Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Let's lean, kick off tranche 3

Presentatie Lean kick-off
by

Hanneke Pullens

on 18 June 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Let's lean, kick off tranche 3

Ongebruikte kennis van mensen
Om problemen op te lossen
Om te zorgen dat verspilling wordt opgelost.
8e verspilling:
toolbox

Lean leidt tot duurzame en vergaande verbeteringen in de zorg...
... maar bouwt voort op het bestaande.
Duurzame verandering in kleine stappen ipv 'alles moet anders'.

Uit recente lean-projecten in de zorg is bovendien gebleken dat het werkplezier aanmerkelijk verbetert!
Kick-off tranche 3
Let's lean!
Bijvoorbeeld:
Voorraden in de Medimath
OK-patiënten die wachten op hun OK
Stapels statussen
Folders die niet vaak worden gebruikt
Alle werk, materialen en voorraden die
bij de hand zijn maar niet direct nodig.
Het voorraadsysteem dient te zijn afgestemd
op gebruik.
Voorraad
Bijvoorbeeld:
Opnieuw testen
Afgezegde OK’s
Gegevens op meerdere plaatsen vastleggen
Gegevens verzamelen die niet worden gebruikt
Dingen opnieuw doen, onhandig doen of dubbel doen.
Inspanning die geen waarde toevoegt voor de klant.
Procesverspilling
Meer maken of meer doen dan nodig is om aan de directe klantbehoefte te voldoen.
Bijvoorbeeld:
onnodige diagnostische onderzoeken uitvoeren
gegevens vastleggen die niet gebruikt worden
medicatie voor een patient leveren die al met ontslag is
Overproductie
Bijvoorbeeld:
Verplaatsen van patiënten voor test of behandelingen
verplaatsen van papierwerk tussen bureaus
verplaatsen van apparatuur naar kamer patiënt of van/naar OK
Het verplaatsen van alles
in het proces dat geen waarde
toevoegt voor de klant.
Transport
Bijvoorbeeld:
vertraagde MRI-resultaten: wachten op uitslag
patiënten in wachtkamers
vertraagde aanvang van een OK
wachten tot patiënt terug is van onderzoek
wachten op antwoord op een vraag
Wachten op behandeling,
wachten op voorraad...
....tijd is geld.
Wachten
7 vormen van verspilling
Kortom: Wat is het?
Wat is het niet?
Procesverbetermethode
Luister naar de klant
Lever wat hij wil
Voorkom verspilling
Houding & gedrag
Team pro-actief:
wat kan beter
Management ondersteunt en coacht: wat heb je nodig?
Actie!
Prestaties visueel maken
Kernoorzaak
Kortcyclisch
Uitproberen, kleine stapjes
Principes
Waarde
Waste
(Verspilling)
Variatie
Tools
Starten
Een activiteit heeft waarde als:
De patiënt het
waardevol
vindt, het zijn/haar toestand in positieve zin
verandert
en het in
één keer goed
gedaan wordt.
Alle overige zaken zijn verspilling (waste).
Waste is er in twee smaken:
1. noodzakelijke activiteiten, bijv t.b.v. wettelijke verplichtingen
2. overbodige activiteiten
To do list
Medisch specialisten betrekken
Gesprek lean-team afdeling - coaches
Start op afdeling, toepassing tools
Keek-op-de-week
Lean is een reis.
Ontdek met je collega's wat werkt en hoe het werkt.
Doel: steeds beter worden in verbeteren.
LEAN coaching:

Hanneke: Behandelcentrum Nierziekten
Poli Neurologie
Poli Oogheelkunde
Verpleegafdeling Cardiologie
Jannie: CSA / CSD
Poli Dermatologie
Poli Plastische chirurgie
Ilse: Apotheek Frontoffice
Apotheek Backoffice

De nieuwste hippe management trend
Een eendagsvlieg
Truukje
Nieuw
Lean management werd ontwikkeld door Toyota.
Door toepassing van lean management principes is
Toyota uitgegroeid tot de top 10 van grootste
bedrijven in de wereld.

Het succes van Toyota komt neer op twee pijlers:
respect voor mensen
en voortdurende verbetering.
Toyota
Sakichi Toyoda
(1867 - 1930)
De fundamenten van lean:
Focus op het leveren van
klantwaarde
Eigen medewerkers werken dagelijks met zowel de klant als het proces en kennen beiden dus het best.
Go to GEMBA. Loop eens een uur mee met een medewerker en observeer waarde & verspilling.
Continu in stapjes verbeteren levert vaak op lange termijn meer op dan een groots traject met zeer hoge ambities in korte tijd.
Pull vs push
: niet de agenda van het ziekenhuis is bepalend maar de situatie/vraag van de patiënt
'First time right':
in één keer goed
Verminder de variatie:
elimineer verstoringen
en standaardiseer
Henri Ford:
Standaardiseer werk
Productielijn
'You can buy any color, as long as it is black'
Alfred Sloan (GM):
'Het management zal denken,
de arbeiders zullen arbeiden'.
Taichi Ohno
Klant centraal
Produceer alleen wat verkocht is, nadat het verkocht is
Continu verwijderen van verspillingen
De auto-industrie
Bijv:
verwisseling
kweken met het verkeerde etiket
incomplete dossiers of informatie
medicatie over de datum
heropname door te vroeg ontslag
verkeerde folder aan patiënt meegegeven
Fouten, opnieuw doen, vergissingen
of het ontbreken van belangrijke onderdelen.
Fouten & defecten
Bijvoorbeeld:
Zoeken naar een rolstoel
Verzamelen van benodigdheden
Bukken om medicijnen uit een laag kastje te pakken
Transfer van stoel naar bed (zonder goede hulpmiddelen)
Alle handelingen
die geen waarde toevoegen voor de klant.
Beweging
Probleemoplossend vermogen vergroten: 'leren vissen'
Processen verbeteren door verspilling te verwijderen:
voor de patiënt
voor de medewerker

De verbeterstructuur is de basis voor dagelijks verbeteren in ieder team.
Variatie is grote bron van verspilling
Variatie:
van kwaliteit: fouten, controles en correcties
in planning: pieken en dalen
in verbruik: voorraden
in werkwijze: zoeken en vragen, onduidelijkheid
in doorlooptijden: wachten
Enzovoort

Hoe minder variatie, hoe minder verspilling en hoe rustiger het proces of de dag verloopt.
-> flow

Dus: streven naar vermindering van verspilling en vermindering van variatie.
NB. De wens van de klant staat voorop!
Japans voor de 5 aspecten van een goede huishouding:
Seiri - sort - scheiden
Seiton - set- schikken
Seiso - shine - schoonmaken
Seiketsu - standardize - standaardiseren
Shitsuke - sustain - volhouden
Seiton – Set - Schikken
Seiso – Shine - Schoonmaken
Standaardiseer en visualiseer
Één methode: samen doen.
Iedereen begrijpt het.
Seiketsu – Standardize - Standaardiseren
Voorbeeld van visualiseren bij onze afdeling
Maar dat was toch té eenvoudig…
en nu begrijpt niemand het meer…
Shitsuke – Sustain - volhouden
Plezierige werkplek
Werkplek is altijd schoon
Verspilling is direct zichtbaar
Afwijkingen zijn direct zichtbaar
Administratie is minimaal
Alles gevonden binnen 30 sec.
Procedures eenvoudig en overzichtelijk
Alleen frequent gebruikte spullen aanwezig
Resultaat 5-S
Voor en na Dagbehandeling kinderafdeling
5S
Seiri - sort - scheiden
Overbodige zaken weg
Alles heeft zijn eigen plek
Regelmatig opruimen en inspecteren of alles nog goed is
Allemaal samen
Verbeterbord
Doel:
Gezamenlijk problemen oplossen met iedereen binnen de afdeling.
Iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid.
Verbeteren als normaal, structureel en continu onderdeel van het dagelijks werk.
Visualisatie: iedereen ziet waar aan gewerkt wordt en hoe.
Binnen 30 dagen op te lossen
Binnen de invloed van het team
Houd het probleem klein en bij jezelf
Per verbeterpunt wordt 1 memo opgehangen
Periodiek samen voor het bord bespreken voortgang & ervaringen
Vier de successen!
Spelregels verbeterbord:
Rolverdeling:
Het is de rol van de leidinggevende om de juiste vragen te stellen. De leidinggevende begeleidt het proces en mengt zich niet in de inhoud.

Het team bedenkt de oorzaak van het knelpunt en mogelijke oplossingsrichtingen., benoemt concrete acties en voert deze (indien noodzakelijk) uit.
Voorraadruimte Antonius ziekenhuis
Gereedschapsbord
Medicijnkar VUmc
Bloeddrukmeter VUmc
Infuusbak KVB & DV
Archief georganiseerd
Voldoende voorraad in kast
Benodigde aanvulling voorraad
Resultaat opruimactie Elisabeth Ziekenhuis
Resultatenbord
Activiteitenbord poli Elisabeth ziekenhuis
Activiteitenbord verpleegafdeling St. Antonius ziekenhuis
Visualiseren
Hoe maak je een waardestroomanalyse:
Breng stap voor stap een proces in kaart, inclusief vertragingen en informatiestromen.
Ga na welke stappen écht waarde toevoegen voor de patiënt.
De overige activiteiten zijn niet-waardetoevoegend of het zijn verspillingen. Ga na hoe je deze kunt verminderen.
Zo creëer je flow.
Het doel van een waardestroom analyse is de huidige situatie in kaart brengen en verspilling te identificeren. Dit gebeurt door een analyse te maken van start tot einde van een proces.
Deel van een waardestroomanalyse
dagstart verpleegafdeling
Bottom-up change
starts at the top.
William Edward Deming
(van de PDCA-cyclus)
Waardestroom-analyse
There is nothing so useless

as doing efficiently

that which should not be done at all.
Peter F. Drucker
Dagstart of -evaluatie
Mini-audit
Elke dag een kwartier 'de koppen bij elkaar', vast moment.
Problemen niet in de wandelgangen bespreken maar tijdens de dagstart of dagevaluatie


Evalueren als een krachtig middel om samen met elkaar te komen tot een professionele en persoonlijke ontwikkeling. Omdat kennis, wijsheid en inzichten bij elkaar worden gebracht, omdat je op gelijkwaardig niveau elkaar echt kunt helpen.

Agendapunten Dagevaluatie Kortverblijf en dagbehandeling:
Hoe heb je gewekt?
Heb je veilig gewerkt?
Waren de patiënten tevreden?
Hoe ging de samenwerking onderling en met andere disciplines?
Wat kan er nog verbeterd worden?
Checklist als auditinstrument
Zorg voor borging van de afgesproken verbeteringen
Plan Do Check Act
Controleer jezelf en blijf dit doen
Gebruik naast checklists het resultatenbord als borgingsinstrument
A3
Afdelingsmanager: coacht het team dat de A3 uitwerkt:
Begeleidt en zorgt dat er tijd is om aan de A3 te werken
Biedt ondersteuning waar het team daar om vraagt
Stelt vragen aan het team

Medewerkers: eigenaar van de A3 of lid van het team:
Verzamelen de informatie en vullen de A3

Lean coach
Begeleidt de afdelingsmanager en het team
Geeft uitleg over de tools en adviseert desgevraagd over het gebruik van tools
Stelt vragen aan de afdelingsmanager en het team
Wie heeft welke rol bij een A3?
Een hulpmiddel om een probleem via een gestructureerde manier aan te pakken:
Helpt om een goede analyse uit te voeren, en voorkomt dat meteen naar de oplossing wordt overgegaan.
Helpt om de gekozen verbetermaatregelen te evalueren op doeltreffendheid.
Stimuleert het borgen van de verbetering.
Voor alle betrokkenen is de aanpak en de status duidelijk.

Waardoor kenmerkt een A3 zich:
Op één vel papier wordt een probleem en de weg naar de oplossing geschetst.
Niet alleen tekst: juist ook foto’s, plaatjes, grafieken en tabellen.
Wat is een A3?
“Een A3 vertelt een verhaal:
brengt een probleem tot leven en wijst de weg naar verbetering…”
.
Voorbeeld waardestroom
We gaan op reis samen!
Doel:
Resultaten inzichtelijk maken
Kwaliteitsverbetering
Collega’s actief laten meedenken/ werken aan kwaliteitsverbetering
dagevaluatie
Werkwijze:
Het resultatenbord wordt iedere week samen met het verbeterbord besproken tijdens het teamoverleg
Er zijn afspraken gemaakt wie informatie aanlevert die van toepassing is voor het resultatenbord
Kernpunten Kortverblijf en Dagbehandeling zijn afgeleid van het ziekenhuisbeleid:
Veiligheid
Kwaliteit
Gastvrijheid
Medewerkerstevredenheid

Per kernpunt is een meetwaarde gekozen die door verpleegkundigen te beïnvloeden is of voor patiënten/verpleegkundigen van belang is.


Variatie: voorbeeld vriezers AKL
5 vriezers op het AKL, 4 naast elkaar, 1 op aparte plek.
Iedere groep heeft eigen registratiesysteem:
5 verschillende systemen, moeilijk om in een andere vriezer iets terug te zoeken.
Variatie geëlimineerd: één registratiesysteem voor iedereen, één verantwoordelijke.
Vervanging vriezers in 2013
Medewerkers informeren & scholen
Doel Lean CZE
Thaise wachtrij
Resultatenbord Kort Verblijf & Dagverpleging
Dooming cirkel SRFF
Visualiseren van de standaard: hoeveel makkelijker is het nu om kwaliteitsproblemen te achterhalen?
5S: Stimuleren en in stand houden
Opdat iedereen respect houdt voor de standaard en ermee blijft werken, is het belangrijk de standaard visueel te maken
Terug naar de originele werkplek: er missen 2 cijfers.
Zonder die 2 cijfers kunnen we de taak niet uitvoeren (kwaliteitsprobleem), dus we moeten ze eerst vinden!
5S: Stimuleren en in stand houden
(Schoonmaken hebben we hier overgeslagen)
We moeten de cijfers 1 t/m 49 in volgorde behandelen, dus is het logisch om ze te reorganiseren op een standaard manier, die uitvoering van de taak zo makkelijk mogelijk maakt: op volgorde.
Zelfde taak, zelfde dienst, laagste score telt.
5S: Standaardiseren
We hebben rekken neergezet om de cijfers ‘in op te bergen’
De cijfers zijn in de rekken gestructureerd van links naar rechts en van onder naar boven.
Voorbeeld: 1 links onder, 2 links midden, 3 links boven
Zelfde taak, zelfde dienst, laagste score telt
5S: Structureren
Alle nummers tussen 50 en 90 hebben we niet nodig, die halen we weg.
Opnieuw: cijfers 1 t/m 49 op volgorde wegstrepen in een dienst van 20 seconden.
De laagste individuele score bepaalt weer de team score
5S: Sorteren
Het papier geeft de huidige werkplek weer
We werken in een dienst van 20 seconden
Onze taak is zoveel mogelijk cijfers tussen 1 en 49 weg te strepen, op volgorde. Voorbeeld: 1 2 3
De laagste individuele score bepaalt de team score
Startsituatie
Kennismaken met 5S
Het 5S cijferspel
Japanse autofabrikanten bouwden hun produkten:
in de helft van de
tijd
,
de helft minder
voorraad,

de helft minder
ruimte

en de helft minder
fouten

dan hun westerse concurrenten.

Ook bleken ze dubbel zo flexibel:
ze bouwden alles door elkaar.

Kortom: ze leverden betere kwaliteit
tegen lagere kosten.
Lean denken
Ga kijken bij andere afdelingen
Veel succes én plezier met jullie lean-reis!

Op naar het symposium.....
Full transcript