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Administración de RRHH Clase

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by

Diego Cmet

on 2 October 2014

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Transcript of Administración de RRHH Clase


Administración de
Recursos Humanos

“Un departamento de recursos humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafíos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados, de la organización y del contexto social…”

WERTHER, Willian B. Jr. y DAVIS, Keith, 1995.

Gracias
El término “recursos humanos” se refiere a las personas que componen una organización.
Se busca facilitar los aportes que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen.
La importancia de las actividades de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a toda la organización.

Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al éxito de una organización en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compañía.
En el comienzo del siglo XXI, el gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano radica en efectuar el aporte profesional que exige nuestra época.

El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas mas eficientes y eficaces.
Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano.
Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad.
Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios.
La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de Productividad.
La productividad es la relación que existe entre
los productos que genera la organización (bienes y servicios)
y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.
La misma se incrementa a medida que la organización encuentra nuevas maneras de utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados.
La existencia de mejores niveles de utilidad permite que una organización mejore sus niveles de compensación, de prestaciones y de condiciones laborales.

¿Cuál es el resultado?
Mejor calidad del entorno laboral para los empleados, quienes a su vez se encontrarán mejor motivados para lograr nuevos incrementos en la productividad.
Propósito de la administración de los recursos humanos
Mejorar las contribuciones productivas
del personal a la organización
,
de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social

en términos sencillos:
el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
Objetivos de la administración
de los recursos humanos

Reflejan los
propósitos e intenciones de la cúpula administrativa.
Tienen en cuenta los
desafíos
que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso.

Objetivos corporativos.
La función del departamento consiste en contribuir al éxito de los supervisores y gerentes.
La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de
apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales.
Cuando la administración del personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Objetivos sociales.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco ético,
pueden verse afectadas por restricciones.
Mas aún actualmente las tendencias en
Responsabilidad Social Empresaria
hablan de un ganar-ganar en las relaciones
Empresa-Medio Ambiente.

Objetivos personales.
El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa,
siendo crucial entender las
limitaciones que se puede tener como empresa a la hora de satisfacer las necesidades de personal.

Actividades de administración de recursos humanos
El departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compañía a:
obtener,
desarrollar,
utilizar,
evaluar,
mantener y
retener
el número adecuado de personas con las características necesarias.

Plantación de los recursos humanos:
conforme una organización crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro.

Reclutamiento:
para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal.

Selección de personal:
se escoge a las personas que cubre las necesidades que la planeación de los recursos humanos determinó.

Orientación y capacitación:
para que puedan desempeñarse con efectividad.

Ubicación:
a medida que las necesidades cambian, que incluyen posibilidades de transferencia, promoción, reducción de nivel y separación.
Desarrollo:
los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que continuarán siendo de utilidad para la organización y al mismo tiempo irán alcanzando sus propias metas personales de progreso.

Evaluación:
permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades e indica también si las actividades de recursos humanos se efectuaron de manera adecuada, siendo también el principal sistema de información para futuras capacitaciones.

Compensación:
en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones, pólizas de seguros, beneficios extras, bonus etc.

Relaciones industriales:
relaciones del personal con la organización.
Relaciones obrero-patronales o sindicales:
relaciones de equilibrio mutuo entre los beneficios de la empresa y del personal que la compone.

Retroalimentación:
realizar una evaluación de sus actividades que permite retroalimentar las acciones que realizan.

Delegación de funciones:
el proceso de hacer que otras personas participen en la tarea. No reduce la responsabilidad a un gerente, sólo le permite compartir su responsabilidad y puede aplicar a todos los niveles
Responsabilidad de las
actividades de recursos humanos.

corresponde al
gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa
. Si los gerentes de una organización no aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos solo se tendrá un éxito parcial o sencillamente no se llevarán a cabo.

El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el nombre de
delegación de funciones

Organización de un departamento de Recursos Humanos
Tamaño Variable
Tasa promedio: 1-100.
Presupuesto del departamento de personal equivale al 1% de los gastos operativos de la compañía.

Función de servicio de un departamento de recursos humanos
Existen para ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados.
Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos
no tienen autoridad de dirigir otros departamentos
. Ejercen
autoridad corporativa
, que es la facultad de
asesorar, no de dirigir, a otros gerentes
La
autoridad lineal
es la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organización. Las personas que ejercen la autoridad lineal reciben el título de
gerentes operativos
. Toman decisiones respecto a producción, desempeño y personal. Determinan las promociones.
Cuando el departamento de personal recibe
autoridad funcional
, su función
deja de ser de asesoría
y se
convierte en autoridad operativa
.
Las decisiones que pueda tomar siempre estarán supeditadas a la aprobación de la dirección.
La existencia de formas paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce a una responsabilidad dual de la administración de recursos humanos de la organización.

2. Preparación y selección
La administración de recursos humanos requiere una adecuada
base de información
para ser eficiente.
Para contar con un sistema de información sobre recursos humanos el administrador de personal adquiere información sobre cada
puesto
de la empresa, así como de las
necesidades a futuro en términos de personal
.
Modelo para la
administración de recursos humanos

1. Fundamentos y desafíos
El desafío básico es contribuir a que la organización
mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable.
3. Desarrollo y evaluación
Una vez que son contratados, los nuevos empleados reciben la
capacitación
necesaria para ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta su empleabilidad al
adquirir conocimientos
que antes no poseía.
Para evaluar el desempeño se llevan a acabo
evaluaciones periódicas
. Por medio de estas evaluaciones la empresa proporciona a los trabajadores
retroalimentación
sobre su
desempeño
y ayuda a los gerentes operativos a identificar qué es necesario
corregir
.
4. Compensación y protección
Elemento esencial para
mantener y motivar
la fuerza de trabajo, sobre todo entendiendo que
todas las relaciones laborales se realizan con un fin económico
.
La
compensación
no solo debe ser concebida como
monetaria
, hay otros elementos como
calidad de vida
y estabilidad que también deben ser considerados a la hora de armar un
“paquete de compensaciones”.
5. Relación entre el personal y evaluación de la vida laboral
Para
mantener
una fuerza de trabajo efectiva se requiere
motivación
, y el departamento de recursos humanos es en parte responsable de
garantizar la satisfacción del personal con su trabajo
.
Para
mejorar la productividad
de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se emplean mecanismos de
comunicación
, que mantienen
informados a los distintos integrantes de la organización
.
El departamento de recursos humanos necesita
evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus errores.
Por esta razón, se someten a
auditorias o evaluaciones de desempeño periódicas
, generalmente entre 6 meses o un año para determinar su desempeño e identificar mejores formas de servir a la organización.
Desafíos del
Entorno

Recursos humanos a escala internacional
Las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada país.
Disposiciones legales de cada país que debe cumplir una empresa en lo referente a sus recursos humanos.
Las áreas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafíos
Internos y Externos
que afectan a la organización y las personas que la integran
Desafíos Externos
Desafíos Internos o Corporativos
Se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público.
Cada unos influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos.
El Departamento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior.
Modelan la forma en que la organización opera.
Ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad.
Continuo estudio del entorno en que opera su organización y la adopción de medidas pro-activas para enfrentarlos.
1. Permanente estudio del entorno:
Afiliación a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias y la lectura.
2. Evaluación del efecto del cambio:
¿Qué efecto tiene esta información sobre mi organización? El trabajo consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.
3. Adopción de medidas pro-activas.
Tras valuar los cambios se desarrollan medidas específicas para que contribuyan a que la organización alcance sus metas.
4. Obtención de retroalimentación u análisis de los datos
. Los resultados de las actividades pro-activas de la administración de personal se evalúan para determinar si los resultados deseados están lográndose de manera efectiva.
a) Diversidad de la fuerza de trabajo
(género, inmigraciones internas)
b) Nuevos factores demográficos
c) Cambios económicos
d) Cambios culturales
e) Cambios tecnológicos
f) Cambios gubernamentales
Reducción progresiva del índice de natalidad
Incremento acelerado del nivel educativo
Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud
Jóvenes Profesionales
a) Existencia de Sindicatos
Cuando una organización tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital.
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafió cuando operan dentro de una organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas.
b) Sistemas de información
RRHH debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener información actualizada y confiable y la manera óptima de poner en práctica las políticas de personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organización.
el objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la organización con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.
Existe para ayudar a los demás integrantes de la organización.

Su autoridad es limitada y por lo común restringida a funciones de asesoría. La función esencial de los gerentes de esta área es apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir.

Para ser efectiva, la tarea de los especialistas de RH debe tomar en cuenta las áreas clave de cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidades claramente definidas.

Se espera que el departamento de personal enfrente con éxito a los desafíos y la adopción de medidas pro-activas, con un cuidadoso sistema de obtención de datos y retroalimentación, constituye el pilar sobre el cual descansan la mayoría de los departamentos de recursos humanos
DESAFÍOS
INTE
RNAC
IONAL
ES

Actividad Grupal
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
requiere una considerable inversión de:
tiempo
personal
presupuesto
Pequeña empresa
Mediana Empresa
GRANDES
EMPRESAS
Es un esfuerzo para conocer las
necesidades actuales y futuras
de la organización, así como las
fuentes actuales y futuras de nuevos empleados
.
Gracias a su trabajo de
Previsión
de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer
planes a corto y largo plazo.
La demanda de recursos humanos
Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de
calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten
.
Estos cálculos se inician con un
inventario
de los recursos actuales de personal para identificar a continuación
el potencial de promoción.
Causas de la demanda
Los
cambios
que ocurren en el entorno en el que la organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo.
Los
factores de carácter social
, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco más fáciles de predecir.
Los
cambios tecnológicos
son muy difíciles de predecir.

Una organización responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos.
A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante
presupuestos
, que generalmente tienen
validez de uno o dos años
.
Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de sus recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto.
Los estimados de ventas y producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de los cambios a corto plazo.
La demanda de recursos humanos también experimenta variaciones debido a factores como
jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.
Técnicas de detección de tendencias
Empleo de expertos
Pronóstico u opiniones
que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización.
En organizaciones de grandes dimensiones el método más sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos de los departamentos.
un sondeo informal, un cuestionario o una discusión sobre el tema, que utilice la
técnica de GRUPO NOMINAL
se presenta a un grupo de gerentes un tema básico.
Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes.
Se discuten las sugerencias y se anotan las iniciativas que esta discusión genera.
Las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro más importantes.
Técnica Delfos: (técnica de sondeo de opiniones)
Se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos.
Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resultados.
Se sondea a los expertos para conocer su opinión.
El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Proyección de tendencias
Extrapolación
Indexación:
Requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras
(si el promedio de contratación de obreros de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año)
se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, (como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.)
Análisis estadísticos
Análisis de series temporales
Ratios de personal
Ratios de productividad
Análisis de regresión
ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinámica de la organización permanecerán constantes
los análisis estadísticos son más viables para la proyección a largo plazo.
Análisis de la oferta de recursos humanos
Llenar las vacantes que se programaron.
El déficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo.
Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organización: la interna y la externa.
Evaluación de la oferta interna.
Se compone de la
actual fuerza de trabajo.
Los planificadores llevan a cabo una
auditoría
para enterarse a fondo del
potencial de los trabajadores actuales.
Esta información les permite
estimar
de manera tentativa las
vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual.
Estos cambios tentativos se consignas en
cuadros de reemplazo potencial.
Al conocer más a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva
.
Permite identificar personas con claro potencial de desarrollo.
Los empleados pueden ser
transferidos
a otras áreas o a puestos de igual jerarquía con diferentes tareas.
También pueden ser
ascendidos
para lo cual la organización deberá constatar que reúne las condiciones requeridas para ser jerarquizado.

Esto también surte un
efecto motivador
, ya que acompaña el crecimiento individual, y lleva a las personas a superarse y desarrollar competencias que no poseían.

La tendencia es evaluar primero la oferta interna y luego recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso requerido.
Evaluación de la oferta externa
La organización no cuenta con la persona adecuad
a para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón.
También en el caso de los
puestos de nivel inicial o básico
es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.
Se evalúa primero la oferta interna y luego recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso requerido.
Después de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes.
Cuando la
oferta
interna de empleo
excede
la
demanda
de la compañía: existe un
exceso en la oferta
interna de recursos humanos.
Si la
oferta
interna
no puede llenar las vacantes
que se presentan en la organización, existe una situación de
insuficiencia en la oferta
interna de recursos humanos.
El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del
sistema de información de recursos humanos de la organización.
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones y las especificaciones del mismo.
La información que se obtiene del análisis de puestos de trabajo de una organización constituye el fundamento para establecer un sistema de información sobre recursos humanos.

Los analistas se esmeran en la labor de obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la organización.
A partir de esa información desarrollan cuestionarios de análisis de puestos para obtener datos específicos sobre los trabajos disponibles, las características de las personas que los realizan y los niveles necesarios de desempeño.

Información sobre análisis de puestos: perspectiva general
La información acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el que la información sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática, se evalúa y organiza.
Generalmente estas labores son realizadas por especialistas del departamento de recursos humanos que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos de toda la organización

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos son:
Compensar de manera equitativa a los empleados.
Ubicar al personal en puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeño.
Crear planes de capacitación y desarrollo.
Identificar los candidatos adecuados para las vacantes.
Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al personal.
Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso.
Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

Descripción de puestos
Explicación escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado
Resumen del puesto y sus responsabilidade
s
Especificaciones del puesto
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una especificación del puesto.
La especificación de puesto hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la efectúa; es un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñará la labor. Estos requisitos incluyen: educación formal, experiencia, capacitación y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carácter físico o mental.

Los análisis de puesto tienen una aplicación adicional: permiten formular niveles de desempeño en el puesto
Se constituyen en objetivos de desempeño a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legítima satisfacción.
Los niveles de desempeño conforman un parámetro que permite medir el grado en que están lográndose las metas para las que se estableció la labor
Todos los sistemas de control poseen 4 características: tienen parámetros, efectúan mediciones, requieren de correcciones y proporcionan retroalimentación
Los niveles de desempeño en el puesto se determinan con base en la información obtenida mediante el análisis de puestos y a partir de ese momento se mide el desempeño real logrado en la labor diaria.
Sistema de Información de RRHH
Las descripciones de puesto
las especificaciones del mismo
los niveles de desempeño
El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas
organizativas, ambientales y conductuales
Elementos organizativos
Los elementos organizativos de un puesto se refieren a
su eficiencia
Frederik Taylor: investigación en la identificación de técnicas para el diseño eficiente de puestos de trabajo.
Estableció que el
principio de la especialización
es esencial para diseñar puestos, este enfoque plantea que el
rendimiento tiende a incrementarse cuando los trabajadores realizan solo una tarea a la vez y la mismo está claramente definida
, este postulado es base del
enfoque mecánico
y aunque tiene mas de 100 años es un enfoque que prevalece en muchas culturas y organizaciones hoy en día.
Elementos del entorno
Un segundo elemento se asocia con la
disponibilidad de mano de obra, la preparación de la misma y sus expectativas sociales como se describen
Habilidades y disponibilidad del empleado:
Las consideraciones respecto a la eficiencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.
Expectativas sociales y culturales:
En general, el especialista de recursos humanos debe evitar la tendencia a considerar que las demás personas juzgan el puesto y la organización desde el mismo ángulo que él.
Elementos de conducta
las personas con un intenso deseo de satisfacer sus necesidades individuales se desempeñan mejor cuando se les coloca en puestos que ofrecen: autonomía, diversidad, identificación de la tarea, relevancia de la tarea y retroalimentación.

Es la contrapartida del enfoque Taylorista donde privilegiaba la eficiencia organizacional sin tener en cuenta los elementos conductuales de sus miembros.
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia
El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos estén bien diseñados.
El diseño efectivo de puestos requiere encontrar un
punto de equilibrio
o balance entre
la eficiencia
y los
elementos conductuales
.

Los elementos de eficiencia hacen hincapié en la productividad;
los conductuales se centran en las necesidades del trabajador
.
La función de los gerentes y los especialistas de recursos humanos consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores.
Cuando los puestos
no están suficientemente especializados
, los diseñadores de puestos pueden
simplificar una labor mediante la reducción del número de tareas que se llevan a cabo
.

Cuando los puestos
están excesivamente especializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus funciones.
Técnicas de equilibrio más utilizadas:
La productividad y la especialización:
La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, la productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la especialización.
La satisfacción y la especialización:
Inicialmente, el nivel de satisfacción tiende a subir con la especialización, pero la especialización adicional provoca que la satisfacción disminuya con rapidez.
Los puestos con bajo nivel de especialización requieren un lapso muy largo de aprendizaje; en estos casos el nivel de frustración desciende y la retroalimentación se incrementa cuando se añade cierta especialización.
Cuando la especialización excede cierto punto, sin embargo, la satisfacción decrece debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea. Por tanto la productividad continúa en ascenso sólo si las ventajas de la especialización sobrepasan las ventajas de la falta de satisfacción.
Aprendizaje y especialización:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado.
Rotación y especialización:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos conductuales, puede reducirlas.
Rediseño de puestos
existen técnicas para rediseñar los puestos, intentando disminuir la rutina, en algunos casos, y ampliando la variedad de tareas en otros, la decisión se basa en el grado de especialización que tiene el puesto de trabajo.
Bajo nivel de especialización
Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una
simplificación del puesto
. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repetirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.
El riego que se corre consiste en que la labor puede volverse monótona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona busque otra ocupación.
Alto nivel de especialización
Este tipo de trabajos brindan pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento, crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral.
A fin de incrementar la calidad de vida laboral de las personas los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo: rotación de puestos, inclusión de nuevas tareas, enriquecimiento del puesto, grupos autónomos de trabajo.
Se llama Reclutamiento al proceso de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes de la organización
.
Se
inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Aunque los gerentes de línea suelen participar en el proceso,
la parte esencial del reclutamiento está a cargo de los profesionales de la administración del personal.
Desafíos del reclutamiento de recursos humanos:
Planes estratégicos y de recursos humanos.
Condiciones del entorno.
Políticas corporativas.
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Costos.
Incentivos.
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
Los empleados que trabajan en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto de trabajo.
Permiten ahorrar costos de selección,

monetario o también de tiempo
; y
permite a la organización un conocimiento mayor de la persona que ocupará el cargo
,
disminuyendo la disonancia entre las expectativas del puesto y las de la personas
, aparte de constituirse como una
herramienta fundamental a la hora de la motivación.

En general encontramos
programas de promoción de información sobre vacantes
donde el objetivo es el de promover y transferir al personal actual de la compañía, mediante programas detalladamente organizados y estructurados.
También cuando los empleados que se retiran obligados por diversas razones legítimas (traslados, viajes, enfermedades de familiares, estudios) pueden volver a integrarse a la compañía, ya que poseen información detallada acerca de políticas y procedimientos, así como de la cultura de la organización.
Ventajas
Es
más económico
para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido
, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.
Presenta mayor índice de
validez y de seguridad
, puesto que ya
se conoce al candidato
, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita período experimental,
integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa
fuente de motivación para los empleados,
pues éstos vislumbran la
posibilidad de progreso
dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
que muchas veces sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender
, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando,
y motivación suficiente para llegar allí;
Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un
conflicto de intereses
, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
(Cuando se trata de
jefes
que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los c
argos subalternos con personal de potencial limitado
, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;)
"Principio de Laurence Peter":
Las empresas, al
promover incesantemente a sus empleado
s, los
elevan
siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad,
lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterio
r;
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la organización
, ya que éstos,
al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación
; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;
Tipos de canales y principales características para el reclutamiento externo
Espontáneos
Referencias de otros empleados
Publicidad
Entidades estatales
Agendas privadas
Compañas de ubicación de profesionales
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones gremiales
Programas gubernamentales
Agencias de empleos temporales
Ferias de trabajo
Reclutamiento internacional
El departamento de recursos humanos recibirá correspondencia de personas que deseen emplearse. La persona llena un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Empleados actuales refieren a otras personas al departamento de recursos humanos.
Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad de una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica la compañía y proporciona datos acerca de cómo solicitar el trabajo.
Mantienen estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que se observan y sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo.
Funcionan de manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos.
Estas compañías sólo contratan a personas de determinados campos específicos a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.
Constituyen una fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo tocante a la compensación inicial.
Tienen entre sus objetivos las promociones
Página del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en práctica programas para lograrlo.
Mantienen registros actualizados de sus afiliados y en algunos casos especifican incluso si la persona está disponible o no.
Las autoridades de diversos países latinoamericanos se enfrentan a la realidad de contar con grupos numerosos de personas que experimentan considerables dificultades para encontrar empleo.
Proporcionan o “prestan” trabajadores adicionales a la organización.
Una técnica innovadora aunque poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento en países distintos al propio presenta considerables desafíos.
Ventajas
Trae
"sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización
, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una
revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empres
a. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones
en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás
, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Desventajas
Generalmente
tarda más que el reclutamiento interno:
El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
Es más
costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un
período de prueba,
precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando
monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general,
afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
Actividad para trabajar en Grupo:
Qué saben hacer?! Qué los destaca!? Que conocimiento técnico tienen por sobre otro?!
Qué es algo que Uds. sepan hacer, que otro no puede hacer?! Qué cosas saben hacer que otro no… y porqué?!

G
o
o
g
l
e: ponen foco en qué mueve a este ser humano en hacer cosas extraordinarias. Qué hizo en su vida hasta ahora

Selección de Personal
El proceso de selección depende en gran medida de factores como
el análisis de puestos,
el plan de recursos humanos
la oferta y la calidad del mercado de trabajo.
Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación con el proceso mismo de selección.
Consiste en una serie de
pasos específicos
que se emplean
para decidir qué solicitantes deben se contratados
.
El proceso comienza en el momento en que se solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función, que recibe el nombre de
Contratación.

La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento de personal y con frecuencia constituye la razón esencial de su existencia porque el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de RRHH
Elementos y desafíos de la selección del personal
Desafío:
Proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa.
En todo momento de debe guardar una
Actitud objetiva
Respetuosa de la individualidad de sus candidatos.
Honrada.
Pocas funciones de un departamento de personal entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.
Durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de

Pasos que permiten evaluar su potencial
.
Los pasos varían de una organización a otra y de una función vacante a otra.
En general el procedimiento de selección se basa en la
administración de pruebas de habilidad y conocimientos
, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas técnicas.
La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a
referencias laborales y a exámenes médicos
antes de decidir la contratación de un solicitante.
Se basa en tres elementos esenciales
1) La información que brinda el
análisis del puesto
proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios
.
2) Los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos
, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección de forma lógica y ordenada.

3) Los
candidatos
que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
determinan la Efectividad del proceso de selección
elementos adicionales
la oferta limitada de empleo,
los aspectos éticos,
las políticas de la organización
el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa
claro dilema
Gerentes casi siempre desean llenar las vacantes de
manera rápida
con las
personas más calificadas
para ejercer la función.
Identificada el peril de la persona a quien se desea contratar, es probable que
transcurran varias semanas más antes de que ese puesto pueda ser desempeñado por alguien
.
Tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos.
Es la relación que existe entre
el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección
Cuando un puesto de difícil de ocupar, se trata de un puesto de
baja razón de selección.

Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de
alta razón de selección.
Pasos
de la
Selección
Recepción preliminar de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Entrevistas de selección
Verificación de datos y referencias
Examen médico
Entrevista con el supervisor
Descripción realista del puesto
Decisión de contratar
Recepción preliminar de solicitudes

Pruebas de idoneidad
(Administración de Exámenes)
Entrevistas de selección
Verificación de datos y referencias
Examen médico

Entrevista con el supervisor
Descripción realista del puesto
Decisión de contratar
Cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solicitantes “espontáneos” que decidan pedir personalmente un empleo.
Son
instrumentos
para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y requerimientos del puesto
. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos
; y otros son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validez
y
Confiabilidad
significa que las
puntuaciones obtenidas
mantienen una
relación
importante con el
desempeño de una función o con otro aspecto relevante
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse:
El
enfoque de demostración práctica
se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Elimina muchos aspectos subjetivos.
El
enfoque racional
se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba.
que la prueba tenga la característica de que
cada vez que se aplique al mismo individuo se obtendrán resultados similares
Métodos de Examinación
Las
pruebas psicológicas
se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser muy vaga y subjetiva.
Las
pruebas de conocimiento
son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
Las
pruebas de desempeño
miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las
pruebas de respuesta gráfica
miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
Plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
Es la
Técnica más ampliamente utilizada por su flexibilidad:
Selección de empleados no calificados, como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos
Permiten la comunicación en dos sentidos
: los entrevistadores obtienen información acerca del solicitante y éste la obtiene de la organización.
Muestran aspectos negativos en cuanto a confiabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador en entrevistador. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera sistemática.
Tipos de Entrevistas
Entrevistas no estructuradas.

Permite que le entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Este sistema carece de confiabilidad porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
.

Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razón, la impresión de ambos es la de estar sometidos a un proceso mecánico
Entrevistas mixtas.
En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade el interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas.
Entrevistas conductuales. (de solución de problemas)
Se centran en un asunto o en una serie de ellos, que se espera que el solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. Se evalúa tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica revela la habilidad del solicitante para resolver el tipo de problema presentado.
Entrevistas de tensión.
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión puede desearse saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa.
Proceso de entrevista
1-Preparación del entrevistador.
El entrevistador debe elaborar
preguntas específicas
que indicarán la idoneidad del candidato.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa,
los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y antecedentes de los solicitantes.
Durante su preparación, el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante.
2-Creación de un ambiente de confianza.
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o rechazo:
apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonreír.
3-Intercambio de información.
El intercambio de información se basa en una conversación.
4-Finalización.
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto de que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista puede preguntarle al candidato, por ejemplo,
¿Tiene usted alguna pregunta final? Resumir los siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique telefónicamente.
5-Evaluación.
Inmediatamente que concluya la evaluación, el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato
Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave.
Otra posible fuente de errores son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos.
Errores del entrevistado
Intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista son los cinco errores más comunes que los entrevistados cometen.
Pueden proporcionar información importante sobre el candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.
Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo.
El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados
. Es la persona más
idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos técnicos)
del solicitante.
Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad
llevar una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizarán, de ser posible, en el lugar de trabajo.
De esta forma, la tasa de personal disminuye cuando
se advierte a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor,
sin destacar sólo los aspectos positivos.
La decisión de contratar señala el
final del proceso de selección.
Esta responsabilidad puede corresponder al
futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener una buena imagen de la organización
conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
El grupo de personas rechazadas incluye una inversión en tiempo y evaluaciones, y
de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto
.
Es conveniente conservar los expedientes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Contar con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de selección se efectuó de manera adecuada.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere
retroalimentación
. La retroalimentación positiva se obtiene por:
promociones, desempeño adecuado, ausencia de conflictos,
etc. La retroalimentación negativa consiste en una
renuencia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de evaluación y factores similares.
Repasando
Desarrollamos cuestiones operacionales del departamento de RRHH y los componentes que conforman el in put de RRHH al sistema organizativo como lo son el
Reclutamiento y Selección de personal.
Siendo el
Reclutamiento
la primera actividad se debe tener en cuenta una cuestión estratégica y práctica al mismo tiempo, comenzando a responder a las necesidad de la organización e identificando la mejor forma de atraer candidatos potencialmente exitosos al proceso de selección, identificando
dos principales fuentes: la interna y la externa.
Continuando el proceso se desarrolló la
selección de personal
, destacando en todo momento la necesidad de una coordinación indispensable entre los mismos. Se describió un proceso tipo de selección de personal, recalcando el hecho de brindar un marco de referencia, pero
el mismo debe se adaptado a las necesidades de cada organización y también de cada puesto.
Desarrollo y Evaluación
Orientación, Ubicación y Separación
Es necesario que los
nuevos empleados
reciban
orientación para que puedan contribuir de manera positiva a la organización.
Se
mejora la tasa o relación con la que los empleados recientemente incorporados logran desempeñar adecuadamente sus tareas.
Se satisface el
deseo inherente en la inmensa mayoría de los recién llegados de adaptarse a su nuevo entorno
.
El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a
políticas generales y prestaciones.
El recién llegado, debe convertirse en
Integrante productivo y satisfecho dentro de la organización
. (depende en gran medida del proceso de orientación que ponga en marcha el área de RRHH).
Los objetivos generales de los procesos de orientación pueden variar porque las condiciones varían mucho de una organización a otra, pero en la mayoría de los casos, los procesos de
orientación se enfocan en:
Ubicación de un individuo determinado
Fomento de una determinada cultura corporativa
que la dirección de la empresa considera la más adecuada e idónea para que la organización alcance sus objetivos a largo plazo.
Los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la organización en el transcurso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional.
Obstáculos a la productividad
La diferencia
entre lo que
la persona espera encontrar y la realidad que enfrent
a recibe el nombre de
Disonancia cognoscitiva.
Si el nivel de disonancia sube, las personas emprenden diversas acciones. La acción de los empleados nuevos puede ser la de retirarse.
Otra causa puede hallarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, que rechace a sus compañeros, que cuestione la supervisión que recibe, etc.
Cuando el departamento de personal
ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personale
s, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal.
El costo de la rotación de personal
es alto porque
comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y, en algunos casos, el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas.

Tasa de rotación de empleados nuevos
Un
método muy común
para disminuir la tasa de rotación de personal es l
a aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (programa de inducción) que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Programa de orientación
Las personas que siguen el programa de orientación
aprenden sus funciones de manera más rápida.
El
nivel de ansiedad desciende
mucho entre los asistentes al programa de orientación, hecho que contribuye en forma definitiva a
permitir que se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas que los esperan
La socialización
es un proceso mediante el cual un empleado comienza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una organización.
Por medio de
métodos formales
, como los programas de orientación o informales, como
grupos espontáneos
de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transmiten a los recién llegados.
Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización efectiva.
La mayoría de los recién llegados
experimenta un deseo intenso de obtener aceptación
, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización.
La capacitación continúa y expande el proceso de socialización porque lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la orientación y la capacitación
.
Son
responsabilidad del departamento de personal y del supervisor:
Este enfoque dual se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias categorías:
los de
interés general
, relevantes para todos o casi todos los empleados,
y los de
interés específico,
dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
Los
temas más comunes
en un programa de orientación se comprenden bajo los rubros
“temas de la organización global” y “prestaciones y servicios al personal”
que se dirigen a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante
un manual del empleado
, en el que se describen las
políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar el proceso de orientación.
En la sesión con su nuevo colaborador el supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc.
Para que el programa de orientación se eficaz, se necesita la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores
Los asuntos más débiles del programa de orientación se originan en el
desempeño futuro del supervisor
.
A menudo los supervisores están más ocupados e interesados en los problemas inmediatos de la labor y
tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los demás
.
Para asegurarse de que cumpla con su labor de manera adecuada, es conveniente proporcionar al supervisor una
lista de verificación de los temas que debe cubrir con el nuevo empleado.
Esta lista se basa en
rubros “presentaciones” y “funciones y deberes específicos”. (p. 221)
Una técnica complementaria consiste en
asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe
. Estas interacciones sociales dan al nuevo empleado la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y pueden facilitar el proceso de aceptación de una y otra parte.
Puntos a considerar para que el programa de orientación tenga éxito:
No debe ser abrumado con excesiva información.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se debe pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no está preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar
Los programas de orientación que obtienen éxito incluyen
procedimientos adecuados de seguimiento.
El seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que
no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
Ubicación del empleado
El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones separarlos de la organización, con frecuencia
lo llevan a cabo los gerentes de línea, con la asesoría del departamento de personal.
Las decisiones de ubicación
incluyen promociones y transferencias, así como separaciones
.
Las promociones suelen basarse en el mérito o en la antigüedad del empleado o en una combinación de ambos factores. Bien orientadas las transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organización y para el empleado.
entre las principales formas de cómo y cuándo se procede a ubicar al empleado:
Promociones
Cuando se cambia a un empleado a una
posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto.
Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado ya que se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro
. Se basan el
mérito del empleado o en su antigüedad.
Las promociones
con base en méritos
se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.
En los casos en los que la
promoción es un “premio”
solamente, suelen encontrarse dos dificultades.

Un primer problema estriba en quienes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
Es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que decide.

Un segundo problema lo constituye el llamado
Principio de Peter el cual afirma que las personas tienden a subir e escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Las promociones con base a antigüedad.
La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Si el sistema adoptado por la empresa se basa en forma exclusiva en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus
esfuerzos en la preparación de los empleados con más años en la organización, además de llevar registros muy exactos de las fechas de ingreso y promoción.

Gran parte de las organizaciones han adoptado un
sistema mixto
de promoción en el que tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para la decisión final.
Transferencias y pérdida de categoría
Movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción.
La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el éxito. Una herramienta para lograr esta flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Hace muchos años que no se practica la modalidad del
descenso de los empleados.
Son muchas las medidas legales en contra de esta práctica y las razones administrativas que la desautorizan. Cualquier empleado que sufriera una reducción en su ingreso podría poner en dificultades legales a su organización.
Programas de identificación de vacantes
Los programas de identificación de vacantes sirven para
informar a cada empleado acerca de las vacantes que hay en la organización, así como de los requisitos necesarios para llenarlas. Así, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante específica
Separaciones
Terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado.
Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de
renuncia voluntaria
o asumir la forma de una
terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido
.
Las decisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo
Causas de Separación
Renuncias.
El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o menos espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa.
Ausencias temporales.
En ciertas actividades la índole misma de la industria hace que sea muy difícil mantener el total de personal durante todo el tiempo. Entre las razones que pueden provocar esta situación se cuentan factores como una crisis temporal de salud, un viaje de estudios al exterior, etc.
Reducción.
Implica una separación voluntaria que permite terminar la existencia de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante y no se le reemplaza.
Suspensión de las relaciones laborales.
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades.
Despidos.
La organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad.
Aspectos de la ubicación
Efectividad
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del
grado en que pueden reducirse las interrupciones de la labor diaria tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización
. Para evitar estas interrupciones, las promociones y las transferencias deben basarse en los pasos de selección.
Una vez que se tomó la decisión de proceder a una nueva ubicación, el empleado debe recibir la orientación correspondiente para reducir su posible ansiedad personal y acelerar su proceso de socialización.
Cumplimiento de normas legales
El cumplimiento de
normas legales refiere a la preocupación por defender los derechos y las aspiraciones legítimas de cada trabajador.
Conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos relevantes para la función de la administración de recursos humanos resulta de capital importancia en los departamentos de personal.
Aspectos como
la protección de los menores de edad, el derecho a los servicios de la salud, la limitación de las jornadas de trabajo excesivas, el derecho a la jubilación y el respeto por la dignidad de cada persona se han hecho una orgullosa característica en nuestros países.
Prevención de las separaciones
La inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación alcanza todo su potencial.
Los departamentos de personal participan en todos los aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
Mediante la capacitación, finalmente, los empleados pueden aprender a desempeñar mejor sus labores.
La capacitación y el desarrollo son muy importantes
.
Capacitación y Desarrollo
Aunque la capacitación (entrenamiento)
auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Las actividades de desarrollo,
por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.
Pasos para la capacitación y el desarrollo
La persona que tiene a cargo esta función:
Debe
evaluar las necesidades del empleado y la organización
a fin de lograr los objetivos de su labor.
Una vez determinados los objetivos, deben
considerarse los contenidos específicos y los principios de aprendizaje.
Evaluación de las necesidades
Detectar los problemas actuales de la organización y desafíos a futuro que deberá enfrentar
.
El
costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto
cuando se considera en términos globales y de su
efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa
.
La evaluación de las necesidades permite
establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos
que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los
cambios en el ambiente externo
, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que
los empleados necesiten capacitación.
La técnica de participación total del capacitador y del capacitado es un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. (p. 247)

Objetivos de capacitación y desarrollo
Estos objetivos deben
estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá
.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una próxima ocasión.

El
contenido del programa
se determina de acuerdo con
la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
Puede proponer la
enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes
. Sin considerar el contenido,
debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

La capacitación y el desarrollo serán más
efectivos
en la medida en que el
método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.

El problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir.
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una
Curva de aprendizaje,
el cual cuenta con
etapas de progresión y etapas de estabilización.
El capacitador postula dos objetivos respecto a la curva de aprendizaje.
En primer lugar, procura que la curva alcance un
nivel satisfactorio de desempeño
.
En segundo lugar, procura que la curva
alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Si bien las etapas dependen de factores individuales.
Contamos con diversos
Principios de aprendizaje (principios pedagógicos)
Participación.
Repetición.
Relevancia
(importancia para quien recibe)
Transferencia
(mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva)
Retroalimentación
. (información sobre progreso).
Diferentes tipos de capacitación
Instrucción directa sobre el puesto
La instrucción directa sobre el puesto
se imparte durante las horas de trabajo.
Se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual.
Con frecuencia la
administración de exámenes antes y después del curso
o programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
Rotación de puestos
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la
rotación del personal de una a otra función
.
Además de
proporcionar variedad en su labor diaria
, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de
vacaciones, ausencias, renuncias
, etc. Tanto la
participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad
que adquiere son ventajas importantes en la rotación de puestos.
Relación experto-aprendizaje
En esta relación se observan
niveles muy altos de participación y transferencia del trabajo.
La relación experto-aprendiz tiene claras
ventajas en la retroalimentación, que se obtiene prácticamente de inmediato.
Conferencias y presentación de videos
Los
bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al término de la exposición.
Entrenamiento vesticular
A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que
simulan las condiciones de operación real.
Role playing y dramatización
La técnica de la Role Playing o dramatización obliga al capacitado a
desempeñar diversas identidades en forma de simulación, lo que se busca es evaluar diferentes comportamientos que podrá desempeñar a futuro o en otra posición.
Estudio de caso
Mediante el estudio de una
situación real o simulada, la persona en capacitación aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas.
(mejor si el caso se discute)
Estudio individual y aprendizaje programado
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica del personal
, por ejemplo, o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
En la actualidad, las computadoras y las capacitaciones virtuales sustituyen los fasículos de instrucción programada.
Capacitación en laboratorios
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la
capacitación en grupo
. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales.
Puede utilizarse también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
Aprendizaje mediante la práctica
En ciertos campos profesionales sólo la e
xposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal.
Evaluación de la capacitación
El proceso de capacitación y desarrollo es un proceso de cambio.
Gracias a él, los empleados se transforman en trabajadores más capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.

Es de suma importancia
evaluar
la misma ya que es la fuente de información para la corrección de los actuales planes y nos orientan a la hora de tomar futuras decisiones a la hora de capacitar.
En definitiva es entender la importancia de mantener vivo el proceso a través de una
constante retroalimentación.
Normas
de
Capacitación
Examen anterior
a la
capacitación
Transferencia
al
Puesto
Examen Posterior
al
Curso
Capitación
de
Empleados
Seguimiento
Planeación de la
Carrera Profesional
Compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral

Es producto de un desempeño adecuado o sobresaliente, de la experiencia, la educación y el trabajo duro

Es un proceso estrictamente racional
Carrera académica
Cuando se
alienta la Planeación de la carrera
, es más probable que los empleados se fijen
metas profesionales y que trabajen activamente por obtenerlas
.
Estos objetivos, a su vez, pueden
motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades.
El
nivel promedio de los empleados de la organización se elevará y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Se enmarca en un
plano individual y a la vez global
, que tiene
mayor alcance que la formación.
Forma parte de la
gestión preventiva de los recursos humanos
de la organización.
Es parte de una
estrategia que permita alcanzar los objetivos de la empresa, pero también que le permita al empleado alcanzar un desarrollo profesional y persona
l
Depende del análisis de competencias del empleado, de un diagnóstico de personalidad y aptitudes y de un análisis de necesidades y expectativas
.
La adecuada planeación de la carrera busca lograr:

Identificar las
vertientes de desarrollo de una persona

Retener
el talento clave en la empresa

Aumentar la satisfacción
de los empleados
Satisfacer las

necesidades
actuales y futuras de la empresa
Existen 5 factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
Igualdad de oportunidades
. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las
normas del juego son limpias y equitativas.
Apoyo del jefe inmediato.
Con papel activo en su desarrollo profesional y proporción de
retroalimentación adecuada y oportuna.

Conocimiento de las oportunidades
. Un
sistema idóneo de comunicación
dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
Interés del empleado
. Dependen de varios factores.
Satisfacción profesional.
Según su
edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Por parte del empleado y sus necesidades
Beneficios que obtienen las organizaciones
Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de la carrera:
LA FLEXIBILIDAD
la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo
ENFOQUE ACTIVO:
que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.
Permite
coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
(intrategia) http://plandecarrera.com/
Permite el
desarrollo de empleados con potencial de promoción.
Facilita la ubicación internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las
necesidades psicológicas
del empleado.
Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a
técnicas de información de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Actividad en clases
Muchas veces los empleados ignoran aspectos esenciales de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones.
Se torna clave:
Comunicación:
servicio periódico de información al respecto
Con objeto de
ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar su trayectoria de manera adecuada, los orientadores ya sea personal de recursos humanos de la empresa o profesional externos contratados tal fin es lograr que los integrantes de la organización se evalúen a sí mismos y su entorno.
Desarrollo profesional
Fruto
de la
planeación de la

carrera profesional.
Comprende los
aspectos
que una persona
enriquece o mejora
con vistas a
lograr objetivos dentro de la organización.
El desarrollo profesional
se inicia en cada persona
por su
disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva
.

Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos:
Obtención de mejores niveles de desempeño
. La forma más seguro de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relación más estrecha con quienes toman decisiones.
Al ser
mejor conocidos por las personas que efectúan las promociones
, las trasferencias, etc., sus posibilidades de desarrollo aumentan. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido
mediante su desempeño, pero también por informes escritos, presentaciones orales,
trabajo en comités y comisiones especiales. El individuo debe
romper su anonimato y lograr una imagen favorable.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
Renuncias.
Cuando el empleado considera que existen
mejores oportunidades en otra organización
posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual.
Patrocinadores y mentores.
Los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al consejo de personas de mayor edad. De esa manera, el valioso
capital de la experiencia acumulada
durante años se invierte en orientaciones y sugerencias importantes.
Recursos a subordinados clave
. Los directivos de éxito suelen
apoyarse en subordinados
que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores.
El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relación suele incluir también al subordinado que se ha de convertido en “brazo derecho” porque puede conseguir mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su superior.
Oportunidades de progreso.
Cuando los trabajadores
mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de la organización
.
Por ejemplo, al inscribirse en un programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede mejorar su grado de calificación. Este proceso se traduce en una contribución directa a los planes de ascenso interno dentro de la organización.

Experiencias internacionales
.
Estar dispuesto
a aceptar ofertas de desarrollo profesional constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un individuo.
La experiencia a nivel internacional se está convirtiendo en un recurso profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de responsabilidad en las corporaciones modernas.
Junto con e
l idioma y la información relevante de aspectos legales, la capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las características más preciadas en el campo internacional.
El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo a la carrera profesional
La
organización posee objetivos bien determinados
y puede
alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos.
Esto tiene un
doble efecto:
evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y los conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa
,
y
asegurarse de que todo el equipo conoce bien las oportunidades que le presenta la organización a cada uno de sus integrantes
.
Cuando la gerencia general muestra interés
por el desarrollo del personal de la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y procedan a aplicarla también.
Es de suma importancia la
retroalimentación.
Sin retroalimentación que le permita
conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada.
El departamento de personal puede, o mejor dicho
debe suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Evaluación
de
Desempeño
Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado y su contribución total a la organización.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Cuando se cuenta con un
sistema formal y sistemático de realimentación
, se puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado, y a los que no lo hace
n.
Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción
. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones
y otras área de RRHH que dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Ventajas de la evaluación del desempeño
Mejora el desempeño.
Mediante la
retroalimentación
sobre el desempeño el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.

Políticas de compensación.
Ayudan a las personas que t
oman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento
.
Decisiones de ubicación.
Las
promociones, transferencias y separaciones
se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo.
El
desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de
volver a capacitar al empleado
. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
La retroalimentación sobre el desempeño
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información.
El desempeño insuficiente puede indicar que existen
errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de personal. Al tomar información que no es precisa pueden tomarse
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría
.
Errores en el diseño de puestos.
El
desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción del puesto.
Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos externos.
En ocasiones el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas
, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que
el departamento de personal pueda prestar ayuda.
Elementos de un sistema de
evaluación del desempeño
El enfoque que se elija tiene que
identificar los elementos
relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación
a los
empleados y al departamento de personal
.
Las normas de la evaluación del desempeño pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjetivos
.
Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.
Esta
centralización
obedece a la necesidad de
uniformar el procedimiento.
La uniformidad en el diseño y la práctica
facilita la comparación
de los resultados entre grupos similares de empleados.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, etc., se requiere uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño
El objetivo
proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades
los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables
(sólo califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo.)
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque
permite prácticas iguales y comparables
. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque
corresponde al principio de “igual compensación por igual labor”.
Parámetros de desempeño:
benchmarking
La evaluación de desempeño
requiere parámetros de desempeño
, que constituyen los
estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas
.
Para ser efectivos, deben
guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No deben fijarse arbitrariamente
; por el contrario, se
desprenden en forma directa del análisis de puestos.
Medición del desempeño
Son los
sistemas de calificación de cada labor.
Las mediciones deben ser de
uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones de desempeño pueden realizarse
en forma
directa o indirecta.
La observación directa
se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona.
La observación indirecta
ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada
la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto
a mano armada.
Las
mediciones objetivas
del desempeño son las que
otras personas pueden verificar.
Tienden a ser de índole
cuantitativa
.
Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, etc.
Las
mediciones subjetivas
del desempeño
son las calificaciones no verificables
, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.
Desafíos de la
evaluación del desempeño
Elementos legales
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la organización deben
partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten
transparentes para los auditores internos o externos
, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del evaluador.
Prejuicios
del
evaluador
Elementos subjetivos.
Cuando el evaluador permite que sus
percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio.
Error por tendencia al promedio
. Algunos evaluadores tienden a
evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad.
Determinados
factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluación
.
El evaluador puede iniciar su labor juzgando que “dada la difícil situación que estamos atravesando, este empelado (o este grupo) necesita una ayuda especial”.
En otros casos el evaluador puede también juzgar, aun antes de efectuar su tarea, que “percibo que estos empleados no han cumplido bien su tarea” o que “si me muestro duro y hosco aumentará mi autoridad sobre estas personas”.
El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados.
Elementos culturales
. Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se son presentan desde cierta perspectiva cultural.
Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.

Prejuicios personales.

Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que se conoce mal o no se conoce.
Métodos de evaluación
con base en el pasado
Éstos son métodos para
juzgar
la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores
a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió
. Sin embargo, cuando reciben
retroalimentación
sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario.
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común
Escalas de puntuación.
Listas de verificación.
Método de selección forzada.
Método de registro de acontecimientos notables.
Escalas de calificación conductual.
Método de verificación de campo.
Enfoques de evaluación comparativa.
Método más antiguo y de uso más común en la evaluación de desempeño, método en que
el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Entre las
ventajas
de este método se cuentan la
facilidad de su diseño, la sencillez de impartirlo,
el hecho de que los evaluadores requieren
poca capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las
desventajas
son numerosas. Es probable que surjan
distorsiones involuntarias
en un instrumento subjetivo de este tipo.
Se eliminan aspectos específicos de desempeño a fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos.
Requiere que las personas que otorgan la calificación
seleccionen oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.

Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal

asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno
. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
Las
ventajas
de este sistema son
la economía, la facilidad de la administración, la escasa apacitación que requieren los evaluadores y su estandarización.
Entre las
desventajas
se cuentan la
posibilidad de distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
El método de selección forzada
obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia ambas expresiones son de carácter
positivo o negativo.
Por ejemplo: aprende con rapidez, su trabajo es preciso y confiable, con frecuencia se ausenta, etc.
Los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales,
etc. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Este método presenta la
ventaja
de r
educir las distorsiones introducidas por el evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
La
desventaja
está también en que se torna impopular este método, tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de sus
limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación
Demanda que el evaluador l
leve una bitácora diaria
. El evaluador consigna en este documento las
acciones más destacadas -positivas o negativas-
que lleva a cabo el evaluado.
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al
periodo relevante a la evaluación
; por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el empleado realizó en el pasado acciones notables, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que
sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado
; aquellas que escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado.
Este método es muy
útil para proporcionar retroalimentación al empleado
. Asimismo,
reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de la
precisión de los registros que lleve el evaluador.
Las escalas de calificación conductual utilizan el
sistema de comparación
del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos
. El
objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.
Un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado
.
Él solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico para muchas compañías.
También llamados de
evaluación en grupos
, pueden dividirse en
varios métodos
que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Por lo general
las conduce el supervisor
. Son muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito
, las
promociones y las distincione
s, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Método de establecimiento de categorías:
Lleva al evaluador a calificar a sus empleados en una
escala de mejor a peor
.

Distribución forzosa:
Se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
Pude variar si se hace que el evaluador otorgue
puntos a sus subordinados.
A este método se le conoce como de
distribución de puntos.

Método de comparaciones pareadas:
El evaluador debe
comparar a cada empleado con los que están evaluados en el mismo grupo.
Métodos de evaluación
con base en el desempeño futuro

Evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Auto-evaluaciones
Administración por objetivos (APO)
Evaluaciones psicológicas
Centros de evaluación
Cuando los
empleados se autoevalúan
, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o futuro.
El aspecto más importante de las evaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

El empleado
describe en una hoja el puesto que desempeña, para después pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas en que ha tenido dificultades o podría mejorar.
Este procedimiento no sólo permite que los
empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que también proporciona al supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.
Consiste en que
el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseable
s. Lo ideal es que se establezcan por acuerdo mutuo y
que sean mesurables de manera objetiva
.
Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación
. Como además pueden
medir su progreso
, es posible
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes,
es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica
.
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial
del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de de
entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.
Con base a estas evaluaciones se
pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
Otro método para la evaluación del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo.
Representa una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en
múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores.
Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.
Implicaciones del proceso de evaluación
Los sistemas de evaluación que
implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación
. La
participación incrementa el interés y la comprensión.
Sin embargo, para hacer plenamente operativo el sistema de evaluación es muy probable que
deba recurrirse a la capacitación de los evaluadores.
Ya que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado centro para la operación de núcleos de evaluación,
los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea.
Las entrevistas de evaluación
son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro
. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante
varias técnicas:

la de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
El enfoque de
convencimiento
se utiliza más en los
empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera
.
En el enfoque de
diálogo
se insta
al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas.
El enfoque de
solución de problemas

identifica las dificultades que puedan interferir con el desempeño del empleado. Se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.
Pautas para la conducción de entrevistas efectivas de Evaluación de Desempeño
1) Destaque los aspectos positivos del empleado.
2) Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.
3) Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones.
4) Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño.
5) Sea tan específico como pueda.
6) Centre sus comentarios en el desempeño y no en atributos personales.
7) Guarde calma. No discuta con el evaluado.
8) Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño.
9) Destaque su disposición a ayudar a cuantos aspectos sea necesario.
10) Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Es un proceso de aprendizaje cuyo
objetivo es mejorar el nivel de conocimientos requeridos para realizar determinada tarea y en función de los objetivos de la empresa.

La capacitación puede ser necesaria
cuando una tarea no se desarrolla según los estándares requeridos
, o
cuando lo que se persigue es hacerlo de una manera distinta.
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