores críticos de sucesso
Principais indicadores de negócio/dashboards
2. Desenvolver o plano de capacidade de recursos:
Como ligar a estratégia aos planos operacionais e aos orçamentos?
Objetivo:
Barreiras:
Ferramentas representativas:
Garantir que a capacidade dos recursos, os planos operacionais e os orçamentos reflitam as direções e necessidades da estratégia
Previsões, orçamentos e planos operacionais não consideram o plano estratégico
Roling forecasts
Modelo de custeio baseado em atividade
Planejamento de recursos
Orçamentação (OPEX e CAPEX)
Demonstrações financeiras
Programas de qualidade
Os programas de qualidade e de melhoria dos processos são anteriores ao BSC.
A melhoria dos processos ligados aos objetivos estratégicos possuem relações de causa e efeito no mapa estratégico, com resultados bem sucedidos.
Nem todos os processos são estratégicos, alguns são vitais, por exemplo o pagamento da folha dos empregados.
Seis sigma nos ensina como investir, o BSC nos ensina onde investir.
Planejamento das Operações: Projeções de vendas, capacidade dos recursos e orçamento dinâmico
abordagem integrada para a vinculação do plano estratégico às projeções de gastos com recursos operacionais e de capital

movimento “beyond buggeting” conceito: o orçamento não contempla o ambiente dinâmico e imprevisível

Substituição por um controle gerencial composto por Rolling Forecast Financeiro, Balanced Scorecard, Controle dos custos fixos e Gestão de Investimentos
Planejamento das operações
Sistema gerencial da Borealis
Orçamento
Perspectiva anual
Metas e indicadores financeiros
Compreensão limitada dos custos
Plano anual
Rolling forecasts financeiro
Atualização trimestral
Perspectiva de 5 trimestres móveis
Balanced Scorecard
Metas e indicadores não-financeiros
Vínculo com a estratégia
Metas financeiras relativas ao mercado
Controle dos custos fixos
Contabilidade baseada em atividade e custeio de produtos
Melhor compreensão dos custos
Custeio de produtos e de clientes
Gestão de investimentos
Relatórios de tendências e perspectiva de cinco trimestres móveis
Decisões centralizadas
Padrões
Modelo de custeio baseado em atividade e tempo
(TDABC - Time-driven activity based cost)
Cinco fases:
1 - necessidade de atenuar a rápida obsolescência das projeções de vendas seguindo de acordo com o movimento “beyond buggeting”.
2 - como a empresa espera alcançar sua projeção de vendas? usando um plano de operações detalhado.
3 - ela parte do modelo TDABC atual da corporação e o modifica para refletir as melhorias nos processos que estão sendo feitas de acordo com a projeção.
4 - desenvolvimento de projeções de OPEX e de CAPEX
5 - cálculo da lucratividade por produto, cliente, canal e região
exemplo LowCost Airlines
dashboards / feedback
Reuniões de Análise da Operação e da Estratégia
Reuniões de Aprendizado da Estratégia
O objetivo das reuniões é o de acomodar as condições necessárias para absorção do conhecimento requerido pelo executivo acerca da validação, modificação e adaptação de sua estratégia - ótica do ciclo PDCA
Duas reuniões
A boa elaboração de um mapa estratégico relacionado ao seu BSC, fará com que a empresa tenha um valor duradouro para os investidores e acionistas
Análise da operação
analisa desempenho no curto prazo
trata de problemas recentes
breves e altamente focadas
frequência maior que a de análise estratégica
Análise da estratégia
membros da equipe de liderança
foco no progresso da empresa
Semelhanças
rigor no horário
tempo de realização
discutir somente o necessário
Capacitação dos membros perante o ganho de confiabilidade interpessoal atribuída à frequência obrigatória
Importante
Todos os membros participantes destas reuniões partilham das mesmas informações, a fim de suprir as necessidades básicas para a implementação das estratégias.
Objetivo
acomodar as condições necessárias para absorção do conhecimento requerido pelo executivo acerca da validação, modificação e adaptação de sua estratégia
Premissas desejadas
Desenvolvimento e cumprimento da proposta de valor desejada pelo cliente-alvo
Impulsionar melhorias na produtividade
Balanced Scorecard
Este método não assegura eficácia, é necessário verificar se a empresa após adotar tal estratégia aumentou a geração de caixa
Com base em estudos, é notável que as empresas apresentam certa dificuldade em coordenar o conjunto complexo dos processos que ligam a estratégia com as operações.
Unidade de Gestão da Estratégia - UGE
O que é uma UGE?
Atribuições
unidade organizacional com capacidade de integração e coordenação das atividades entre as unidades funcionais e as unidades de negócio para alinhar a estratégia com as operações
Utilidades de uma UGE
Provimento de pessoas
Conclusão
Lições
aprendidas
Obrigado
Com a leitura e entendimento do livro em questão, compreendeu-se como objetivo, o desenvolvimento alcançado de um sistema integrado para interligar a estratégia e as operações. Sistema este composto por vários processos de planejamento, controle e feedback.

Este sistema que reafirma a missão, os valores e a visão da organização, bem como a tradução da estratégia em um mapa estratégico, seguido do alinhamento de suas unidades de organização.
Fonte: http://wwa.tjto.jus.br/
Fonte: http://www.cnj.jus.br/
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