Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

El reloj estratégico

No description
by

on 1 October 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of El reloj estratégico

El reloj estratégico
de Bowman

La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva está basada en dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de forma más efectiva que sus competidores.
Reloj de Bowman
Bajo precio, Bajo valor percibido
la empresa trata de reducir lo máximo posible el precio del producto
busca aquellos consumidores especialmente sensibles a las reducciones de precios
consiguen una alta rentabilidad debido al gran volumen de ventas y a la alta rotación de activos
Precios bajos
La empresa ofrece precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos
Atractiva en el caso de empresas líderes en coste
s
Cliff Bowman desarrolló una herramienta, conocida como “El Reloj Estratégico de Bowman”
estrategias competitivas
relación
el valor percibido por el consumidor y el precio pagado por el producto o servicio.
Estrategias orientadas a precios bajos
Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio
Híbrida
consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo a la vez precios relativamente bajos o medios
se consigue mantener una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.
Esta estrategia puede ser válida cuando la empresa consigue un volumen de ventas mayor al de sus competidores
Estrategias orientadas a la diferenciación
Diferenciación
La empresa busca crear un alto valor añadido percibido por parte del consumidor manteniendo unos precios similares o un poco más altos.

atendiende a lo que los clientes más valoran y cobrando por ello unos precios ligeramente superiores
Diferenciación segmentada
ofrecer a los clientes un valor añadido percibido muy alto que justifique los elevados precios que se piden por determinados productos o servicios
Estrategias destinadas al fracaso
El último bloque está compuesto por las opciones 6, 7 y 8
destinadas con toda probabilidad al fracaso debido a que los precios pagados por los clientes superan el valor añadido percibido por los mismos
la relación calidad – precio resulta negativa.
Opciones 6 y 7

Las implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo.
Opción 8
Supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios
Conclusiones
La matriz del cliente de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las estrategias
genéricas desarrolladas por Porter
Aunque una organización no desee competir
vía precio, es fundamental que los costes los tenga perfectamente identificados y controlados y que disponga de capacidad para
mantenerlos al mínimo nivel posible
Conocer los distintos segmentos que conviven en un mercado es esencial.Algunas de las
estrategias, inicialmente bien pensadas y desarrolladas,podrían fracasar si no van dirigidas a un
segmento de mercado concreto.
Es crucial para las organizaciones entender las dimensiones (atributos) del valor percibido por parte de los consumidores.
Los competidores relevantes deben estar bajo permanente vigilancia por parte de la organización.
Es muy importante, de partida, conocer cuál es el posicionamiento competitivo de la organización, para cada tipo de producto o servicio, en la matriz del cliente.

Es esencial entender,además,que la matriz del cliente debe elaborarse para cada
tipo de producto o servicio y que no debería utilizarse para evaluar la organización como un todo.
Full transcript