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Pesquisa de Clima Organizacional

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by

Geraldo Neto

on 20 August 2016

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Transcript of Pesquisa de Clima Organizacional

Resultados:
Pesquisa de Clima Organizacional 2012
Considero o(a) meu(minha) Chefe Imediato(a) a pessoa mais indicada na CGU-Regional/PI para a função?
Questão 20:
Relacionamento com a chefia imediata:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
Questão 09:
A minha Chefia Imediata é acessível e fácil de abordar para tratar de assuntos relacionados ao trabalho?
EM RELAÇÃO AO CHEFE/LÍDER DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE/LÍDER DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE/LÍDER DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE/LÍDER DA REGIONAL:
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
MATERIAL DE APOIO:
Questão 10:
No meu setor os servidores são incentivados pelo(a) Chefe Imediato a contribuir com ideias e sugestões?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
MATERIAL DE APOIO:
Questão 11:
O estilo de liderança adotado pela minha chefia imediata me encoraja a dar o melhor de mim?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
MATERIAL DE APOIO:
Questão 12:
O meu/minha Chefe Imediato/a apoia a equipe em casos de insucessos e aproveita construtivamente os erros como fonte de aprendizado?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
MATERIAL DE APOIO:
POSSÍVEIS CAUSAS:
Questão 13:
Minha chefia imediata acompanha meu trabalho e oferece orientação para que os melhores resultados sejam alcançados?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
MATERIAL DE APOIO:
Questão 14:
Minha chefia imediata distribui o trabalho de acordo com as habilidades e conhecimentos de cada membro da equipe?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
Questão 15:
A minha chefia imediata elogia e reconhece os membros da equipe quando um bom trabalho é realizado?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
Questão 16:
As ações da minha chefia imediata são transparentes?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO À CHEFIA DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
Questão 19:
Considero o(a) meu(minha) Chefe Imediato(a) apto a desempenhar a função?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
FEEDBACKS POSITIVOS A SEREM DESTACADOS:
FEEDBACKS POSITIVOS A SEREM DESTACADOS:
Questão 22:
Em geral, como você considera o relacionamento da Chefia Imediata com os outros servidores do seu setor?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
Questão 21:
Em geral, como você considera o seu relacionamento com a Chefia Imediata?
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
Controladoria-Geral da União/Regional-PI
75% SIM
25% NÃO
100% SIM
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
100% SIM
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
80% NÃO
20% SIM
50% SIM
50% NÃO
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
60% SIM
40% NÃO
100% SIM
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
100% SIM


MATERIAL DE APOIO:
80% NÃO
20% SIM
50% NÃO
50% SIM
50% SIM
50% NÃO
80% SIM
20% NÃO
MATERIAL DE APOIO:
MATERIAL DE APOIO:
80% SIM
20% NÃO

100% SIM

80% SIM

20% MAIS OU MENOS

100% SIM
80% NÃO
20% SIM
70% SIM
30% NÃO
100% SIM
80% SIM
20% NÃO
FEEDBACK EM RELAÇÃO AO CHEFE/LÍDER DO NAC 1:
100% BOM
100% BOM
25% MAIS OU MENOS
75% NÃO
20% SIM
60% NÃO
20% MAIS OU MENOS
60% SIM
20% NÃO
20% MAIS OU MENOS
40% SIM
20% NÃO
40% MAIS OU MENOS
70% BOM
15% REGULAR
15% RUIM
40% BOM
60% REGULAR
33% SIM
33% NÃO
33% MAIS OU MENOS
52% SIM
16% NÃO
32% MAIS OU MENOS
65% SIM
35% MAIS OU MENOS
84% SIM
16% MAIS OU MENOS
84% SIM
16% MAIS OU MENOS
84% SIM
16% MAIS OU MENOS
85% BOM
15% EXCELENTE
50% SIM
50% MAIS OU MENOS
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
50% SIM
50% MAIS OU MENOS
50% NÃO
50% MAIS OU MENOS
50% SIM
50% MAIS OU MENOS
50% BOM
50% REGULAR
75% SIM
25% MAIS OU MENOS
75% SIM
25% MAIS OU MENOS
60% SIM
40% MAIS OU MENOS
60% SIM
40% MAIS OU MENOS
80% SIM
20%MAIS OU MENOS
80% SIM
20% MAIS OU MENOS
60% BOM
40% EXCELENTE
70% EXCELENTE
15% BOM
15% REGULAR

QUANTIDADE DE RESPONDENTES:
APOIO:

02

NAC 01:

05

NAC 02:

06

GABINETE:
05


líder ao dar início a um processo de comunicação – emissor – começa transmitindo a quem ouve – receptor – uma mensagem através de algum canal – fala, texto, gestos. No outro lado da mensagem, o receptor decodifica – faz um esforço para entendê-la –, e mostra para o emissor que a entendeu. Se não a entendeu, passa uma outra mensagem – feedback – para o emissor, para que ele refaça a mensagem.


Ao se comunicar, o líder emissor se vê diante de três formas de comunicação a serem praticadas entre ele e o receptor – a pessoa que o ouve:

a) a locução, ou fala locucionária – a sua mensagem propriamente dita, o que ele diz ao receptor;

b) a ilocução, ou fala ilocucionária – o que ele faz – age – para consolidar a sua fala, tentando influenciar o receptor;

c) a perlocução, ou fala perlocucionária – o impacto que o emissor provoca no receptor, ao falar ou agir.

A comunicação como fator de desenvolvimento nas relações produtivas de trabalho
Comunicação como fator de integração e interação:
Ao se comunicar com o receptor, o emissor tem duas opções de abordagem:

• comunicação não ameaçadora, através da qual ele usa uma forma onde
questiona o seu interlocutor, descrevendo os fatos, para que ele os entenda a partir da sua visão;

• coloca-se na posição de seu interlocutor – receptor –, mostrando a ele que está sentindo perfeitamente os impactos que o receptor sente ao receber sua mensagem;

• permite ao interlocutor fazer correções na mensagem – uma ordem, uma instrução –, quando ele percebe que ela tem incorreções;

• pratica a escuta eficaz, esforçando-se no sentido de perceber se sua mensagem faz sentido, se o receptor – interlocutor – está entendendo a mensagem da mesma forma como ele a transmite;

• pratica a escuta ativa, associando à sua fala uma expressão corporal, não verbal, compatível – coerente – com o que está dizendo ao receptor.

• comunicação ameaçadora através da qual ele usa uma forma que julga o interlocutor, mostrando sinais claros de afastamento:

• mantém-se distante do interlocutor, não facilitando uma interação que facilite a discussão entre as partes envolvidas;

• inflexibilidade na mensagem, não deixando margem para constatações ou revisões de pensamentos ou idéias;


• sem preocupação com o sentido, e, com isso sem verificar se a mensagem emitida por ele está sendo compreendida pelos interlocutores da mesma forma como foi emitida por ele.

• expressão oral sem coerência, onde o que está sendo dito não está necessariamente associado à realidade do contexto ou da situação sob análise;

• expressão não verbal inexpressiva, onde o interlocutor que emite a mensagem não demonstra preocupação em reforçar, com a linguagem corporal, seu discurso ou fala argumentativa.


As mensagens elaboradas pelo emissor devem, a partir do conceito de escuta ativa ou eficaz levar em consideração dois aspectos importantes:


• sorriso;
• boca relaxada;
• face alerta;
• pronto para ouvir;
• olhos pousados no interlocutor;
• olhos bem abertos;
• cabeça ereta;
• fazer afirmações com a cabeça;
• braços abertos;
• corpo não curvado;
• gestos com mãos abertas;
• mão no peito;
• gestos compatíveis com a fala.


• lábios apertados;
• músculos da face apertados;
• sorriso formal;
• sobrancelhas levantadas;
• olhar para baixo;
• falta de contato visual;
• olhar apertado;
• balançar a cabeça para frente e para trás;
• cabeça caída, curva;
• braços cruzados, ombros caídos;
• tapar a boca com as mãos;
• estalar dedos; punhos cerrados.

Mensagens Positivas:
Mensagens Negativas:
Fonte: Aspectos comportamentais na gestão de pessoas. RJ: FGV, 2003, p. 83
Alguns fenômenos, na comunicação podem ser observados, de maneira a permitir ao líder otimizar seus recursos de fala – argumentação, persuasão, convencimento – e obter um melhor resultado para o que se propõe com seu receptor:


• se um subordinado não tem uma posição firmada sobre um determinado assunto, provavelmente ele será convencido de forma mais fácil do que um outro que já formou posição ou opinião antes do encontro com o líder;

• o líder deve ter condições de perceber se os subordinados têm capacidade de analisar se suas próprias conclusões sobre um determinado tema são válidas, se são capazes de testar e comparar as próprias posições com as do líder para conhecer sua validade, de forma a usar argumentação eficiente;

• em um momento de comunicação, o líder emissor deve estar consciente da importância do subordinado receptor entender precisamente o que ele – líder emissor – quer dizer, quanto tempo dispõe para seus argumentos, qual é o nível de motivação do subordinado receptor e de interesse dele na mensagem, e no fato de que sua posição como emissor tem credibilidade;

• quando houver na mensagem uma possibilidade de vantagem para o receptor, este fato provavelmente será gerador de interesse do próprio – subordinado receptor – em acatar e entender o que o líder emissor pretende dizer ou obter com o que tiver sido dito;

• a experiência das pessoas em relação à mensagem funciona como elemento facilitador na compreensão e na aceitação da mensagem, e, conseqüentemente, na internalização – conscientização – de seu conteúdo.

Há um conjunto de barreiras que, de forma indiscutível, podem impedir o entendimento das mensagens, e que levam o emissor a estabelecer uma posição de alerta e cuidado, ao tentar transmitir sua mensagem:
• linguagem não entendida, ou transmitida em um nível inadequado, significados não absorvidos, formas não percebidas de compreensão;

• diferenças de expectativas entre o receptor – subordinado – e o emissor – líder – podem controlar o comportamento de ambos na troca de mensagens; se, durante a mensagem,
o receptor tem a sensação de que sua posição é atacada – combatida ou contrariada –, existe a possibilidade de uma reação negativa;

• a impropriedade do momento, para a comunicação, a inadequação do ambiente, o despreparo do emissor – líder – para transmitir a comunicação, o despreparo do receptor – subordinado – para compreender e absorver a comunicação, a falta de atenção, a ausência de tolerância, os preconceitos e as resistências do receptor em aceitar a mensagem ou a figura do emissor constituem obstáculos – barreiras – importantes no processo da comunicação interpessoal;

• se o receptor, por resistir a toda e qualquer tentativa de alterar seu pensamento, se propõe a interpretar de forma particular – conveniente para ele – a mensagem, selecionando partes da mensagem que lhe convém, dando uma forma à mensagem uma forma ou conteúdo que possa ser favorável a sua posição cria-se uma situação desfavorável e que exigirá do emissor uma revisão na qualidade da sua abordagem, no sentido de quebrar esta barreira, denominada dissonância cognitiva.

A comunicação, portanto, como um instrumento de ação do líder, não só em relação aos seus subordinados, mas também em relação a seus parceiros e superiores, requer um exercício de aperfeiçoamento constante, e que deve levar em consideração:

• o exercício de sua visão em relação ao contexto em que sua comunicação se insere – o que sua comunicação vai impactar ou influenciar o trabalho ou a condição do receptor;

• dentro do princípio de competência – Rhinesmith –, estar bem informado sobre todas as variáveis que envolvem a comunicação, ser perceptivo quanto a contribuições importantes que o receptor possa trazer, adotar uma forma flexível de comunicação e incentivar o senso de equipe faz parte da atitude exigida do líder – no papel de comunicador.


Segundo David Berlo – 1989, qualquer ação humana envolve um processo de comunicação:

Qualquer situação de comunicação humana compreende a produção da mensagem por alguém, e a recepção dessa mensagem por alguém. Quando alguém escreve, alguém deve ler o que foi escrito; quando alguém pinta, alguém deve ver o quadro; quando alguém fala, alguém deve ouvir. Qualquer análise do objetivo de comunicação, ou do êxito na obtenção da reação pretendida, precisa levantar e responder a questão de a quem ela se destinou.

Por exemplo: muitas vezes nos comunicamos com nós mesmos, isto é, nós próprios produzimos e recebemos a mesma mensagem. Um colega meu tem uma amiga na Itália que faz poesia. Toda a sua poesia é escrita em inglês. Quando ele perguntou por que isto, ela respondeu que queria ter certeza de que ninguém mais a leria – ela escrevia para ela mesma.

Um dos instrumentos de ação da liderança geradores de uma dinâmica mais eficiente da comunicação é a negociação, uma forma avançada – somente o homem é capaz de negociar – e que leva, a partir da compreensão da mensagem – conscientização e internalização – ao acordo e ao comprometimento – obrigação – em relação a um resultado obtido.

A comunicação que parte da liderança, e que tem uma característica formal, é conhecida como linguagem de gerência, ou linguagem de gestão. Essa linguagem é reconhecida por envolver objetivos a serem atingidos, resultados a serem alcançados, ou lucros a serem obtidos.

É possível perceber que, quando um líder organizacional – diretor, gerente, chefe, supervisor ou encarregado se dirige a um subordinado uma das três possibilidades ocorre.

Para que o receptor – no caso o subordinado –, ou qualquer outro interlocutor que ouve o líder sinta-se motivado para desenvolver um esforço
e atender o que foi comunicado, é necessário que a linguagem da gerência se transforme em linguagem da estimulação.

Dessa forma, quando o líder fala em atingir o objetivo, quem ouve quer entender que para isso haverá reconhecimento material ou reconhecimento pelo esforço; se o líder fala em alcançar resultados, quem ouve quer entender que haverá oportunidade de ganhos ou benefícios pelo esforço e dedicação e quando o líder fala em obter lucros, quem ouve quer entender que haverá participação nos lucros. Portanto, quando o líder se propuser a comunicar algo a alguém e deseja que sua comunicação resulte em esforço, cooperação e comprometimento, deve levar em conta que sua mensagem deverá conter uma espécie de retorno para o receptor. Sem isso, a mensagem correrá o risco de cair no vazio.

O
CONCLUSÃO
Fonte
BITTENCOURT, Francisco. A comunicação como fator de desenvolvimento nas relações produtivas de trabalho. Disponível em: <http://br.geocities.com/revistaacademica/trabalho/161203a10.html> Acesso em: 19 mai. 2004.

Questão 17:
Em relação à Chefia Imediata, relacionar a seguir qualidades que você considera que ela possui:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
Competente tecnicamente, capaz, tem bom relacionamento com os colegas de trabalho, é bastante educado e reservado, prestativo, disponível para consultas, gosta de ajudar, inteligente, preparado, tem extrema facilidade de mexer em sistemas, é responsável, dedicado, controlado, honesto, tratável, corajoso, flexível, bem relacionado, possui enorme conhecimento técnicos das ações de controle, além de habilidades e conhecimentos dos sistemas corporativos do órgão, e sua maior qualidade é não ser rancoroso.
Acessível, paciente, simpática, inteligente, educada, presta auxílio quando demandada, se dirige aos seus subordinados com respeito e ajuda nas revisões dos trabalhos com correções gramaticais e dando sugestões para melhorar os textos, distribui serviços de acordo com a decisão superior, sabe cobrar do colega o resultado do trabalho que foi repassado, procura tirar as dúvidas que surgem durante a realização dos trabalhos, é atenciosa, flexível, comunicativa, competente e leve.
Competente, educada, simples, imediata (sempre que um servidor precisa resolver um problema ela procura resolver de imediato), honesta e humilde.
Capaz tecnicamente, ágil na tomada de decisão, presta apoio aos servidores, amigável, simpático, transparente, calmo na maior parte do tempo, se preocupa com o bem estar dos servidores (tanto motivacional, quanto estrutura de apoio ao trabalho), inteligente, competente, possui conhecimento técnico e capacidade gerencial, paciente, sabe orientar, estimula o bom trabalho.
Questão 23:
Considero que a minha Chefia Imediata se dedica prioritariamente ao trabalho durante o expediente?
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
Questão 18:
Ainda em relação à Chefia Imediata, relacionar a seguir aspectos que na sua opinião precisam ser melhorados por parte da sua Chefia Imediata.
EM RELAÇÃO AO CHEFE DO NAC 01:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO NAC 02:
EM RELAÇÃO À CHEFE DO APOIO:
EM RELAÇÃO AO CHEFE DA REGIONAL:
POSSÍVEIS CAUSAS:
POSSÍVEIS SOLUÇÕES:
MATERIAL DE APOIO:
Poderia dialogar mais com os servidores ao invés de impor suas decisões, pressionar menos os colegas e ser menos autoritário (pois o autoritarismo pode criar um clima de tensão que pode resultar em conflitos frequentes, o que não é bom para o clima organizacional). Também falta um pouco de traquejo em relação à motivação de equipe.
Deixar um pouco de lado a timidez e realizar mais reuniões no NAC2. Às vezes apresenta-se um pouco distraída e insegura em relação a determinados serviços demandados. Precisa melhorar no que diz respeito à motivação de equipes.
Seria interessante se pudesse ser melhorada a comunicação com os servidores do setor, sobretudo informando previamente, quando possível, sobre as eventuais ausências ao trabalho. Seria importante ainda compartilhar com os servidores do setor alterações relevantes na legislação ou na rotina de trabalho relacionados às atividades do setor de APOIO.
Às vezes sucumbe a manipulações feitas por servidores, às vezes demonstra incerteza sobre suas ações quando deveria ser incisivo na posição tomada. Acho que se refere mais ao ato de cobrar dos servidores, principalmente aspectos disciplinares, tais como ausências sem justificativa, não cumprimento da carga horária, e demonstrar aos outros servidores que tais servidores estão sendo advertidos. Ser mais firme em decisões que desagradem a servidores insubordinados, ou que não estão respondendo com suas atribuições.
Quanto à acessibilidade, não foram relatadas dificuldades, aspecto que deve ser motivo de congratulações para todos os Chefes/Líderes, já que um bom líder deve estar sempre à disposição da sua equipe para tratar de assuntos relacionados ao trabalho, como assim foram percebidos, pelos seus subordinados, os detentores de Chefia/Liderança na CGU-Regional/PI.

Entretanto, em análise dos resultados obtidos verificou-se que um ponto a ser aprimorado se refere à forma como os Chefes/Líderes recebem os colegas para tratar dos assuntos relacionados ao trabalho, já que foram descritas situações onde o Chefe/Líder se mostrou acessível, porém passou a impressão de que o assunto tratado já deveria ser de conhecimento do colega interlocutor e, portanto, não justificaria aquela abordagem

Talvez influenciados pela correria do dia-a-dia, pela falta de tempo ou pelo excesso de tarefas, quando recebemos os colegas para tratar dos assuntos relacionados ao trabalho podemos transparecer um pouco de impaciência ou mesmo de insatisfação em relação a determinados assuntos, principalmente aqueles relacionados a dúvidas ou que sejam entendidos como um problema a ser enfrentado.

Melhorar a forma de se comunicar (principalmente no que diz respeito à maneira de receber a informação) pode ser um fator que leve a uma melhora dos aspectos avaliados na questão 9. É importante que o Chefe/Líder escute e oriente o colega em relação ao assunto a ser tratado, como se o colega fosse seu “cliente”. Nesse caso, demonstrar paciência e conceder a devida atenção podem fazer a diferença. Se além disso tudo os Chefes/Líderes ainda conseguirem receber os colegas com simpatia e descontração, melhor ainda! (destaque para os aspectos positivos e negativos envolvidos em uma mensagem, conforme constante no material de apoio).

Ou seja, não basta somente estar acessível, também é importante a forma como cada Chefe/Líder recebe os colegas
Acreditamos que a causa principal seja a ausência de um espaço, canal ou rotina onde os servidores de cada setor sejam incentivados a contribuir com ideias e sugestões, consistindo também em um problema de comunicação/diálogo entre os Chefes/Líderes e sua equipe.

A realização de reuniões por iniciativa dos próprios Chefes/Líderes de setor (e somente entre os servidores de cada setor) para discutir determinados assuntos, compartilhar informações interessantes, ou mesmo debater sobre determinado tema, podem ser alternativas para a obtenção de uma melhor avaliação em relação ao quesito abordado na questão 10.

É imprescindível também que as informações recebidas da Chefia/Liderança Regional e Assessoria sejam compartilhadas com os servidores do setor e sempre abertas a ideias e sugestões.


As reuniões de equipe consistem na verbalização do planejamento a ser seguido pela equipe durante a realização do trabalho.

Por meio das reuniões, são transmitidas informações necessárias ao desempenho das tarefas e estabelecidos os procedimentos a serem adotados, minimizando expectativas pessoais e, consequentemente, as chances de conflito.

As reuniões identificam problemas potenciais, especificam atuações, prevêem alternativas, estimulam a equipe e sanam as dúvidas.

Para atingir tais objetivos, deve ser enfatizada a importância da participação de todos por meio da comunicação interativa e motivadora.

Ou seja, devemos evitar a abordagem repetitiva e unilateral.

Um dos aspectos que auxiliam, profundamente, o planejamento refere-se à realização e à condução de nossas reuniões de trabalho.

Alguns pontos tornam-se chave quando falamos desse evento que nos pode ser muito útil, mas também pode tornar-se um grande desperdiçador de tempo em nossa rotina diária.

O sucesso de uma reunião, mais do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes.

Reunião, no sentido exato da palavra, significa o intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de trabalho.

De uma maneira geral, as reuniões objetivam...
• estudar, em profundidade, um assunto por meio da coleta, da troca e da consolidação de informações;
• planejar iniciativas;
• tomar decisões.

Para que isso ocorra, é necessário então que estejam presentes três fatores fundamentais:



A paralisação do trabalho diário corresponde ao principal custo quando se trata de realizar uma reunião.

Esse custo poderá ser multiplicado inúmeras vezes se as reuniões não atingirem o objetivo proposto.

No entanto, quando a reunião é objetiva e planejada de forma eficaz, verificamos uma grande oportunidade de aprimoramento dos processos de trabalho, bem como de entrosamento e da integração de seus participantes.

Analisando-se o custo de paralisação no trabalho como o principal fator negativo para a realização de reuniões, é necessário que tenhamos em mente alguns aspectos que façam dessa parada uma oportunidade de melhoria...

Para usarmos o tempo investido em uma reunião de forma produtiva, é necessário que tenhamos estruturado seus itens.

São eles:
Administração do tempo:
Administrar o tempo é fundamental. A duração de uma reunião deve ser sempre estabelecida para assegurar o nível ideal de concentração dos participantes.

Isso pode traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos.

É importante estabelecer intervalos quando a reunião exige um tempo maior que 120 minutos.

Deve ser determinado um limite de tempo para a exposição de assuntos e comentários. É recomendado um tempo aproximado de três minutos para cada abordagem.

Interrupções:
Interrupções, quando ocorrem, constituem outro fator que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunião.

Ao evitar interrupções, reduzimos as dispersões no grupo e não geramos problemas relativos à administração do tempo predefinido.


A inadequação do local pode levar a interrupções constantes, desconforto e prejuízo na programação da reunião.


Inadequação do local:
Discussão de assuntos pessoais:
A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo da reunião como também impacta, negativamente, na motivação e participação dos componentes do grupo.

Isso deve ser evitado ao máximo, canalizando os debates para o conteúdo da reunião.


Existem, basicamente, três papéis que devem ser definidos no início de uma reunião, os quais facilitarão todo o processo...

• Líder – A liderança tem o papel de influência e condução do grupo a um objetivo comum;

• Time-keeper – O controle do tempo é fator-chave para o alcance dos objetivos de uma reunião;

• Escriba – É importante que haja um responsável pela redação dos pontos principais da reunião, bem como pela elaboração da ata e dos próximos passos.




Definição de papéis:
Métodos de controle de reuniões:
Existem dois métodos de controle de reuniões que devem ser conhecidos e utilizados pelo líder, bem como entendidos e facilitados pelos participantes, em função das características da reunião e do grupo.
São eles:


CIRCUITO ABERTO;
CIRCUITO FECHADO;
CIRCUITO ABERTO:
A técnica de circuito aberto pressupõe que a iniciativa da abertura da reunião caiba ao líder, que, posteriormente, abrirá espaço para que todos possam se pronunciar livremente.
Vejamos suas principais vantagens e desvantagens...

• Vantagens – geram maior integração e participação entre os componentes do grupo, proporcionando ao líder um maior conhecimento da dinâmica da equipe.

• Desvantagens – se não for adequadamente conduzido, este método pode favorecer a dispersão dos assuntos, sem que se chegue a nenhuma conclusão prática.

CIRCUITO FECHADO:
Na técnica do circuito fechado, um dos componentes do grupo comanda a reunião, e todas as atenções convergem para ele, que centraliza os diálogos.

Os participantes não possuem a liberdade de debater entre si qualquer questão, a menos que essa atitude seja aprovada e consentida pelo centralizador do processo.

Vejamos suas principais vantagens e desvantagens...

• Vantagens – Como não há a oportunidade para dispersão, a reunião se mantém dentro de um objetivo predefinido; evita-se a perda de tempo e o desvio do assunto. Além disso, a ordem é mantida por meio do controle de perguntas e respostas. Como um dos participantes centraliza as atividades, o controle da disciplina é facilitado.

• Desvantagens – A centralização inibe a participação dos integrantes do grupo, principalmente em relação aos mais tímidos. Essa estratégia pode gerar falta de participação e interesse, com perigo de monotonia e desinteresse.


Estilos de participação:
É importante que estejamos atentos aos papéis que, por vezes, assumimos quando participamos ou conduzimos reuniões. Existem aqueles que interferem, negativamente, no bom andamento das mesmas, os quais devemos evitar...

Existem ainda aqueles que podemos reforçar, já que auxiliam e muito no alcance de nossos objetivos...



Papéis de impacto negativo:
• Agressor – Brinca agressivamente, diminui o status dos outros, desconsidera o valor da equipe;

• Bloqueador – É negativo, obstinado, tenta impor suas ideias de forma negativa;

• Procurador de reconhecimento – Procura chamar a atenção para si, vangloria-se de suas realizações;

• Playboy – Não se envolve, é indiferente e cínico;

• Fujão – Alheia-se, psicológica ou fisicamente, à equipe;

• Acasalador – Procura o apoio de uma ou duas pessoas da equipe e forma um subgrupo emocional.



Papéis de impacto positivo:
• Harmonizador – Tenta conciliar discordâncias, reduzindo tensões ou fazendo os integrantes da equipe examinarem suas diferenças;

• Elo de ligação – Ajuda a manter abertas as comunicações internas da equipe, facilitando a participação de todos;

• Encorajador – É caloroso, amigável e compreensivo para com os outros, sugere procedimentos que permitam maior participação conjunta;

• Conciliador – Admite os próprios erros ou modifica a própria posição em favor da coesão ou do crescimento da equipe;

• Estabelecedor e verificador de padrões – Verifica se a equipe está satisfeita com os procedimentos ou com os padrões de realização, mostrando as normas do grupo de modo que elas possam ser avaliadas.



Fonte: FGV On Line


Dicas para a realização de Reuniões de Equipes:
As causas se assemelham às identificadas em relação à questão 9, visto que, de acordo com as respostas colocadas pelos colegas, as Chefias/Lideranças podem melhorar a forma de se comunicar com a sua equipe, principalmente nos casos de insucesso.

O erro/insucesso pode ser comunicado ao servidor de forma não incisiva ou intimidante, podendo ser explicado qual o erro cometido e por que ele ocorreu (às vezes o próprio Chefe/Líder pode ter tido alguma parcela de participação no erro cometido pelo servidor, fato que, neste caso, deve ser esclarecido junto ao colega, havendo o compartilhamento de responsabilidade).
Em seguida o Chefe/Líder pode orientar o servidor em como não cometer o erro novamente, de forma que o erro cometido se transforme em aprendizado e não seja cometido com frequência.
Duas coisas então são fundamentais: a comunicação do erro e a forma como é comunicado.


O feedback consiste na habilidade de transmitir e receber mensagens relacionadas às impressões pessoais sobre determinada situação.

Deve haver conscientização de que o feedback é imprescindível para que o trabalho da equipe seja aprimorado, pois, por meio dele, testamos se o receptor compreendeu a intenção do comunicador.

Nesse sentido, a atitude da pessoa que recebe os comentários é tão importante quanto a iniciativa da pessoa que transmite a mensagem.

O líder de equipe deve adotar uma comunicação contínua e franca que incentive a prática do feedback, visando melhorar desempenhos futuros.

Por vários motivos, contudo, é difícil dar feedback:
- porque o comunicador pode estar enganado em suas impressões;
- em virtude de o comunicador não conseguir passar ao receptor exatamente o que sente;
- pelo fato de o receptor não estar preparado para recebê-lo;
- pela própria insegurança do comunicador, o que pode ocorrer, até mesmo, em função das características individuais do receptor.

A importância do Feedback
Ter um currículo profissional para assumir cargos que dão grande poder sobre subordinados nem sempre significa saber lidar com a equipe e motivá-la. Não é incomum ouvir casos de chefes que desestimulam os funcionários e enfraquecem seu desempenho por não saberem dar uma (aparentemente simples) bronca.
O conhecido "feedback" deveria ser uma prática adotada de modo contínuo, e não somente em momentos de avaliação de desempenho, como acontece normalmente em muitas empresas, de acordo com o psicólogo Maurício Victorelo Bertolini, supervisor da capacitação interna e das Oficinas de Orientação para o Trabalho do Centro de Solidariedade ao Trabalhador.
Sendo assim, críticas construtivas, tanto em relação aos pontos fortes e fracos, feitas cotidianamente, são meios de acelerar o processo de desenvolvimento profissional e pessoal. A questão é que nem sempre as críticas trazem resultados positivos. "Em um ambiente cada vez mais competitivo, muitas vezes o 'feedback' é feito de forma inadequada", afirma o superintendente de Recurso Humanos da Boa Vista Serviços Marcos Vono.

E qual é a melhor maneira de agir de modo que a autoestima do subordinado não seja afetada? Quando um chefe precisa apontar um erro ou um comportamento inadequado, ele deve fazer isso pensando em despertar na pessoa a vontade de acertar. "Não faz sentido fazer com que a pessoa se sinta ofendida. O papel do líder é trabalhar para que o seu liderado chegue ao melhor de sua performance. E ninguém produz mais porque está se sentindo ameaçado, inseguro ou com medo", diz o consultor.




No caso do setor de Apoio, a existência de atividades que não são executadas pela Chefe/Líder do Setor dificulta que seja realizado um acompanhamento das mesmas, como por exemplo no que diz respeito às análises dos atos de pessoal.
No caso dos NAC’s, um dos motivos para o não atingimento de um resultado plenamente satisfatório neste quesito, se refere ao fato de, após a entrega da Ordem de Serviço aos servidores, não haver uma comunicação frequente da respectiva Chefia/Liderança durante a realização dos trabalhos, passando a impressão de que as atividades não estão sendo acompanhadas.


No caso do setor de Apoio, não se vislumbrou que o resultado da avaliação representasse um problema, pois há o reconhecimento de que as atividades de pessoal são adequadamente realizadas pela colega Rosário (atualmente em parceria com o colega Állan Douglas) não necessitando de um monitoramento por parte da Chefe/Líder do setor (situação desejada por todo Chefe/Líder), haja vista que dessa forma sobra mais tempo para a Chefia/Liderança executar outras atividades do setor.

No caso dos NAC’s, uma possível solução pode ser o estabelecimento de uma rotina de acompanhamento dos trabalhos em execução, como uma espécie de agenda especificando quantos e em quais dias a Chefia/Liderança poderia fazer uma abordagem pessoal frequente junto aos responsáveis pelos trabalhos em andamento indagando sobre os resultados (o que já foi feito?), sobre a existência de dificuldades para a realização dos trabalhos, sobre a existência de dúvidas, sobre o cumprimento do cronograma, relembrando-os sobre orientações da CGU em como realizar os trabalhos, etc. Nesse ponto é importante que, antes de abordar as equipes, o Chefe/Líder colete o máximo de informações sobre os trabalhos que estão sendo realizados (como em que estágio deveriam estar, se já foi lançada alguma informação no ATIVA ou na rede da CGU, caso em que valeria a pena analisar essa informação e já dar algum feedback para o colega de forma a demonstrar que o Chefe/Líder está acompanhando mesmo o andamento do trabalho, etc.).



Ratificando a importância de uma abordagem pessoal do Chefe/Líder junto aos servidores podemos citar o seguinte trecho de autoria de Rodrigo Oliveira, analista de treinamento & desenvolvimento da TMKT, extraído do artigo “A importância do líder para o desenvolvimento das organizações”, constante no Portal Carreira & Sucesso:

“Hoje a tendência das organizações é informatizar e sistematizar, porque a resposta é mais precisa e mais rápida, e a gente sabe que o humanismo em si tem suas falhas e limitações. Mas apesar disso, não podemos e não devemos esquecer de fazer uma gestão de pessoas,
porque o contato e a relação humana faz toda diferença. O fundamental para um trabalho completo e eficiente é o acompanhamento para trazer resultado, mas tendo a sua essência humana, e não sendo apenas um gerenciador de processos”
(grifo nosso).

Como material de apoio à implementação das soluções propostas, segue ainda texto interessante extraído do portal “Líder Coach Gestão”:



No caso do Setor de Apoio o resultado apontado como “mais ou menos” não pode ser entendido como fidedigno haja vista que houve uma compreensão equivocada da pessoa que respondeu a questão, tendo sido relatada uma opinião que não condiz com o objeto da pergunta.
Já em relação aos NAC’s, uma das causas apontadas foi a ausência de diálogo por parte das Chefias/Lideranças junto aos servidores com a finalidade de conhecerem suas habilidades ou experiências. Outra causa apontada foi a designação de atividades não condizentes com o perfil dos servidores (inclusive no que diz respeito à satisfação ou não nos casos de serem necessários deslocamentos para a realização dos trabalhos).


Uma das soluções para os problemas apontados foi justamente a aplicação da pesquisa visando identificar as preferências e perfis de cada servidor em relação às atividades desempenhadas na Regional, tendo como principal consequência a separação dos NAC’s em Auditoria e Fiscalização.

Além disso, seria interessante que antes de distribuir as atividades, na medida do possível, as Chefias/Lideranças (principalmente no caso dos NAC’s) procurassem discutir conjuntamente com os demais servidores de setor a distribuição das atividades de acordo com as preferências de cada um (como por exemplo perguntando se alguém se interessaria) ou, em caso contrário (ou seja, distribuição das atividades sem discussão prévia), informar aos colegas os motivos que levaram àquela decisão por parte do Chefe/Líder, fomentando a transparência em suas decisões e procurando ser justo com a sua equipe.



Os resultados de uma empresa são alcançados a partir da soma de vários esforços. Muitas vezes, esses esforços não são desempenhados por igual, ainda que as metas sejam alcançadas pelo conjunto dos colaboradores. Garantir o equilíbrio justo na divisão de tarefas é um desafio para os líderes, a quem cabe zelar não só pela produtividade do time como um todo, mas também pelo bom funcionamento de cada peça da engrenagem. De maneira geral, desequilíbrio na divisão de tarefas abala o clima organizacional, gerando descontentamento entre aqueles que estão sobrecarregados. “Sem dúvida, afeta no clima do grupo, podendo levar à desmotivação e ao não cumprimento na entrega dos processos”, afirma a consultora Vivian Santos, coordenadora de seleção da Luandre.

Ela chama atenção para o papel do líder, que não pode fugir da responsabilidade de supervisionar os funcionários para verificar se os trabalhos estão realmente sendo distribuídos de maneira harmoniosa. “Isso é parte das atividades do profissional responsável pela organização do fluxo da equipe, que deve conhecer o perfil dos colaboradores envolvidos na operação”, diz Vivian.
Para garantir que as avaliações não sejam subjetivas, muitas empresas recorrem até a programas específicos. Na quantiQ, distribuidora de produtos químicos e petroquímicos para indústrias, foi desenvolvido um programa que tem esse olhar atento sobre cada um dos colaboradores. “Por meio do PA - Programa de Ação - os integrantes se comprometem com seus líderes na entrega de resultados. Esse gestor estabelece a relação de confiança com a equipe a partir de um conjunto de metas estratégicas, passa a delegar as responsabilidades e dá o suporte e apoio sempre que necessário”, explica Eliana Cristina Granato, gerente de Pessoas e Organização da quantiQ. O programa calcula, inclusive, a participação de cada funcionário nos lucros e resultados da empresa.

A gerente da quantia acredita que equipes descomprometidas ou com problemas de performance geralmente impactam nos resultados da área em questão, além de prejudicar o clima organizacional. Na outra ponta estão os profissionais que superam as metas, posicionando-se acima do esperado. “Em nossa empresa é muito comum a superação dos resultados pactuados. Fazemos esse reconhecimento pontual na avaliação dos PAs e também nos programas de desenvolvimento de carreira da empresa”, afirma Eliana.




Como acompanhar:
A conversa ainda é o melhor caminho para conhecer pessoas e acompanhar a rotina. Em uma situação em que há desequilíbrio de responsabilidades, é preciso, inicialmente, identificar o perfil do profissional para a realização de cada tarefa de acordo. Vania sugere que, se mesmo assim, for percebido o desequilíbrio de atividades, o próprio funcionário que se sente prejudicado deve conversar com seu colega de trabalho e com o líder para informá-lo sobre o que está ocorrendo.
“Esse acompanhamento de ações na quantiQ é feito por meio de reuniões específicas, individuais ou em equipe, de acordo com o sistema de comunicação de cada líder, em cada área”, afirma Eliana. No ciclo de planejamento da empresa existe o momento da avaliação individual de desempenho do PA, mensurando sua contribuição para o resultado da companhia. Nesse momento, o líder tem como diferenciar os profissionais que entregaram ou superaram seus Programas de Ação, e identificar aqueles que deixaram a desejar. Com esses resultados é possível redirecionar o programa caso haja sinais de descomprometimento.


Como resolver possíveis desequilíbrios:
Divisão de tarefas exige equilíbrio
Para Eliana, o desequilíbrio tem relação com o nível de motivação do funcionário. “Quando comprometido e desafiado, o profissional vai em busca de resultados. Nesse sentido, o papel do líder é fundamental para o desenvolvimento e crescimento do seu funcionário, dedicando tempo e presença junto às equipes” conta.
Vivian acredita que a liderança pode auxiliar e enxergar como o profissional está priorizando suas atividades. Além disso, a empresa deve estimular a criação de um canal aberto entre liderança e colaborador, já que o diálogo e a transparência são, sem dúvida, facilitadores. “É importante ter um olhar para aquele que trabalha mais, para que não corra o risco de desmotivação, e aquele que trabalha menos, para que ele seja orientado, desenvolvido e acompanhado”, finaliza.
Fonte:
http://www.canalrh.com.br
- por Fernanda de Almeida
Imagem:
http://www.abconsultoriadeestilo.com.br



Novamente identificamos como causa para o resultado desse quesito deficiências na comunicação entre as Chefias/Lideranças e os servidores, visto que a maioria afirmou que os respectivos Chefes/Líderes não elogiam os servidores quando um bom trabalho é realizado.
Como solução, o ideal é que os elogios (na verdade feedback positivos, conforme veremos no material de apoio) sejam realizados pelo respectivo Chefe/Líder nominalmente (ou seja, citando os nomes dos servidores que compuseram a Equipe ou que realizaram as tarefas bem sucedidas) e divulgados para os demais servidores da Regional a fim de que todos tenham conhecimento da boa prática ou do bom produto resultante. Caso a Chefia/Liderança entenda, o elogio também pode se restringir aos servidores do setor. Os elogios podem ser realizados de inúmeras formas como pessoalmente (a que consideramos a ideal), sem prejuízo da utilização de outras ferramentas complementares como email funcional ou mural da UNACON/CGUPI.




*Por Sérgio David
Dentre os equívocos recorrentes acerca do feedback, estão a crença de que feedback serve somente para corrigir falhas de comportamento e de que feedback positivo e elogio são a mesma coisa.
Para muitos líderes, já é difícil encontrar o tom mais apropriado para dar feedback corretivo. Acabam exagerando na medida e fazendo de uma situação de desenvolvimento uma experiência desagradável para quem recebe o feedback. Na concepção de muitos desses líderes, sinalizar um bom desempenho não faz parte do repertório de um gestor. Afinal, ‘cada um deve saber o que fazer’, não é mesmo? ‘Para que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer?’, ‘Se ficar elogiando muito estraga a pessoa’. Essas e outras pérolas surgem frequentemente quando o assunto é dar retorno positivo para a equipe.
Feedback positivo consiste em reforçar comportamentos adequados apresentados pelo liderado e que desejamos que ele repita. E isso nada tem a ver com elogiar o liderado gratuitamente.
Iniciemos, estabelecendo as diferenças existentes entre esses dois conceitos:

Elogio pode ser, boa parte das vezes, subjetivo e, não necessariamente, esclarecedor. Para alguém fazer um elogio para outra pessoa, basta que algo lhe agrade ou cause boa impressão. Não precisa ter fundamento ou justificativa. O elogio pode, ainda, servir única e exclusivamente para agradar a quem o recebe, elevar a autoestima. Não é uma ferramenta corporativa e sim uma ferramenta do relacionamento. Em geral, fazem elogios pessoas que têm proximidade e bom relacionamento com outras. Até porque, um elogio feito por alguém com quem não se tem proximidade é recebido com estranheza e desconfiança.
Já o feedback positivo, quando aplicado adequadamente, sempre se propõe a ser claro e objetivo. Ainda que o comportamento sinalizado seja subjetivo, o feedback positivo ou de reforço evidenciará as razões que o tornaram apropriado e os impactos deste comportamento no trabalho. Desta forma o liderado compreenderá a razão de repetir tal comportamento. Em suma, é o feedback positivo que reforça e solidifica o comportamento esperado.

E, qual o objetivo de reforçar o que o profissional fez de bom? Afinal, ele não recebe para fazer as coisas de maneira correta? É preciso ficar dizendo que é daquele jeito que se espera que ele faça? Exatamente. Comunicação é uma das habilidades mais difíceis de se colocar em prática, visto que ao nos dirigirmos a qualquer pessoa, transmitimos nossa mensagem carregada de nossos modelos mentais que, por sua vez são construídos a partir de nosso repertório pessoal. Esses componentes resultam numa comunicação que, muitas vezes é muito clara somente para nós. Exemplo, se um líder tiver um modelo mental de que algumas coisas acerca do trabalho são óbvias e que, por isso, não precisam ser ditas, provavelmente, não passará toda a orientação necessária para que o liderado realize bem o trabalho. Considerando a possibilidade de que o trabalho não seja óbvio, de que forma o liderado saberá que fez do jeito que o líder queria, já que este nunca sinaliza?

Alguns líderes dizem “vá fazendo, se você fizer alguma coisa errada, eu te digo”. Isso cria o sentimento desconfortável de que a qualquer momento seu líder o surpreenderá fazendo alguma bobagem. Além de reforçar a ideia de que feedback serve somente para corrigir o que estiver errado.
Hersey e Blanchard, que apresentaram um modelo de liderança situacional, afirmam “que a maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de situação para situação. Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição”.

Um novo integrante da equipe, ao chegar na empresa vive uma série de ansiedades e tem um elevado desejo de mostrar a que veio. Nesse contexto em que ainda não se tem clareza de quais são os procedimentos corretos, é muito importante constatar que seu líder está atento aos seus acertos. Mesmo um profissional experiente pode se deparar com uma nova atividade, para a qual ainda não tenha adquirido a habilidade necessária. E, neste caso precisará do direcionamento de que está no caminho certo.
Os dois autores, descrevem a liderança situacional em quatro estágios:

1º - baixa capacidade e baixa motivação
2º - baixa capacidade e alta motivação
3º - alta capacidade e baixa motivação
4º - alta capacidade e alta motivação

Segundo esse estudo, os profissionais em sua equipe passam por todos esses estágios, sendo de responsabilidade do líder as devidas adaptações em seu comportamento para facilitar o desenvolvimento do liderado. Onde houver baixa capacidade é necessário que o líder atue de forma mais diretiva na condução do trabalho e onde se mostrar baixa motivação caberá ao líder demonstrar maior apoio emocional. Com o passar do tempo e quanto maior a capacidade e motivação do profissional para realização da tarefa, menor a necessidade de uma atuação efetiva do líder. O objetivo é elevar o grau de maturidade pessoal e técnico do liderado, ou seja, ao momento em que seja possível somente delegar-lhe as tarefas, com a certeza de que o trabalho será realizado com o máximo de qualidade.

Neste processo, a principal ferramenta do líder na construção da confiança pessoal do liderado é o feedback positivo. É através da confirmação de que consegue seguir na direção correta que o liderado se tornará independente e capaz de realizar seu trabalho com eficiência e eficácia.
Aos líderes que não acreditam em feedback, vai a mensagem: alguns de seus liderados talvez estejam sentindo-se perdidos. Aos líderes que só acreditam em feedback corretivo, seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Aos líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno só diz para ele que você o aprecia ou aprecia o que ele faz. Não deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.

Avalie seu posicionamento como líder e veja quanto tem dado retorno aos seus liderados. Se você não quer elogiar sua equipe, fique a vontade, é uma escolha pessoal. No entanto, se você se mostra contrário a oferecer feedback positivo, considere que pode ser uma dificuldade sua e que consiste numa escolha de ordem profissional que talvez justifique seus resultados e, principalmente, o clima dentro de sua equipe. Pense nisso.

*Sérgio David - é trainer e Consultor da Crescimentum, formado em Psicologia pelo Mackenzie, com pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência em treinamentos comportamentais com foco em liderança, comunicação, relacionamento interpessoal, atendimento ao cliente e vendas.










Feedback positivo não é elogio!
Neste artigo, Sérgio David fala sobre as falhas que os gestores cometem ao aplicar o feedback.
Em relação ao problema de comunicação, as soluções podem ser entendidas como uma combinação daquelas já expostas em relação aos resultados das questões 10, 12, 14 e 15, a seguir resumidas:

1)
A realização de reuniões por iniciativa dos próprios Chefes/Líderes de setor (e somente entre os servidores de cada setor) para discutir determinados assuntos, compartilhar informações interessantes, ou mesmo debater sobre determinado tema, além de ser imprescindível que as informações recebidas da Chefia/Liderança Regional e Assessoria sejam compartilhadas com os servidores do setor e sempre abertas a ideias e sugestões;

2)
Seria interessante que antes de distribuir as atividades, na medida do possível, as Chefias/Lideranças (principalmente no caso dos NAC’s) procurassem discutir conjuntamente com os demais servidores de setor a distribuição das atividades de acordo com as preferências de cada um (como por exemplo perguntando se alguém se interessaria) ou, em caso contrário (ou seja, distribuição das atividades sem discussão prévia), informar aos colegas os motivos que levaram àquela decisão por parte do Chefe/Líder, fomentando a transparência em suas decisões e procurando ser justo com a sua equipe.
Pegando carona na solução anterior, podem ser realizadas reuniões frequentes com todos os servidores do setor para discussão sobre a distribuição de atividades;


3)
O Chefe/Líder deve sempre dar um feedback ao servidor, seja ele negativo (crítica) ou positivo (elogio).
Como já vimos, o erro/insucesso pode ser comunicado ao servidor de forma não incisiva ou intimidante, podendo ser explicado qual o erro cometido e por que ele ocorreu (às vezes o próprio Chefe/Líder pode ter tido alguma parcela de participação no erro cometido pelo servidor, fato que, neste caso, deve ser esclarecido junto ao colega, havendo o compartilhamento de responsabilidade). Em seguida o Chefe/Líder pode orientar o servidor em como não cometer o erro novamente, de forma que o erro cometido se transforme em aprendizado e não seja cometido com frequência. Duas coisas então são fundamentais: a comunicação do erro e a forma como é comunicado.
Foram identificadas duas causas:

a primeira relacionada à ausência de feedback e diálogo entre os Chefes/Líderes e os servidores dos respectivos setores, o que dificulta que os servidores saibam o que as Chefias/Lideranças pensam a respeito de seus comportamentos e das atividades por eles desempenhadas; e

a segunda relacionada à ausência de transparência para saber quais ações estão sendo executadas por todos os servidores desta Regional.

Já os elogios (na verdade feedback positivos, conforme veremos no material de apoio) devem ser realizados pelo respectivo Chefe/Líder nominalmente (ou seja, citando os nomes dos servidores que compuseram a Equipe ou que realizaram as tarefas bem sucedidas) e divulgados para os demais servidores da Regional a fim de que todos tenham conhecimento da boa prática ou do bom produto resultante. Caso a Chefia/Liderança entenda, o elogio também pode se restringir aos servidores do setor. Os elogios podem ser realizados de inúmeras formas como pessoalmente (a que consideramos a ideal), sem prejuízo da utilização de outras ferramentas complementares como email funcional ou mural da UNACON/CGUPI.

Já em relação à segunda causa (ausência de transparência para saber quais ações estão sendo executadas por todos os servidores desta Regional), uma das sugestões apresentadas pelos próprios respondentes para a resolução do problema foi a divulgação das atividades da Regional de forma semanal no mural da UNACON/CGUPI. Vislumbra-se que essas informações também poderiam ser encaminhadas por email. Neste caso poder-se-ia criar uma rotina em que cada Chefe/Líder de Setor encaminharia uma vez por semana um email com as atividades planejadas/realizadas pelas equipes (contendo informações sobre o cronograma, número da OS, integrantes da equipe, etc.) e a Assessoria poderia consolidar essas informações (juntando-as com as atividades dos servidores do Gabinete, do NAP e do NAE, exceto aquelas de caráter sigiloso) e disponibilizá-las por email para todos os servidores, além de disponibilizá-las no mural da UNACON/CGUPI.


“Procuram-se homens para trabalho perigoso. Salários baixos, frio rigoroso, longos meses de completa escuridão, perigo constante e retorno duvidoso. Honra e reconhecimento em caso de sucesso”

Este teria sido o texto do anúncio veiculado num jornal em Londres, por Ernest Shackleton (mentor de Amyr Klink) em 1912 para recrutar a tripulação do Endurance, a caminho do Ártico.
Prometia apenas o que ele tinha certeza que poderia entregar. Shackleton era, indubitavelmente, um líder forte, autêntico e transparente. Exatamente o tipo de líder que continuamos procurando cem anos depois...

E o que é um líder transparente?

É aquele aberto, sincero e coerente, que confia em si mesmo e nos outros, que age de modo ético e íntegro, que não tem segredos ou agendas ocultas, que age de modo justo e meritocrático, que se comunica com espontaneidade e se mantem acessível ao time.
Em função de todos estes comportamentos e atitudes, torna-se capaz de construir confiança, que é a pedra fundamental da liderança.
As pessoas estão sempre buscando sentido e significado das ações, especialmente nos seus líderes. Consequentemente, quando percebem transparência e consistência neles, aumenta sua confiança, engajamento e a chance de termos realmente uma equipe de alta performance.
O líder transparente possibilita ao time focar com mais intensidade em seus objetivos, propósitos e atividades, e trabalhar com menos estresse, desgaste, paranoia, fofocas, fantasias, sofrimento e distrações.
Resumo, quanto mais você se abrir, repartir suas ideias e compartilhar pensamentos, mais irá influenciar as pessoas a enxergar a realidade sob sua perspectiva e menor será a necessidade delas “adivinharem” o que não foi dito, criando teorias, especulações e lendas.
Em suma, o líder transparente não distrai sua equipe com inconsistências, “surpresas” e dissonâncias. Pelo contrário. Faz com que eles canalizem sua energia para ação e resultados.

Dicas finais para cada você seja cada vez mais um líder transparente:

• Fale sempre a verdade, de um modo assertivo, respeitoso e hábil.

• Compartilhe sua visão e alinhe o time quanto às estratégias e planos de ação.

• Dê a “big picture”, ajudando as pessoas a “conectarem os pontos”.

• Seja previsível com relação a valores e princípios (as regras e os pesos não podem variar durante o “jogo”).

• Seja um excelente comunicador, mantendo as pessoas informadas e atualizadas com as informações mais importantes.

• Dê feedbacks verdadeiros e construtivos.

• Seja capaz de fazer o que fala (“walk the talk”) e de comunicar o que faz (“talk the walk”).

• Quando realmente não puder responder alguma questão (quer por necessidade de sigilo, quer por ser um assunto pessoal, quer não seja o momento) explique claramente que não pode abrir a informação e os motivos. Fazer isto com clareza e objetividade já é ser transparente.

Sandra Betti é sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial e Team Building.











Como ser um Líder mais Transparente
Um líder transparente dá confiança ao seu time para focar em seus respectivos objetivos, propósitos e atividades, eliminando inconsistências, surpresas e dissonâncias.
Em relação ao Chefe/Líder do NAC1, observa-se que as causas referem-se a deficiências no processo de negociação/diálogo com os servidores do setor.

Em relação à Chefe/Líder do NAC2, observa-se que algumas das causas estavam mais ligadas ao fato de ela ter assumido o cargo em período um pouco anterior à realização da pesquisa, e, por isso, ainda necessitava de um tempo para adaptação. Entretanto, cabe destaque à sugestão para a realização de reuniões de setor, haja vista que corrobora o identificado em outras questões, em especial na questão 10.

Para ambos os Chefes/Líderes de NAC, identificou-se a necessidade de melhorias em aspectos gerenciais, como motivação de equipes.

Para a Chefe/Líder do Apoio, as causas também estão relacionadas a problemas de comunicação com os servidores.

Para o Chefe da Regional, as causas se baseiam no comportamento adotado junto a servidores considerados insubordinados pelos demais colegas.


Para o Chefe/Líder do NAC1, a solução se baseia na melhoria do processo de comunicação com os servidores, adotando uma postura mais democrática e participativa, o que pode ser feito por intermédio de reuniões, diálogo com os servidores para a distribuição de atividades e transparência, assuntos que já foram abordados em outras questões.

Para a Chefe/Líder do NAC2, a solução se baseia também na realização de reuniões com os colegas de setor, já que para as demais causas apontadas a experiência no cargo de Chefia/Liderança por si só já poderá se apresentar como solução, já que com o tempo no cargo ela irá conquistar segurança e obter conhecimentos, passando confiança para os servidores do setor.

Para a Chefe/Líder do Apoio, uma solução simples seria a adoção de um grupo de email por meio do qual poderiam ser compartilhadas as informações relacionadas ao setor (como por exemplo as ausências e as alterações relevantes nas rotinas de atividade e na legislação correlata).

Em relação ao Chefe/Líder da Regional, provavelmente a solução seja a mais difícil. Entendemos que a questão central aqui é a mesma estudada por Musco e Pereira (2012) no Poder Judiciário de Santa Catarina:

“(...) o reconhecimento, desdobrado em suas duas vertentes, ou seja: a au¬sência de recompensas ao bom colaborador (reconhecimento positivo) e a ausência de punições ao colaborador ruim (reconhecimento negativo). Entendido o problema real, passa-se à etapa seguinte: solucio¬nar o problema.

Como já dito, isso se faz buscando soluções para a sua causa, e não para as suas consequências; portanto, no caso, o que se precisa é buscar alternativas para solucionar a questão do reconhecimento positivo e negativo dos colaboradores.

Partindo-se da premissa de que o problema surgiu, como visto no exemplo acima, pelo fato de que o mau colaborador recebia o mesmo tratamento que o bom, então é natural concluir que o mais simples é iniciar a busca por formas de punição, pois isso permitiria manter o status quo atual e punir os maus colaboradores, o que cria¬ria uma distinção entre ambos, suficiente para o contento do bom colaborador.

No entanto, aqui está o primeiro grande obstáculo: diante dos princípios que regem a Administração Pública no país – e, conse¬quentemente, no Estado –, todo o serviço público é regulamentado através de leis, não possuindo o administrador discricionariedade para alterações.

Assim, a solução para punição continua sendo a mesma pre¬vista anteriormente, ou seja, um Processo Administrativo Disciplinar (PAD), muitas vezes infrutífero e que pode levar anos para ser con¬cluído, tempo no qual o colaborador ruim, insatisfeito com a situação, trabalhará de forma ainda pior, “contaminando” aqueles à sua volta, fazendo com que a produtividade de todo um setor caia.
Não há alternativas viáveis neste ponto, pois não é possível im¬pedir que este servidor goze férias, receba seu vencimento completo e seu 13º salário, ou cumpra apenas o horário determinado.

Descartada esta vertente, então, cabe voltar-se para o outro lado do espectro, ou seja, as recompensas. Se é impossível manter o status quo e punir os maus colaboradores, talvez seja viável mantê-lo, porém beneficiar aquele colaborador que tiver melhor desempenho.

Logo de início, cabe menção ao fato de que o incentivo mais comum e mais óbvio, a compensação financeira, não é uma possibi¬lidade, pelo já narrado óbice que a legislação impõe (...).

Musco e Pereira (2012) propõem a criação de um sistema de recompensas por pontuação, a fim de “fornecer aos colaboradores incenti¬vos, visando obter uma melhor qualidade de trabalho através da sua motivação”. Para os autores, “uma das motivações ocultas por trás de sua institui¬ção é, também, buscar beneficiar os melhores colaboradores, “punin¬do” indiretamente os colaboradores ruins através de sua exclusão dos benefícios”.

Exemplos de como funcionaria o modelo proposto:

Exemplo 1:
“Como lidar com colaboradores que, embora trabalhem bem, simplesmente não cumpram seus horários? Simples. Atribui-se a eles uma pontuação menor – digamos, 5 pontos – pelo mesmo serviço”.

Exemplo 2:
“O gestor poderia, também, recompensar o colaborador que tra¬balha de forma exemplar, cumprindo sua função e ainda auxiliando nas demais funções da unidade para mantê-la em dia, atribuindo-lhe uma pontuação maior nos dias em que ele prestasse um auxílio sig¬nificativo além de sua função – 15 pontos, por exemplo. Ele poderia, ainda, atribuir 1 ou 2 pontos para tarefas particularmente complica¬das ou exaustivas que o colaborador desempenhasse, como um pro¬cesso extremamente complicado, que requeresse uma enorme aten¬ção e muito tempo do colaborador, que mesmo assim não permitiu que sua função se atrasasse (muito) por causa disso”.

Os citados autores informam que, além da utilização no Poder Judiciário de Santa Catarina (SC), “o Estado de Mato Grosso já adota oficialmente um sistema similar, intitulado Método ORDEM, que, inclusive, possui previsão de recompensas financeiras aos colaboradores exemplares”.


Vale a pena a leitura completa do método proposto por Musco e Pereira (2012) em:

http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur/wp-content/uploads/2012/10/Livro-RH-TJ-Volume-4-Artigo-3.pdf









ENTÃO O QUE FAZER?
QUE INCENTIVOS CRIAR E COMO FAZER PARA DIFERENCIAR OBJETIVAMENTE O BOM COLABORADOR DO MAU COLABORADOR?
EM RELAÇÃO À CHEFIA/LIDERANÇA:

DO NAC 1:
“Apesar de apresentar aspectos que necessitam ser melhorados, seus aspectos positivos o credenciam a ocupar este cargo de chefia.”

DO NAC 2:
“Suas qualidades pessoais e seu conhecimento tornam ela apta a exercer a chefia.”

DO APOIO:
“É uma pessoa competente, educada e tem um bom relacionamento com os subordinados, exceto com a servidora Marta.”


FEEDBACK PARA REFLEXÃO:
EM RELAÇÃO À CHEFIA/LIDERANÇA:

DA REGIONAL:

“Apesar de alguns aspectos que devem ser melhorados, como citado na questão anterior, diria que tem adequado perfil de chefe, e não tem medo de questionar as coordenações, ou mesmo autoridades superiores, em defesa do que considera correto.”


“O chefe é alguém rigoroso mas maleável, com jogo de cintura, alguém que sabe conduzir a rotina, o dia a dia, sem grandes percalços, sem conflitos, sem desentendimentos ostensivos, sem colapsos, gritarias nem xingamentos. Pra isso é preciso ser firme mas negociador e tratável. Observar muito como são e como reagem as pessoas a comandos que precisam por vezes serem calibrados e disfarçados, sempre recorrendo a recursos motivacionais e, em oportunidades excepcionais, ser taxativo, rigoroso, preso à norma. O problema é que é preciso exercitar isso sem favoritismos, sem discriminações, sem expor as fraturas, sem se desmoralizar quando é preciso fazer concessões, retroceder. Muitas vezes disfarçada em uma graça tem uma ordem. É preciso ter liderança, ser querido, respeitado e admirado para ser chefe.”
FEEDBACKS A SEREM DESTACADOS:
Não considero que haja, na CGU, aspirações dos servidores para ocupar cargos de chefia, avaliados mais como encargo do que recompensa de esforços pessoais e profissionais. Não há, dessa forma, um processo salutar de competição entre os servidores para cargos dessa natureza que promova maior eficiência operacional. Como decorrência desse fato, a seleção ocorre, muitas vezes, com base na disponibilização do servidor para colaborar e assumir responsabilidades em nome da instituição, o que pode fragilizar a gestão do órgão. Essa prática também sujeita o ocupante a continuamente expor seu desejo de abandonar o cargo ante as corriqueiras dificuldades gerenciais, quando não o coloca frequentemente e insistentemente à disposição da chefia superior.






Noto ainda que os chefes imediatos têm qualidades que superam suas deficiências. Talvez, por meio deste questionário, descubra-se que eles também possuem necessidades que merecem atenção e, com isso, possam evoluir.


FEEDBACKS A SEREM DESTACADOS:
Apesar de ter sido reconhecido como competente tecnicamente, o relacionamento foi considerado ruim devido à existência de dificuldades em liderar e harmonizar sua equipe, na opinião do avaliador.
80% SIM
20% NÃO

100% SIM
100% SIM
100% SIM
SIM
NÃO
Chefe
Líder

Solicitação, ao Órgão Central, das seguintes capacitações voltadas aos Chefes/Líderes da Regional:
Atitudes para melhorar:
BENEFÍCIOS:
Possibilidade de contratação de capacitações no valor total de R$ 3.000,00 mediante Projeto de Capacitação a ser apresentado à AESP.
• MÓDULO 1 - Função gerencial no mundo contemporâneo
• Unidade 1: função gerencial
• Unidade 2: função gerencial nas grandes empresas
• Unidade 3: estudos contemporâneos sobre liderança
• Unidade 4: gestores e líderes
• Unidade 5: arte e aprendizado da gerência

• MÓDULO 2 - Poder e participação na organização
• Unidade 1: poder organizacional
• Unidade 2: participação
• Unidade 3: motivação
• Unidade 4: conflitos no processo de participação

• MÓDULO 3 - Visões da liderança
• Unidade 1: liderança como função gerencial
• Unidade 2: habilidades e qualidades do líder
• Unidade 3: iniciativa e autonomia no trabalho

• MÓDULO 4 - Reflexão e diálogo como dimensões do processo decisório
• Unidade 1: visão como dimensão de liderança
• Unidade 2: diálogo estratégico
• Unidade 3: ideação como referencia decisória

Participação em cursos de atualização da FGV Online:
Estilo de Gestão e Liderança
CONTEÚDO:
• MÓDULO 1 - Dirigir e liderar - arte e ciência
• Unidade 1: arte e aprendizado da gerência
• Unidade 2: modificações da gestão clássica
• Unidade 3: limites e prioridades do conhecimento gerencial
• Unidade 4: gerenciamento e liderança

• MÓDULO 2 - Função gerencial no mundo contemporâneo
• Unidade 1: função gerencial
• Unidade 2: papel dos dirigentes
• Unidade 3: gestão e liderança
• Unidade 4: antigo enfoque da gestão
• Unidade 5: construção contemporânea
• Unidade 6: gestores e líderes

• MÓDULO 3 - Gerenciamento do objetivo comum
• Unidade 1: liderança - mitos e realidades
• Unidade 2: liderança como função gerencial
• Unidade 3: habilidades e qualidades do líder
• Unidade 4: iniciativa e autonomia no trabalho
• Unidade 5: realidade da liderança: uma síntese

• MÓDULO 4 - Gerenciamento da influência
• Unidade 1: poder organizacional
• Unidade 2: importância da participação
• Unidade 3: formas de participação
• Unidade 4: motivação
• Unidade 5: liderança e participação
• Unidade 6: conflitos

• MÓDULO 5 - Implantação de novidades
• Unidade 1: inovações
• Unidade 2: gerenciamento da mudança
• Unidade 3: rejeição e aceitação das mudanças
• Unidade 4: preparação para a mudança
• Unidade 5: condução do processo de mudança
• Unidade 6: essência e cotidiano da gerência


Gestão Contemporânea
CONTEÚDO:
• Módulo 1 - Introdução ao tema de liderança
• Unidade 1: liderança como característica natural
• Unidade 2: inseparabilidade entre liderança e grupo
• Unidade 3: construção do ser humano
• Unidade 4: desenvolvimento emocional, cognitivo e social

• Módulo 2 - Liderança em processo
• Unidade 1: teoria das relações humanas
• Unidade 2: potencial para perfil de liderança
• Unidade 3: relacionamento humano e liderança
• Unidade 4: modalidades de comportamento de liderança
• Unidade 5: modalidades de liderança

• Módulo 3 - Transformação de grupos em equipes
• Unidade 1: abordagens teóricas
• Unidade 2: resiliência nas organizações
• Unidade 3: análise da demanda por equipe
• Unidade 4: significado do trabalho e papel das lideranças

• Módulo 4 - Liderança e comunicação
• Unidade 1: comunicação interpessoal
• Unidade 2: linguagem formal e linguagem coloquial
• Unidade 3: comunicação corporativa
• Unidade 4: análise de tendências da comunicação


Liderança de Equipes
CONTEÚDO:
Valor: R$ 880,00
(custeado pela CGU
)
Valor: R$ 880,00
(custeado pela CGU
)
Valor: R$ 880,00
(custeado pela CGU
)
Participação gratuita em disciplinas de cursos presenciais da

UNINOVAFAPI
, em troca de parceria com a Instituição (servidores ministrando aulas na disciplina de Controladoria do MBA Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, e na disciplina de Administração Orçamentária e Controladoria da Graduação em Administração, bem como parcerias nas disciplinas de atividades complementares e estágio supervisionado, além da realização de evento “debates acadêmicos”):
Pós ADMINISTRAÇÃO FGV
Disciplinas:
Liderança e Inovação;
Técnicas de Comunicação;
Gestão de Pessoas;
MBA Gestão de Negócios em Comércio e Vendas
Disciplinas:
Habilidades Gerenciais;
Negociação e administração de conflitos.
MBA Gestão Empresarial
Disciplinas:
Aspectos comportamentais da gestão de pessoas;
Dimensões funcionais da gestão de pessoas.
Estão dispoibilizados no diretório:
(L:) GRUPOS -> APOIO - > TREINAMENTO
, os seguintes textos de apoio:
Disponibilização do conteúdo da disciplina GESTÃO DE PESSOAS, integrante da matriz curricular do MBA em Gestão Pública da Fundação Getulio Vargas
COMUNICAÇÃO COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO;
PARTICIPAR PARA MELHORAR;
GERANDO REUNIÕES PRODUTIVAS;
DICAS PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES EM EQUIPE;
A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK;
VEJA 7 ERROS/LÍDERES DEVEM EVITAR AO DAR BRONCA;
FEEDBACK POSITIVO NÃO É ELOGIO;
DIVISÃO DE TAREFEAS EXIGE EQUILÍBRIO;
COMO SER UM LÍDER MAIS TRANSPARENTE;
COMO LIDAR COM FUNCIONÁRIOS SEM USAR O CHICOTE;
6 MANEIRAS DE MOTIVAR A EQUIPE DA SUA EMPRESA;
EQUIPES MOTIVADAS;
JEITINHO BRASILEIRO DE LIDERAR
;
FALTAM BONS LÍDERES NO BRASIL;
COMO MOTIVAR EFICAZMENTE A SUA EQUIPE;
FALTAM BONS LÍDERES NO BRASIL;
É PRECISO ORIENTAR, ACOMPANHAR E SERVIR;
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO 360º
COMUNICAÇÃO SOBRE A AVALIAÇÃO 360º
Aquisição da coleção “ Desenvolvimento Profissional ” da revista VOCÊ S/A, contendo 10 manuais:
Aprenda a se comunicar com habilidade e clareza;
O manual do novo gerente;
Os princípios de liderança de Jack Welch;
Como motivar sua equipe;
Networking: Desenvolva sua carreira criando bons relacionamentos;
Por que os clientes não fazem o que você espera?;

Como se tornar mais organizado e produtivo;
Como administrar seu tempo;
Como ser um vendedor de sucesso.
Aprendendo a lidar com pessoas difíceis;
Aquisição de 04 livros direcinado à Gestão de Liderança:
Bruna
Anna
Zé Maria
Orlando
Realizar uma apresentação sobre 01 dos textos disponibilizados.
DIAS
15
Cambé
O QUE É A LIDERANÇA SITUACIONAL?
Realizar uma apresentação sobre o livro disponibilizado.
DIAS
45
Muito obrigado!

Orlando

CHEFE:
LÍDER:
Depende da autoridade
Dirige os empregados
Inspira medo
Diz, "EU"
Culpabiliza pelas falhas
Sabe como se faz
Usa as pessoas
Ordena
Diz, "VÃO"
Fica com os créditos
...Treina-os
...Dá boa vontade
...Gera entusiasmo
...Diz, "NÓS"
...Corrige as falhas
...Mostra como se faz
...Distribui os créditos
...Desenvolve pessoas
...Pergunta
... Diz, "VAMOS"
2º- NÃO ELOGIAR;
3º- CRIAR UM AMBIENTE DE DESCONFIANÇA;
4º- NÃO DEFENDER OS SUBORDINADOS;
5º- PROMETER O QUE NÃO PODE CUMPRIR;
6º- NÃO CUMPRIR COM O QUE PROMETEU;
7º- ACEITAR BAJULAÇÃO;
8º- FALTA DE EDUCAÇÃO;
9º- FUGIR DA RESPONSABILIDADE;
10º- SOBERBA;
Os 10 erros que um chefe não deve cometer segundo Max Gehringer:
1º- MÁ COMUNICAÇÃO;
10
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