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CCPM - Método da Corrente Crítica / FAAP

Apresentação sobre o método da corrente crítica, desenvolvido por Eliyahu Goldratt, que foi o pai da Teoria das Restrições. Trata-se de um método de planejamento e controle de projetos baseado na filosofia das teorias das restrições.
by

Renato Branco

on 25 February 2015

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Transcript of CCPM - Método da Corrente Crítica / FAAP

Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica:
Introdução
Livro “Critical Chain” (Corrente Crítica), Inicialmente publicado em 1998 pelo físico israelense E. Goldratt, o mesmo autor de “The Goal” (A Meta)
Metodologia baseada na Teoria da Restrições (TOC)
Abordagem voltada para administração de prazos
De uma maneira simplista, diz que: "Um sistema é tão forte quanto o mais fraco de seus elos“
Desafia alguns paradigmas bastante "enraizados" no gerenciamento tradicional de projetos
Atua no planejamento e nos mecanismos de medição e controle, além de alguns comportamentos da equipe.
Renato H. F. Branco, MSc, PMP
renato@vinhabranco.com.br
renatohfbranco@ymail.com
www.vinhabranco.com.br

Variações de causa comum
(inerentes ao sistema, de origem estocástica – randômico – submetidos às leis do acaso);

Variações de causa especial
(responsabilidade do gerente / administração – ex: gerenciar a possível indisponibilidade de um colaborador específico e fundamental para o projeto – plano de gerenciamento de riscos);
Teoria do Conhecimento Profundo de Deming
Leis Estatísticas governam as Variações de Causa Comum
Ferramentas Utilizadas

Teoria das Restrições
Variações de Causa Comum
Leis Estatísticas
Restrição:
tudo aquilo que impede ou atrapalha o atingimento meta
Meta:
OBJETIVO!!!
“Qualquer sistema precisa ter uma restrição, caso contrário, suas entregas iriam aumentar sem limites ou iriam para zero”
Leach - 1999
PENSAMENTO TRADICIONAL (Visão Fragmentada):
As empresas são subdivididas em unidades e a soma destas unidades é que compõe o todo. Sendo assim, as melhorias locais vão, necessariamente, melhorar o desempenho global.
PENSAMENTO TOC (Visão Sistêmica):
O desempenho do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos e o ritmo será cadenciado pelo elemento do sistema que apresentar o menor desempenho – seu elo mais fraco.
X
Meta de um projeto...
RESTRIÇÕES EM PROJETOS:

A grande quantidade de trabalho que separa o estado atual da meta do projeto (Corrente Crítica);

Disponibilidade de recursos;

Restrições nas decisões de gerenciamento do negócio (ex: aceitar mais projetos que a capacidade de executar / entregar o resultado);
Variações de causa comum
(inerentes ao sistema, de origem estocástica – randômico – submetidos às leis do acaso);

Variações de causa especial
(responsabilidade do gerente / administração – ex: gerenciar a possível indisponibilidade de um colaborador específico e fundamental para o projeto – plano de gerenciamento de riscos);
Teoria do Conhecimento Profundo de Deming
Leis Estatísticas governam as Variações de Causa Comum
Premissa problemática:
"Toda atividade deve ter segurança adicionada em seu prazo!"

As estimativas, geralmente, são 90% a 95% seguras. E quanto maior a experiência, maior a segurança!

Tudo isso porque um prazo não cumprido leva a...
2. O gerente de projetos se lembra de atividades que excederam os prazos e adiciona segurança no próximo planejamento;
1. O executante irá informar um ciclo maior na próxima vez, esperando que não extrapole o tempo;
Mas, mesmo com segurança nas atividades, temos atrasos...
?
Síndrome do Estudante;
Lei de Parkinson;
Multitarefa;
Perda de foco;
Também impede que variações positivas seja aproveitadas
O trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. Mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para “terminar de completá-la”...
Cyril Northcote Parkinson
BRANCO (2010)
Planejamento para início mais cedo das atividades (divide o foco entre os caminhos não críticos e o caminho crítico/corrente crítica);

Mudança constante do caminho crítico durante o desenvolvimento do projeto;

Tentativas de utilizar, exclusivamente, a Análise de Valor Agregado (EVM) para controle do projeto (o EVM pode "esconder" um atraso quando os caminhos não críticos estão adiantados);
E como faremos para resolver os problemas?
Que tal, eliminarmos as causas?
Cortar 50% das estimativas dos prazos;

Realizar o desconflito dos recursos;

Iniciar as atividades o mais tarde possível
Mas, para cortarmos em 50% as estimativas dos prazos das atividades é preciso ter uma forte
relação de confiança
entre os envolvidos no projeto.
Todas as pessoas são boas – todos querem entregar seus resultados da melhor maneira possível e o mais rápido possível; elas só não querem ser penalizadas!
1. Os prazos “secos” somente serão atingidos em 50% dos casos - assim sendo, os colaboradores não podem ser penalizados caso não consigam cumprir com o prazo “seco” DA SUA ATIVIDADE;
O desempenho do projeto, como um todo, deve ser avaliado e o não cumprimento do prazo global deve ser evitado - a equipe toda será medida pelo desempenho
GLOBAL DO PROJETO
;
Assim, será combinado com o executante que:
2. Qualquer necessidade ou dificuldade, deve ser comunicada, o mais rápido possível, visando impactar o mínimo possível o projeto.
O executante receberá todo o apoio necessário para finalizar sua atividade;
3. Somos todos do mesmo time (todas as equipes devem trabalhar em busca da meta, mesmo que uma delas tenha atrasado uma entrega e outra tenha que ajudá-la);
4. Não existirá caça às bruxas (não existirá busca por culpados);
Em contrapartida, o executante se compromete a:
1. iniciar as atividades imediatamente após receber as informações das atividades predecessoras;
2. Trabalhar 100% do tempo na tarefa (não trabalhar em regime multitarefa);
3. Passar as informações para as atividades sucessoras assim que finalizar o seu pacote de trabalho;
Porém, segurança é importante!
Vamos, então, adicioná-la para proteger o que importa, ou seja, o resultado do projeto.
Caminho Crítico +
Desconflito de Recursos
=
CORRENTE CRÍTICA
!
?
Reduz os impactos em trabalhos já desenvolvidos;
Investimento de recursos somente quando é necessário;
Permite foco nas atividades importantes;
Evita a síndrome do estudante;
Vamos adicionar segurança na forma de:
Pulmão do projeto;
Pulmão de convergência;
Pulmão de capacidade;
Pulmão de recurso restritivo;
Pulmão de recursos;
Existem duas maneiras de se calcular os pulmões:
50% do total da segurança removida do caminho que estão protegendo;

o resultado da raiz da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa do caminho que estão protegendo;
Simples;
Prove pulmão suficiente;
Não permite utilizar variações conhecidas das tarefas;
Cria pulmões relativamente grandes;
Permite utilizar variações declaradas para cada atividade;
Pode gerar pulmões subestimados para projetos longos;
Assume que as variações são estocásticas (randômicas) e que na verdade, podem não ser (existem erros sistêmicos ou tendenciosos);
E qual utilizar?
Deve-se utilizar o mais robusto entre os dois resultados.
Criação da rede
Diagrama tradicional
1. Criar a rede e eliminar as seguranças
2. Começar o mais tarde possível
3. Identificar a Corrente Crítica
4. Criar o pulmão do projeto
5. Criar os pulmões de convergência
Gerenciamento dos pulmões
Tudo Ok!

Não precisamos fazer nada e vamos deixar a equipe trabalhar
Precisamos montar um plano de ação e deixá-lo de "stand-by".

Caso o projeto apresente uma tendência forte de entrar no vermelho ou entre no vermelho, vamos colocar o plano de ação em prática
Vamos colocar em prática o plano de recuperação, para levar o projeto para o amarelo ou verde.
Pergunta chave para o acompanhamento:
"
Quantos dias faltam para acabar a atividade?
"
Isso joga o foco dos envolvidos no projeto para o futuro.
Ambiente multiprojetos
Qual passa a ser a restrição?
A restrição passa a ser o recurso mais requisitado pelo portfólio, dada a carga de utilização dos recursos nos diferentes projetos.
1. Montar a corrente crítica para cada um dos projetos
2. Identificar o recurso restritivo
3. Desconflitar o recurso restritivo entre os diferentes projetos
4. Criar o pulmão de capacidade
5. Gerenciar por pulmões
A restrição passa a ser o recurso mais utilizado pelos projetos do portfólio da empresa.
Existe, ainda, um outro tipo de pulmão que também pode ser considerado: o pulmão de recurso restritivo
Alinhamento com a metodologia tradicional
A metodologia da Corrente Crítica é complementada pelas práticas tradicionais, através do gerenciamento de todas as demais áreas do conhecimento (inclusive de alguns aspectos da área de Gestão do Tempo!).
Termo de abertura do projeto;
Plano de gerenciamento do projeto;
WBS;
Definição das responsabilidades;
Sequenciamento de milestones;
Pacotes de trabalho;
Diagrama de rede do projeto;
Processos de monitoramento e controle do projeto;
Controle de mudanças do projeto;
Gerenciamento dos riscos do projeto (as variações de causa especial devem ser tratadas por um plano de gerenciamento de riscos; já as variações de causa comum são tratadas pelos pulmões do projeto);
Alinhamento Teoria das Restrições e Lean
Bibliografia
BARCAUI, André B. et al. Gerenciamento do Tempo em Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 168 p.
BARCAUI, André B., QUELHAS, O. Corrente Crítica: Uma Alternativa à Gerência de Projetos Tradicional. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção, Itajubá, n.2, p. 1-21, jul. 2004.
BRANCO, Renato Henrique Ferreira, Gestão do Temop em Projetos: Um Estudo Sobre a Metodologia da Corrente Crítica. Monografia de Pós Graduação em Gestão Estratégica de Projetos - FAAP. São José dos Campos, 2010.
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada à Gestão Empresarial. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008. 388 p.
COHEN, Izack; MANDELBAUM, Avishai; SHTUB, Avraham. Multi-Project Scheduling and Control: A Process-Based Comparative Study of the Critical Chain Methodology and Some Alternatives. Project Management Journal, n.2, v.35, p.39-50, jun. 2004.
GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crítica. 3 ed. São Paulo: Nobel, 2005. 272 p.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo: Educator, 1999. 385 p.
LEACH, Lawrence P.. Critical Chain Project Management Improves Project Performance. Project Management Journal, n.2, v.30, p. 39-51, jun. 1999.
LEACH, Lawrence P. Critical Chain Project Management. 2 ed. Boston: Artech House, 2005.
LEAN PRODUCTION - website: www.leanproduction.com. Acesso em: jan/2011.
LECHLER, T., Ronen B. and STOHR Edward A., Critical Chain: A New Project Management Paradigm or Old Wine in New Bottles?, Engineering Management Journal, Vol. 17 Issue 4, p45-58, 14p. 2005.
MICROSOFT – Microsoft Office Project 2007 – SP2 MSO: Microsoft Corporation, 2006.
NOGUCHI, J. C. Corrente Crítica – a Teoria das Restrições Aplicada à Gestão de Projetos. Cesubra Scientia – Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, Brasília, n. 1, v. 3, p.629-639, 2006.
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK®. 3 ed. Newton Square:PMI/Global Standard, 2004. 388 p.
WOEPPEL, Mark J. Projects in Less Time: A Synopsis of Critical Chain. Plano: Pinnacle Strategies, 2006. 126 p.
...é entregar o resultado do projeto
Evita a síndrome do estudante e a lei de Parkinson.
Evita a multitarefa nociva.
Evita a multitarefa nociva.
Evita a perda de foco
Uma Conversa Sobre os Fundamentos da Metodologia
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