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Campofrío

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INMACULADA MORA LASHERAS

on 5 December 2013

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Transcript of Campofrío

¿QUIÉNES SOMOS?

Actualmente Campofrío Food Group es una multinacional alimentaria que cuenta con plantas de producción en España, Francia, Polonia, Portugal, Rumanía y Rusia, cuyos productos llegan a 250 millones de consumidores en 84 países: Gran Bretaña, Croacia, Líbano, Austria, Alemania, Argentina, Brasil, Estados Unidos, Bélgica, Holanda, Luxemburgo...
 
Un grupo alimentario con carácter español, que vende productos tan típicos de España como son los jamones o el chorizo ibérico, y que además explota la imagen de nuestro país como reclamo publicitario y garantía de primera calidad: Campofrío se ha convertido en otra de esas empresas embajadoras de la marca "España" en el mundo.

AMENAZAS DEL SECTOR

1) GRAN NÚMERO DE OFERENTES
- GRAN Y AGRESIVA COMPETENCIA

- DIFICIL EXPANSION Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

2) ESTRUCTURA AUTOMATIZADA DE LAS EMPRESAS

3) ESCASA HOMOLOGACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS A LA NORMATIVA COMUNITARIA EUROPEA

- REDUCIDA PARTICIPACION DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN EL PANORAMA INTERNACIONAL
- DESAPARICIÓN DE MUCHAS EMPRESAS PEQUEÑAS INADAPTADAS A LA NORMATIVA


4) AUMENTO DE LA AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

5) PROXIMIDAD GEOGRÁFICA CERCANA AL CONTINENTE AFRICANO

- DIFICULTA LA EXPORTACION DE LOS PRODUCTOS ESPAÑOLES DEBIDO A LAS EPIDEMIAS PROCEDENTES DE DICHO CONTINENTE.


6) BARRERAS DE SALIDA DEL SECTOR ELEVADAS


ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES DEBILIDADES:

Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

Podríamos decir que las principales debilidades de Campofrío se resumen en:

1) Incremento de los gastos de producción, mano de obra y nuevas tecnologías (I+d+i), a la larga puede convertirse en una amenaza.

2) Alta dependencia de la fluctuación de costes de productos cárnicos.

3) Alto endeudamiento por la absorción masiva de empresas que llevó a cabo en un corto periodo de tiempo.


ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS:

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las fortalezas de Campofrío las podríamos resumir en las siguientes:

1) Internacionalización que le propicia un acceso a las economías de escala.

2) Dispone de centros tecnológicos y programas de I+D+i consolidados.

3) Dispone de una estructura logística y comercial bien desarrollada.

4) Es propietario de la tecnología de producción y organización principal.

5) Diversidad de productos respondiendo a la demanda de los consumidores.

6) Potencia la imagen de calidad y producto sano.




DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES RECUSOS:










RECURSOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
FÍSICO
FINANCIERO
NO HUMANOS
HUMANOS
TECNOLÓGICOS
ORGANIZATIVOS
FÍSICOS:

- Existencia de fábricas localizadas en diversos países.

- Red de mataderos ubicados en numerosas provincias Españolas.

- Amplio inmovilizado debido a la compra de diferentes competidores directos.

- Red de distribución de productos Campofrío
FINANCIEROS:

- Cifra de negocio: desde 1991 hasta el 2007 ha sufrido un crecimiento, con máximos en el año 2001 y 2003, alcanzando en este último año 1076,9 millones de euros, teniendo en cuenta que en 1991 partían de la cantidad de 291,2 millones de euros.

- Alto nivel de endeudamiento que empieza a aparecer a finales de la década de los 90, ocasionado por la acelerada política de compras de empresas, realizada en esos años, tanto en el ámbito nacional como internacional.

- El nivel de rentabilidad sobre ventas ha ido decreciendo a lo largo de esta última década, lo que les ha hecho replantearse su política expansiva, sobretodo a nivel internacional.

TECNOLÓGICOS:

- El proceso productivo esta inspirado en la filosofía Lean Production.
- Grandes inversiones en I+D.
- Introducción de un chip al proceso de curación de los jamones.
- Implantación de recursos de alta tecnología en las instalaciones.
- Múltiples acuerdos con empresas informáticas.
- Creación de una plataforma virtual para permitir a sus clientes la compra por internet.

ORGANIZATIVOS:

- Sólida imagen de marca gracias a la fuerte inversión en las campañas de publicidad masivas.
- Se han ido desarrollando diferentes lemas y eslóganes, uno de los últimos y más comentados: “que nada ni nadie nos quite nuestra manera de disfrutar de la vida”.
- Dedicación a actividades sociales.

RECURSOS HUMANOS:

- Amplia plantilla de trabajadores.
- Cursos de formación periódicos para sus empleados.
- Fijación de los objetivos de forma clara y participativa.
- La alta dirección se esfuerza por inculcar los valores de la empresa: honestidad, dedicación y sentido común.

DESCRIPCIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA:




CAPACIDADES
FUNCIONALES
CULTURALES
FUNCIONALES:

- Implantación del Global Grading System que facilitó determinar la contribución de cada trabajador.
- Capacidad de diferenciación a través de la innovación en productos y en el proceso de curación jamones.
- Diseño de planes estratégicos periódicos.
- Facilidad en el control de tiempos, temperatura, movimientos y una higiene que supera los controles de calidad más exigentes a escala internacional.
- Gran variedad de productos con altos niveles de calidad y homogeneidad.
- Optimización de la red logística e informática.

CULTURALES:

- La dirección de la empresa implanta el modelo de dirección por objetivos a través de la metodología KVP.
- La empresa ha pretendido conseguir equidad en la valoración de sus trabajadores y en la gestión de sus capacidades.

OPORTUNIDADES DEL SECTOR

1. Existencia de grandes barreras de entrada a nuevos competidores.

- Necesidad de economías de escala.
- Experiencia de un sector de fácil volatilidad.
- Necesidades de capital elevadas, debido a la inversión en imbolizado muy especialziado.

2. Posibilidad de poder competir en el mercado internacional:

- Desde 1995 se eliminaron las restricciomnes a la exportació de la UE.

3. Se tiende a una concentración de las compañias:

- A medio y largo plazo sólo las empresas correctamente estructuradas y el fuertemente posicionamiento podrán ontinuar en el sector.

- Reduciéndose paulatinamente el número de competidores y adquiriendo una mayor importancia y cuota d eercado en el sector.

4. El sector cárnico está formado por bienes de primera necesidad:

- La crisis de un producto del sector provoca una gran oportunidad de inversión en otro.
- Aumento exponencial de la demanda,

5. Integración de la U.E facilita el mercado intracomunitario, a pesar de la escasa homologación de las empresas españolas.

6. Escaso nivel de negociación por parte de proveedores y clientes .
POLÍTICA INTERNACIONAL FUERA EUROPA
POLÍTICA INTERNACIONAL EN EUROPA
- Se crea en 1994 la Sociendad Campo Austral
- Objetivo: Abastecer a todo el cono sudamericano
- Productos importados desde República Dominicana, México y España
- Se crea su propia fabrica en 1996
- Fue vendida en 2005
- Se crea Agrocarne en 1988
-Objetivo: Penetrar en el mercado estadounidense
- Se vende en 2004

ABUIN PACKAGING
-Se consigue entrar en el mercado Estadouindense en 1996
- Se adquiere Abuin Packaging en New Jersey
- Se vendió en 2005
San Miguel Corporation
Se crea San Miguel Corporation

Objetivo: Abastecer el mercado del Sudeste Asiático

- Se liquída en 2001 por diferencias contractuales
POLITICA INTERNACIONAL LLEVADA POR CAMPOFRIO
México
- En 1991, Campofrío constituye como filial propia Campofrio Mexico
- Ojetivo: principalmente dedicada a la importación, distribución y comercializaciónde productos alimenticios.
- En 1996 tras la inestabilidad del país obliga su cierre a causa de la falta de perspectivas.
Campofrío comienza su expansión internacional a finales de la década de los ochenta. La empresa sigue una estrategia que consiste en ampliar los horizontes de la empresa fusionándose con empresas del mismo sector que podrían ser competidores potenciales, así como establecer alianzas con empresas que ya estén establecidas en los países en los que quiere competir y con grado de crecimiento elevado. El riesgo que conllevaba esta decisión era adapatarse a los gustos de los consumidores extranjeros.

Se busca como requisito para ensalzar la marca el mantenimiento de su nombre en los productos y participar no solo financieramente, sino también aportar tecnología.
Campofrío se encargará de las acciones de marketing aportando también su marca. Una vez que la rentabilidad del negocio está clara, la empresa ya opta por crear fábricas propias en dicho país. De este modo ir metiendo la marca en nuevas zonas de mercado minimizando el riesgo.

Aunque en algunos países los resultados no han sido los esperado y se ha producido un proceso de "ida y vuelta"

Así pues, Campofrío destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado español, sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados.
Grupo Morliny, empresa líder de productos cárnicos en Polonia que había facturado en 1997 108 millones de euros.

Polonia es el cuarto productor mundial de porcino y uno de los grandes consumidores de cárnicos.

En 2004, la filial fue vendida a su socio Smithfield por 42 millones.
En 2011, se fusiona con la empresa Cesare Fiorucci, líder del mercado italiano y exportador a más de 60 países. A finales de 2011, se forma una filial independiente, Fiorucci Food USA para comercializar en USA.


Otra de las grandes apuestas de la empresa ha sido Rumania, donde se compró en 1997 el 56% de Tabco, empresa que tenía dos mataderos y una importante fabrica de enlatados y envasados. En 2006, se inaugura una granja capaz de producir hasta 55 000 cabezas de porcino, y que inicia su propio proceso de internacionalización con el envío de materias primas a Grecia, lugar en el que Campofrío estaba construyendo una nueva fábrica. En 2007, Tabco alcanza el liderazgo del país con una cuota de mercado del 11%.
En 1999, Campofrío invierte comprando Fricanes, empresa cárnica líder en Portugal. En 2004 Fricanes se desprende de su actividad de productos frescos para seguir con la de elaborados
Los países del este europeo han sido la apuesta más importante de la empresa en el campo internacional dado su gran potencial de crecimiento.
Así, se creó Campomos en asociación con una empresa rusa, para dedicarse a la producción y comercialización de productos alimenticios.
Se vendió a una empresa Finlandesa en 2008
en 1999 por 17 millones de euros Montagne Noire. Ésta empresa, especializada en productos curados de alta gama, con una cierta importancia en el mercado galo y con una facturación de unos 60 millones de euros, fue vendida en 2007 por 14 millones a otra empresa francesa. Sin embargo, Campofrío refuerza su posición con la adquisición en 2010 de Salaisons Morini, líder en chorizos en Francia.
En 2009, se fusiona con el grupo GSH. Formado por un conjunto de siete empresas que operan por toda Europa.
- A parte de ésta, Campofrío emprende otras actividades en el mercado ruso. En primer lugar, se alía con Cepsa estableciendo tiendas de alimentación en las diversas gasolineras instaladas en Moscú y en Leningrado por la multinacional española de petróleo.

- En segundo lugar, Campofrío se alió con Leche Pascual en 2001, constituyendo una empresa conjunta para la distribución de productos lácteos.

- Los hermanos Pedro y Fernando Ballvé (hijos del fundador de la empresa, José Luis Ballvé) a través de su sociedad de inversiones Carbal, eran titulares del 24% del capital de Telepizza, desde que a finales de los 90 Leopoldo Fernández Pujals vendiera la cadena de pizzerías. 

- En 2006 y tras el lanzamiento de una OPA Telepizza pasa a formar parte del grupo alimentario.
La idea: llevar a cabo una integración vertical completa, desde el matadero hasta la pizza o hamburguesa servida al cliente final, aprovechando las sinergias de Campofrío y Telepizza.

- En julio del 2010 la empresa anuncia la llegada de la cadena de pizzerías a Colombia, comprando la cadena colombiana de pizzerías Jeno's Pizza y así obteniendo una cobertura de más de 80 restaurantes por todo el país.

- En diciembre de 2011, Telepizza cerró un acuerdo con Air Europa, de manera que se servirán sus pizzas en la compañía de vuelos española.


A finales de los 90, la estrategia de crecimiento se acelera mediante la adquisición de importantes competidores y empresas del sector. De esta forma, OMSA (comercializadora de la marca Oscar Mayer en España), la jamonera Navidul y la conocida Revilla por sus chorizos "de pueblo", pasan a formar parte de Campofrío Alimentación, S.A.
POLITICA NACIONAL
Uno de los rasgos más característicos de la estrategia de Campofrío ha sido siempre su dinamismo y la innovación tanto a nivel comercial como de marketing. Buscando la excelencia y sobrepasar las expectativas del consumidor, Campofrío trabaja constantemente en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y formatos.Todo esto junto con su política de calidad total o su orientación hacia el cliente hacen de esta empresa una empresa líder.

De esta manera, a lo largo de su historia la empresa ha lanzado al mercado productos innovadores y referentes en su sector, como:
La familia "Vuelta y vuelta" para los segmentos de mercado sin tiempo para cocinar,

La gama de fiambres cortados en lonchas "Finissimas"
Sus líneas de embutido "Sin Sal"
Su gama de pizzas "frescas" con salsa
Las gamas "Pavofrío" y"Pollofrío" para explotar el enorme potencial de un producto (la pechuga de pavo y pollo) con una buena percepción entre los consumidores por su bajo contenido en grasa
Conclusiones:

La estrategia de crecimiento de la empresa, no se centra únicamente en la expansión internacional y el desarrollo de nuevos mercados geográficos, sino que se ha basado también en el desarrollo de nuevos canales, dado que ya no es solo su presencia en el canal de la gran distribución alimentaria y tiendas tradicionales, sino que
Campofrío ha apostado también en la última década por el desarrollo del canal de hostelería (HORECA, BARECA y Food Service).

En definitiva, una política de diversificación total en productos, canales de distribución y mercados geográficos con el objetivo de seguir creciendo, ser competitivos y explotar las oportunidades para generar un mayor volumen de negocio.


Introduccion:
En 1952 Jose Luis Ballvé funda Conservera Campofrío S.A, así es como empieza la historia de esta empresa.
En 1960 se produce una diversificación de la empresa hacia productos elaborados cárnicos.
En 1988 Campofrío ya es una gran empresa y sale a bolsa. Poco después, en 1990, se inicia la fase de internacionalización con la apertura de una planta de producción en Moscú.
En 1997 se produce un notable acontecimiento dentro de la empresa, Hormel Foods adquiere el 21% de ella.
En el año 2000 se produce la absorción de OMSA y la fusión con Navidul.
En 2004 Smithfield Foods adquiere el 22.4% de Campofrío alimentación y el 100% de la filial polaca Morliny.
En 2008 nace Campofrío Food Group de la fusión de Campofrío y Groupe Smithfield.
DATOS CLAVE:

- Nº de empleados
3.006
-Plantas de producción
9
-Volumen total tn/año*
251.463
-Ventas anuales miles €*
1.827.697

- Edad media empleados
43,53
- Antigüedad media empleados
17,45
 
La Empresa Campofrío presenta sus principales plantas de producción en las siguientes zonas geográficas del territorio español; Madrid, Burgos, Soria, Toledo, Cáceres y Valencia
En el siguiente mapa observamos la distribución epañola de las oficinas comerciales, centrales y almacenes reguladores.

Una vez definidas las principales fortalezas y debilidades de la empresa, y fijadas las variables clave, debemos calificarlas en una escala de 1 a 5 y podremos construir el perfil estratégico, que sería el siguiente:
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.

Como es sabido, las áreas funcionales son las distintas actividades parciales que toda empresa desarrolla. Podemos señalar las principales.


Perfil estratégico de la empresa e identificación de sus principales debilidades y fortalezas

ÁREA COMERCIAL:

- Cuota de mercado.
- Características del producto.
- Imagen de marca.
- Fuerza de ventas.
- Red de distribución.
- Publicidad y promoción.

ÁREA DE PRODUCCIÓN:

- Estructura de costes.
- Control de calidad.
- Características del proceso de producción.
- Nivel de productividad.

ÁREA FINANCIERA

- Estructura financiera
- Rentabilidad de inversiones
- Solvencia financiera

ÁREA TECNOLÓGICA:

- Tecnologia disponible.
- Esfuerzos en I+D.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:

- Número de trabajadores.
- Nivel de formación.
- Sistema de incentivos.
- Clima social.

ÁREA DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN:

- Estilo de dirección.
- Estructura organizativa .
- Cultura empresarial.

Como conclusión, las diferentes estrategias que puede adoptar la empresa en base a todo lo explicado son:


1) ESTRATEGIA OFENSIVA: estrategia que maximice sus fortalezas y oportunidades.

2) ESTRATEGIA DEFENSIVA: estrategia que maximice fortalezas y minimice amenazas. Como por ejemplo:

3) ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA: estrategia que minimice debilidades y amenazas.

4) ESTRATEGIA ADAPTATIVA: estrategia que minimice debilidades y maximice oportunidades. Como por ejemplo:

*Recursos: conjunto de factores o actividades de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia.
RECURSOS TANGIBLES: Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables.
Pueden ser:
RECURSOS INTANGIBLES: Aquellos que no tienen una existencia física y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más complicada en virtud de sus características específicas. Dentro de los recursos intangibles podemos diferenciar entre:
*Capacidades: Las que permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.
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